唐朝時，茶葉成為了我們的國飲，並隨著絲綢之路走向海外，風靡世界。一個極冷的知識是，促使美國獨立的導火索「波士頓傾茶事件」中，傾倒的正是福建武夷紅茶。
但曆史仿若一個輪回：西方的“國飲”咖啡走進了中國，並開創了一個3000億的市場。而在這其中，曾一度占據咖啡市場50%以上份額的星巴克，無疑是這一章故事中的主角。
圍繞它的不乏爭議。早在13年時，央視新聞就調查了一杯354毫升拿鐵咖啡的價格：
北京：27元人民幣；
英國倫敦：24.25元人民幣；
美國芝加哥：19.98元人民幣；
印度孟買：14.6元人民幣。
彼時的新聞截圖
誠然，站在商業的角度，跨區域連鎖的單品價格往往和物流、供應鏈、人力成本等多種因素相關，可能簡單的價格對比並不能說明什麼。但央視也並非無的放矢，他們選取的城市很微妙地揭示了一個真相——無論順境還是逆境，無論貧窮還是富有，星巴克在中國的價格就是要貴一些。
眾zhong所suo周zhou知zhi，這zhe份fen溢yi價jia背bei後hou隱yin藏zang的de是shi星xing巴ba克ke成cheng功gong的de品pin牌pai輸shu出chu。在zai咖ka啡fei並bing不bu普pu及ji的de那na些xie年nian，星xing巴ba克ke憑ping借jie優you質zhi的de品pin牌pai效xiao應ying獲huo取qu廉lian價jia甚shen至zhi免mian費fei的de門men店dian租zu金jin合he約yue，據ju蛋dan解jie創chuang業ye統tong計ji，僅jin房fang租zu一yi項xiang，星xing巴ba克ke相xiang對dui於yu小xiao品pin牌pai，成cheng本ben至zhi少shao能neng降jiang低di15%左右。
比起賣咖啡，星巴克更像是一個KOL生意。
而從宏觀角度看，雖然有不少品牌號稱要打倒星巴克，但他們往往會忽略一個問題：入華20年來，星巴克綁定商業地產、打造“第三空間”、搭上中國的城市化紅利……單純的商業競爭根本不可能動搖星巴克的增長。
圖源於百度搜索「打敗星巴克」的結果
dangran，yixieduzhegujizaixinlifanbobingdianmingruixingle，suiranjiejucandan，danruixingqueshizaiduanshijianneidazaoleyigeshuzihuatixibingkuaisukuozhang，shishizaizaidigeilexingbakeyimengun：瑞幸呼風喚雨的2018年，也是星巴克在華銷售額慘慘戚戚的一年，從8%的高增速一路下滑，第一季度下滑為6%、第二季度下滑為4%、第三