2017年(nian)，詹(zhan)鯤(kun)傑(jie)第(di)一(yi)天(tian)走(zou)馬(ma)上(shang)任(ren)時(shi)
，作(zuo)為(wei)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)董(dong)事(shi)會(hui)主(zhu)席(xi)兼(jian)首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官(guan)

，他(ta)身(shen)穿(chuan)牛(niu)仔(zai)褲(ku)
，一(yi)反(fan)傳(chuan)統(tong)的(de)西(xi)裝(zhuang)革(ge)履(lv)，這(zhe)個(ge)細(xi)節(jie)被(bei)員(yuan)工(gong)視(shi)為(wei)變(bian)革(ge)的(de)信(xin)號(hao)。

可口可樂公司董事會主席兼首席執行官詹鯤傑（James Quincey）

    在精益創業思想的發源地矽穀，這裏的科技公司以更快速、更有效率
、更以消費者為中心而著稱，而這股勁風同樣刮到了亞特蘭大可口可樂公司總部所在地。

    上任第一年，詹鯤傑在投資者日發表了“全品類飲料”戰略（Beverages for Life）的演說，他沒有過多地談及產品，卻頻頻涉及數字時代的關鍵詞：“數字化”“根本性的改變”“社交媒體”,他把產品到消費者的距離從“觸手可及” 改為了“觸鍵可及”。

增長
、增長、增長！

    2018年，諾貝爾獎評審委員會把經濟學獎頒發給了保羅·羅默（Paul M.Romer）。羅(luo)默(mo)是(shi)新(xin)增(zeng)長(chang)理(li)論(lun)的(de)創(chuang)始(shi)人(ren)，他(ta)創(chuang)造(zao)的(de)內(nei)生(sheng)經(jing)濟(ji)增(zeng)長(chang)模(mo)型(xing)納(na)入(ru)了(le)知(zhi)識(shi)和(he)人(ren)力(li)資(zi)本(ben)的(de)因(yin)素(su)，強(qiang)調(tiao)創(chuang)新(xin)的(de)巨(ju)大(da)作(zuo)用(yong)，從(cong)而(er)擺(bai)脫(tuo)了(le)新(xin)古(gu)典(dian)增(zeng)長(chang)理(li)論(lun)中(zhong)經(jing)濟(ji)增(zeng)長(chang)由(you)人(ren)口(kou)自(zi)然(ran)增(zeng)長(chang)率(lv)所(suo)決(jue)定(ding)的(de)過(guo)氣(qi)學(xue)說(shuo)。

    在由新技術催生的增長中，人們已經很難去界定某項技術誕生的元年，直到這些技術披著蘋果、臉書（Facebook）、特斯拉（Tesla）、愛彼迎（Airbnb）的(de)外(wai)衣(yi)出(chu)現(xian)。與(yu)新(xin)技(ji)術(shu)相(xiang)匹(pi)配(pei)的(de)是(shi)新(xin)型(xing)的(de)組(zu)織(zhi)形(xing)式(shi)
，這(zhe)使(shi)得(de)企(qi)業(ye)的(de)適(shi)應(ying)力(li)和(he)敏(min)捷(jie)程(cheng)度(du)遠(yuan)超(chao)傳(chuan)統(tong)以(yi)規(gui)模(mo)和(he)交(jiao)易(yi)成(cheng)本(ben)取(qu)勝(sheng)的(de)大(da)公(gong)司(si)，在(zai)全(quan)新(xin)的(de)領(ling)域(yu)獲(huo)得(de)了(le)指(zhi)數(shu)型(xing)的(de)增(zeng)長(chang)。

    2020年8月28日，可口可樂公司正式宣布重組
，借助於技術創新、數字化轉型和管理變革，對組織架構進行調整
，致力於重塑可口可樂係統，從而進一步推進三年前啟動的“全品類飲料”戰略。

    不得不提的是，直到2019年nian第di四si季ji度du，可ke口kou可ke樂le公gong司si已yi經jing連lian續xu第di十shi個ge季ji度du實shi現xian或huo者zhe超chao過guo預yu定ding的de長chang期qi發fa展zhan目mu標biao。和he其qi他ta行xing業ye一yi樣yang，突tu如ru其qi來lai的de新xin冠guan疫yi情qing在zai一yi定ding程cheng度du上shang打da亂luan了le公gong司si的de發fa展zhan節jie奏zou。雖sui說shuo此ci次ci宣xuan布bu重zhong組zu不bu是shi旦dan夕xi之zhi間jian的de決jue策ce，而er是shi幾ji年nian來lai公gong司si持chi續xu精jing益yi化hua、數字化後確認的方向，但疫情著實加速了組織轉型的進度

，也再次反映了管理層變革的決心。

 說起可口可樂公司，最大的優勢是規模。公司業務遍布全球200多個國家和地區，擁有約225個裝瓶合作夥伴，2700萬個客戶網點，覆蓋20個不同的渠道，產品服務惠及全球13億消費者。自2007年以來，旗下價值數十億美元的品牌數量翻了一倍。

    然而
，當人口的自然增長以及新興市場不再是推動企業增長的重要引擎時，潛在的增長機會又在哪裏
？

    這些機會實則蘊藏在精細化的運營中，一是在存量市場爭奪更多的消費者，二是爭奪個體消費者一天“8瓶飲料”的占比
，這“8瓶飲料”可能是由茶、咖啡
、營養飲品、果汁
、牛奶

、植物飲料、瓶裝水等品類中的任何一種或幾種產品組成。實現這一目標依靠的不僅僅是產品創新，更是要借助數字化工具來理解消費者“一人千麵”的需求，而與之相關的知識、人力資本以及創新正是羅默所指的新增長的來源。

    所有的公司當前都在麵對一個不容忽視的挑戰——零售升級。工業化帶來的是生產規模的優勢
，然而信息化帶來的卻是個性化
、多樣化,這給可口可樂公司傳統的生產和服務模式帶來不小的挑戰。

    可口可樂公司未來麵對的不僅僅是物理世界2700萬個客戶網點的管理，而是由物理世界和虛擬世界共同構成的13億+xiaofeizhezhongduan，wuluntamenchuxianzainageduankou，kekoukelegongsiyaozuodeshijiangmeiyicigoumaidoubianchengyicitiyan，bingqiechengweixiayicigoutongdeqidian，erzhexuyaoyigegaodulingminqielinghuodezuzhijiti。

應勢而動

    “朝菌不知晦朔,蟪蛄不知春秋。”百年企業的優勢在於曆經四時風霜

，慣於環境的變化，可口可樂公司有一句話叫“Kiss the Past Hello”（鑒古知今），意即總結過往的成敗得失為明日指路。這與夏生秋死，隻知當下不預未來的蟪蛄（知了）截然相反。

    可口可樂公司在調研中發現，消費者的偏好變了。他們關注飲料的成分，要求更低糖、更有機、更(geng)自(zi)然(ran)，甚(shen)至(zhi)關(guan)注(zhu)原(yuan)料(liao)產(chan)地(di)。這(zhe)樣(yang)的(de)變(bian)化(hua)無(wu)分(fen)成(cheng)熟(shu)市(shi)場(chang)還(hai)是(shi)新(xin)興(xing)市(shi)場(chang)，像(xiang)一(yi)股(gu)深(shen)海(hai)潛(qian)流(liu)，衝(chong)擊(ji)著(zhe)傳(chuan)統(tong)的(de)消(xiao)費(fei)觀(guan)和(he)飲(yin)食(shi)觀(guan)，某(mou)些(xie)飲(yin)料(liao)品(pin)類(lei)和(he)某(mou)些(xie)品(pin)類(lei)中(zhong)的(de)產(chan)品(pin)因(yin)此(ci)而(er)淡(dan)出(chu)
，而(er)一(yi)些(xie)新(xin)品(pin)類(lei)在(zai)茁(zhuo)壯(zhuang)成(cheng)長(chang)。

    同時，消費者的購物行為也在發生改變。他們會在意購買的渠道、購買的便利性和體驗感
，影響他們做出行為改變的不再是傳統意義上的“權威”，而可能是來自社交媒體的一個評價，或是朋友圈不經意的一句話。

    新xin文wen明ming誕dan生sheng之zhi初chu
，總zong是shi能neng吸xi引yin那na些xie最zui先xian渴ke望wang改gai變bian的de人ren群qun，而er後hou漸jian成cheng大da勢shi
，那na些xie因yin循xun守shou舊jiu者zhe漸jian漸jian因yin失shi勢shi而er沒mei落luo。這zhe一yi情qing形xing正zheng發fa生sheng在zai數shu字zi文wen明ming的de遷qian徙xi中zhong。

    早在數年前
，可口可樂公司已經在著手進行“數字遷徙”。gongsibujinshiyongshujulailejieshuizaitanluntamendechanpin，yijizainalitanluntamendechanpin
，hailiyongzhexieshujuzaishidangdeshijianfabuxiangguanneirong
，bingjilixiaofeizhecanyuneirongchuangjian。gongsifaxian，zaijihusuoyoupinpaizhong

，xiaofeizhechuangzaodegushishuliangdouchaoguolegongsichuangzaodegushi。dongtaigushibeihoudeguanjianqudonglishijishu。kekoukelegongsiyanjiuxiaofeizhehoufaxian，pinpaiyutamenchanshenggongmingdedifangshiliantongxingheqingganlianxi。

    可口可樂公司手頭擁有大量的數據，這些數據來源於銷售終端、自動售貨機、生產和分銷渠道以及用戶反饋，事實上，可口可樂公司正是大數據指導戰略決策的早期采用者之一。

    可口可樂首席數字官大衛•戈德曼（David Godsman）曾在2018年Adobe峰會上談到公司為期五年的數字化轉型之旅。

    他談到，消費者選擇參與的方式在改變

，這些方式有移動、計算機、社交
、增強現實
、虛擬現實、語音……canyufangshidegaibianhuimoqupinpaizaichuantongqudaodenuli，yinci，chuantongdepinpaiyingxiaorenyuanxuyaochengweiquanxintiyandezhizaozhe，bingqieyijieranbutongdefangshiqusikaoshijie。

    為了將傳統的實體企業轉變為數字第一的企業，可口可樂確定了四個關鍵領域：

·體驗轉型：為消費者和零售客戶創造更為個性化的體驗；

·運營轉型：借助數據和技術從公司內部或加速或移除一些流程，最終清除運營障礙
；

·業務轉型：在外因迫使公司變革之前，內部先行顛覆

；

·文化轉型：撕去傳統消費品公司的標簽。

    因為突發的新冠疫情，這一次的“商業遷徙”被提速了。為了有效地推進變革，公司製定了“布局未來
，強勁崛起”（Emerge Stronger）的策略
，通過組織架構的變革來有效保障五大目標：

 “對可口可樂公司而言，我們要思考的是，當全球GDP水平恢複至2019年水平時，我們公司整體是否比以往有所提升？我們是否擁有更多的消費者
、更高的市場份額、genghaodexitongyeji？womenshifouyuliyixiangguanfangjianlilegengmiqiedehudong？qiyeneibushifougengjinmihulian？zaiquanqiujingjihuifuzhiyiqingqianshuipingshi，womenshifounengbiandegengjiaqiangda？”詹鯤傑在巴克萊（Barclays）全球消費者大會上這樣闡釋可口可樂公司加速推動變革的用意。

布局未來，全新戰略強勁崛起

    從此岸到彼岸，從現在到未來，有著130餘年曆史，能夠“鑒古知今”的可口可樂公司勾畫了一張怎樣的變革藍圖？

    以下兩張圖簡明清晰地勾勒出可口可樂公司未來的走向。

圖一：到下一個階段的增長旅程

圖二：加速戰略執行

　可口可樂公司規劃的五個優先目標將帶來哪些實質性的改變呢？

01

優化品牌組合

    可口可樂公司目前擁有400個品牌，其中的50%占據收入的98%，在餘下的50%品牌中，有些很長一段時間在規模和成長性上都沒有顯著貢獻
，但都占據著資源。

    公司高層已經在規劃給品牌做減法，新冠疫情的爆發正是精簡品牌的良機，公司順勢淘汰了表現不佳的TaB低糖蘇打水和ZICO椰子水，也淘汰了一些僵屍品牌。

    反過來，一些核心品牌與核心SKU在zai疫yi情qing期qi間jian得de到dao了le加jia強qiang。今jin年nian，即ji便bian在zai疫yi情qing高gao峰feng期qi，可ke口kou可ke樂le公gong司si在zai中zhong國guo市shi場chang的de業ye績ji表biao現xian也ye十shi分fen亮liang眼yan。公gong司si重zhong點dian關guan注zhu汽qi水shui品pin類lei，該gai品pin類lei在zai第di二er季ji度du增zeng長chang了le14%，其中可口可樂品牌表現最優
，零糖可樂銷量增長顯著。另外，可口可樂公司持續在中國市場推進“全品類飲料”戰略，在新品研發、品類拓展和渠道開拓方麵都取得了可觀的進展，僅2020年第二季度就推出了十餘款新品，包括COSTA即飲和膠囊咖啡產品，Innocent鮮打原果等。

可口可樂中國產品全家福

    詹鯤傑提到，在目前擁有的400個主品牌中，一半以上是單一國家品牌，幾乎沒有規模。這些品牌隻占總收入的2%

，增(zeng)速(su)低(di)於(yu)公(gong)司(si)平(ping)均(jun)水(shui)平(ping)。作(zuo)為(wei)全(quan)球(qiu)投(tou)資(zi)組(zu)合(he)更(geng)新(xin)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)，公(gong)司(si)將(jiang)優(you)先(xian)考(kao)慮(lv)具(ju)有(you)最(zui)大(da)增(zeng)長(chang)潛(qian)力(li)和(he)規(gui)模(mo)的(de)領(ling)先(xian)品(pin)牌(pai)。同(tong)時(shi)，公(gong)司(si)也(ye)注(zhu)重(zhong)培(pei)育(yu)發(fa)展(zhan)一(yi)些(xie)目(mu)前(qian)雖(sui)小(xiao)，但(dan)卻(que)極(ji)具(ju)前(qian)景(jing)的(de)品(pin)牌(pai)
，比(bi)如(ru)繼(ji)續(xu)擴(kuo)大(da)Topo Chico等新興品牌的規模。

    可口可樂公司全球創新和營銷運營主管凱斯·科澤（Cath Coetzer）說，“削減品牌是為了推動影響力和增長，持續追隨消費者，有目的地決定哪些品牌值得投資。”

    可口可樂公司將品牌劃分為三個等級——“探索者”
、“挑戰者”和“領導者”，三者是一個有機的組合。所有的品牌未來都是向“領導者”地位衝刺，但是公司會麵向未來市場培育一些有機會的“探索者”品牌，形成一個有成長性的品牌梯隊。而能否成為真正有質量的“領導者”品牌，“探索者”必須通過“挑戰者”階段的檢驗。

   “探索者”成功的標準是其快速成長性，能夠快速獲得消費者的認同，在某個領域掀起波瀾。“挑戰者”成功的標準是能夠獲得足夠的市場份額

，並且隨著時間的推移，有潛質成為“領導者”。能夠成為“領導者”的品牌
，不僅有規模
，還要有經濟性和利潤。

    詹鯤傑說：“我們的目標是建立一個廣泛的各類‘領導者’品牌的組合

，選擇優先發展的品牌可以確保在付出同樣的時間、金錢和精力時，得到最優的回報。”

02

貫徹“創新有道”策略，提升營銷效果

    創新在“全品類飲料”戰略中至關重要。詹鯤傑認為
，最好的前進道路是有選擇性地投資更強大、更具規模的目標
，有規劃地進行嚐試，把具有探索性質的品牌一路往市場的“挑戰者”和“領導者”的方向培育。

    隨著創新的深化，可口可樂不斷地提高創新的標準——招募新的消費者，增加消費頻率或是提高利潤率。

    在全球範圍內，可口可樂正在抓住一些持續性的機遇，比如一些地區出現減糖產品的高潛力的投資機會，美國市場AHA風味起泡水在頭18周的零售市場份額達到兩位數。隨著消費者對健康、安全和衛生的重視，在功能性和非接觸式解決方案方麵也出現了創新的賽道。可口可樂公司會將產品
、baozhuangheshebeizhiyuchuangxindehexindiwei。meiguoyijingtuichuwujiechushiyinliaoshebei
，xiaofeizhezaigezideshoujishangcaozuo
，jimiaozhonghouchuyinliao，wuxuchuangjianzhanghu
，yewuxuxiazaiyingyongchengxu。

03

提升收入增長管理能力（RGM）及執行能力

    可ke口kou可ke樂le公gong司si正zheng在zai部bu署shu收shou入ru增zeng長chang管guan理li能neng力li和he執zhi行xing能neng力li

，以yi此ci適shi應ying不bu斷duan變bian化hua的de渠qu道dao動dong態tai。考kao慮lv到dao宏hong觀guan經jing濟ji的de壓ya力li和he疫yi情qing的de持chi久jiu性xing，讓rang消xiao費fei者zhe買mai得de起qi想xiang要yao的de飲yin料liao
，這zhe一yi點dian正zheng變bian得de越yue來lai越yue重zhong要yao。

    公(gong)司(si)正(zheng)在(zai)通(tong)過(guo)市(shi)場(chang)細(xi)分(fen)來(lai)提(ti)供(gong)各(ge)種(zhong)預(yu)算(suan)的(de)產(chan)品(pin)。收(shou)入(ru)增(zeng)長(chang)管(guan)理(li)的(de)方(fang)式(shi)多(duo)種(zhong)多(duo)樣(yang)
，或(huo)者(zhe)借(jie)助(zhu)利(li)潤(run)更(geng)為(wei)豐(feng)厚(hou)的(de)渠(qu)道(dao)，或(huo)者(zhe)是(shi)提(ti)供(gong)高(gao)檔(dang)包(bao)裝(zhuang)的(de)產(chan)品(pin)來(lai)創(chuang)造(zao)價(jia)值(zhi)。

    收(shou)入(ru)增(zeng)長(chang)管(guan)理(li)不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)價(jia)格(ge)的(de)問(wen)題(ti)，它(ta)涉(she)及(ji)為(wei)價(jia)值(zhi)鏈(lian)各(ge)環(huan)節(jie)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)提(ti)供(gong)一(yi)係(xi)列(lie)的(de)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)
，以(yi)此(ci)維(wei)持(chi)和(he)擴(kuo)展(zhan)消(xiao)費(fei)群(qun)體(ti)。例(li)如(ru)在(zai)拉(la)丁(ding)美(mei)洲(zhou)推(tui)出(chu)可(ke)重(zhong)複(fu)灌(guan)裝(zhuang)的(de)產(chan)品(pin)
，在(zai)日(ri)本(ben)推(tui)出(chu)比(bi)500毫升可樂包裝更大和更小的產品，它還包括幫助裝瓶合作夥伴建立快速反應能力，幫助雜貨店
、小型獨立門店以及各種食品服務店恢複營業。

    可口可樂公司的數字化能力是以建立全渠道銷售、效率和數據分析為目標。僅在今年第二季度
，myCoke數字平台在美國就增加了8000gezhongduan，weiguketigongwujiechufuwu。ladingmeizhouzhengzaichangshijianshezhenduixiaofeizhededaojiayewushuzipingtai，dangrixiadan，yirikeda，rujinpingtaishangyijingjujileyibaiduowandejiatingyonghu，qudeleliangweishudegaochengchang。

04

增強係統協作
，強化供應鏈效率

    yaoshixianshangshujucuo
，quanqiuxitongdeliantongxing，gongyinglianshangdejinmihezuobiandeyouweizhongyao。youguimohuahexitongxingdailaidehaochushi，butongdiquchuxiandezuijiashijianjihuideyizaiqitadiquxunsutuiguang，zaiquanxitongfanweineishixiangengkuaidezengchang。

05

組織進化
，投資全新的能力

    自從提出“全品類飲料”戰略後，可口可樂的組織架構正在從複雜的三維結構向互聯結構轉變
，提升靈活性，並使得規模最大化。

    互聯組織的優勢是數據、資源在各個節點流通，人人皆可創造，人人皆可分享，打通組織內外部的協作。

    雖sui然ran公gong司si連lian續xu十shi個ge季ji度du的de增zeng長chang被bei疫yi情qing打da斷duan，未wei來lai增zeng長chang挑tiao戰zhan重zhong重zhong，但dan是shi在zai經jing過guo一yi係xi列lie的de加jia速su變bian革ge後hou
，一yi些xie令ling人ren鼓gu舞wu的de跡ji象xiang正zheng在zai出chu現xian。詹zhan鯤kun傑jie在zai巴ba克ke萊lai全quan球qiu消xiao費fei品pin大da會hui上shang說shuo：“我們需要集中精力進行顛覆性創新……這對我們來說是一個絕佳的機會
，可以加快對投資組合的管理……我們相信
，當走出這場危機時，我們將建立更為強大的品牌。”

服務戰略目標，向互聯組織進發

    chuantongdejinzitashidecengjizuzhizhengzaibeiwajie，zhegeyuanyugongyehuashidaiximidelaodongfengonghedaguimojixiehuashengchandezuzhixingshijianghuaqiexiaolvdixia，erhulianzuzhihuoshiwangluozuzhidechuxianzerangqiyebianchengyigeyouxuduozhishijiedianhefankuijiedianzuchengdedongtaiwangluo

，jiasuduishichangdefanying。

    在(zai)互(hu)聯(lian)組(zu)織(zhi)中(zhong)
，企(qi)業(ye)與(yu)用(yong)戶(hu)的(de)關(guan)係(xi)不(bu)會(hui)隨(sui)著(zhe)銷(xiao)售(shou)而(er)中(zhong)止(zhi)
，相(xiang)反(fan)這(zhe)是(shi)新(xin)一(yi)輪(lun)優(you)化(hua)升(sheng)級(ji)的(de)開(kai)始(shi)，組(zu)織(zhi)用(yong)快(kuai)速(su)的(de)迭(die)代(dai)能(neng)力(li)來(lai)應(ying)對(dui)個(ge)性(xing)化(hua)的(de)社(she)群(qun)經(jing)濟(ji)，在(zai)特(te)定(ding)時(shi)空(kong)中(zhong)滿(man)足(zu)“一人千麵”的精準需求，未來企業的增長正是來自於對消費者個性化需求的洞察。

    可口可樂規劃的互聯組織具有如下特征：

可口可樂為實現上述目標
，在組織結構上是怎樣調整的呢？

    具體而言，可口可樂公司全新的組織架構由運營事業部
、品類部門、職能部門和平台服務組織構成。

  ·運營事業部 是shi一yi個ge內nei部bu高gao度du互hu聯lian的de組zu織zhi
，主zhu要yao專zhuan注zhu於yu區qu域yu和he地di方fang執zhi行xing。原yuan有you的de十shi七qi個ge業ye務wu單dan元yuan將jiang精jing簡jian成cheng為wei九jiu個ge全quan新xin的de運yun營ying事shi業ye部bu。新xin成cheng立li的de各ge運yun營ying事shi業ye部bu將jiang高gao度du互hu聯lian，結jie構gou上shang更geng具ju一yi致zhi性xing，避bi免mian資zi源yuan浪lang費fei並bing能neng夠gou更geng快kuai地di推tui廣guang新xin產chan品pin。

    可口可樂大中華區成為九大運營事業部之一。聞笛（Vamsi Mohan Thati）出任大中華區總裁。聞笛在可口可樂公司係統內擁有超過20年的豐富經驗，在運營、市場執行和綜合管理方麵擔任過諸多領導職位
，此前曾擔任可口可樂南太平洋業務單元總裁。

可口可樂大中華區總裁聞笛先生（Vamsi Mohan Thati）

    從公司結構來看，可口可樂公司曾有多達20個擁有完整市場團隊的運營事業部。此次重組中，公司以消費者集群作為設立運營事業部的首要依據
，強化“贏得更多消費者”這一策略
，精減後
，全球運營事業部的數量從十七個減少至九個。

    重組後的可口可樂公司將實施更現代化的營銷模式，觸達消費者
，與消費者充分互動，從而切實提高營銷的有效性。

    ·品類部門 與運營事業部協同合作，共同推動創新、營銷效率和有效性。品類分類包括可口可樂，風味汽水

，瓶裝水、運動飲料
、咖啡和茶

，營養飲品、果汁、牛奶和植物飲料，以及其他新品類。

    在zai之zhi前qian的de組zu織zhi架jia構gou中zhong，可ke口kou可ke樂le歸gui屬shu於yu汽qi水shui品pin類lei
，重zhong組zu後hou可ke口kou可ke樂le將jiang單dan獨du成cheng為wei品pin類lei部bu門men中zhong的de單dan獨du品pin類lei。在zai原yuan本ben的de組zu織zhi架jia構gou中zhong，負fu責ze汽qi水shui品pin類lei的de團tuan隊dui將jiang幾ji乎hu所suo有you時shi間jian精jing力li都dou投tou入ru到dao可ke口kou可ke樂le這zhe一yi品pin牌pai，忽hu略lve了le芬fen達da和he雪xue碧bi。這zhe兩liang個ge品pin牌pai若ruo是shi在zai其qi他ta公gong司si，足zu可ke以yi成cheng為wei主zhu打da產chan品pin，但dan是shi在zai可ke口kou可ke樂le公gong司si，資zi源yuan分fen配pei上shang隻zhi能neng位wei列lie第di二er和he第di三san。

全球飲料行業最快速的全自動化易拉罐飲料生產線

    重組後的品類部門將能為每個品類製定清晰的策略。可口可樂在全球可樂產品中的市場份額超過50%
，處於優勢領導地位
，因此會繼續推進目前的策略。而芬達、雪碧或其他品類則需要有針對性地匹配策略。全新品類部門的設置將更好地助力這些策略的實施。

    tongshi，kekoukelehuiconggongsicengmianlaituidongyishangbiange，jinengchixujinxingbentuchuangxin，younengjujiaoquanqiufanweineijuyouguimoxiaoyingdezuijiashijian。shixianguifanhuaheminjiexingdepingheng，zheliangzhejimaodunyoutongyi，xuyaozuzhinenggoubuduanhuiguzongjie
、優化流程

，既能找到敏捷創新的機會加以實施推進，同時用“創新有道”的(de)策(ce)略(lve)去(qu)拓(tuo)展(zhan)這(zhe)一(yi)創(chuang)新(xin)的(de)規(gui)模(mo)化(hua)能(neng)力(li)，爭(zheng)取(qu)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)，從(cong)而(er)實(shi)現(xian)規(gui)模(mo)化(hua)的(de)經(jing)濟(ji)價(jia)值(zhi)。可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)追(zhui)求(qiu)的(de)創(chuang)新(xin)，是(shi)真(zhen)正(zheng)能(neng)夠(gou)為(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)帶(dai)來(lai)價(jia)值(zhi)的(de)顛(dian)覆(fu)式(shi)創(chuang)新(xin)，同(tong)時(shi)也(ye)是(shi)能(neng)為(wei)公(gong)司(si)創(chuang)造(zao)規(gui)模(mo)化(hua)經(jing)濟(ji)價(jia)值(zhi)的(de)創(chuang)新(xin)。

·職能部門 致力於為全球項目提供戰略、管理和規模化的服務，主要包括財務部
，人力資源部，法務部
，市場部，公共事務
、企業傳訊及可持續發展

，戰略夥伴關係
，以及技術和創新。

·平台服務組織 ciciquanxinshelidepingtaifuwuzuzhichangshideshiweifenbuzaiquanqiudegongsitigonggongxiangfuwumoshi，conggegediquyunyingshiyebuzhongchoutiaochubufenshiwu，jiangqizaipingtaifuwuzuzhizhongjinxingbiaozhunhua
，congerchuangzaogengduojiazhi。pingtaifuwuzuzhidezhinengbaokuoshujuguanli、消費者分析
、電子商務和社交/數(shu)字(zi)中(zhong)心(xin)，其(qi)中(zhong)有(you)部(bu)分(fen)服(fu)務(wu)是(shi)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)攜(xie)手(shou)裝(zhuang)瓶(ping)合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)共(gong)同(tong)創(chuang)建(jian)的(de)。全(quan)新(xin)的(de)平(ping)台(tai)服(fu)務(wu)組(zu)織(zhi)不(bu)僅(jin)能(neng)服(fu)務(wu)於(yu)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)，更(geng)能(neng)為(wei)整(zheng)個(ge)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)公(gong)司(si)係(xi)統(tong)帶(dai)來(lai)更(geng)多(duo)價(jia)值(zhi)。

    zhengtieryan
，quanxindezuzhijiagoushiweilefunengweilaizengchangsuosheji
，zhongzuhoudesidabumenjianggaoduhulianhutong
，shikekoukelegongsichengweiyigegengjiaminjiegaoxiaodezuzhi。

    可口可樂公司自1886年成立以來，曆經130多年的發展
，始終處於成長階段
，這不得不說是源於公司重視持續增長的基因。

    可口可樂全球設計副總裁詹姆斯·索默維爾（James Sommerville）說：“這個星球上的每個人都有權與可口可樂合作並重新想象‘體驗’這個詞。它從包裝、產品開始

，並著眼於從曆史中進一步發展出故事。”

    首席數字官戈德曼說：“可ke口kou可ke樂le是shi一yi家jia轉zhuan型xing中zhong的de公gong司si，數shu字zi化hua使shi我wo們men能neng夠gou大da規gui模mo地di將jiang這zhe些xie體ti驗yan帶dai給gei大da眾zhong
，而er這zhe需xu要yao技ji術shu來lai實shi現xian。最zui終zhong，我wo們men將jiang未wei來lai視shi為wei一yi個ge與yu消xiao費fei者zhe共gong同tong創chuang造zao的de公gong司si。”

    從cong人ren類lei起qi源yuan開kai始shi

，病bing毒du便bian與yu人ren類lei協xie同tong進jin化hua
，自zi然ran界jie在zai毀hui滅mie的de同tong時shi也ye在zai創chuang造zao。毫hao無wu疑yi問wen，危wei機ji過guo後hou，世shi界jie將jiang變bian得de不bu同tong，未wei來lai比bi以yi往wang任ren何he時shi候hou都dou來lai得de更geng快kuai。始shi於yu2020年的組織再造，也許會成為可口可樂公司下一個百年的起點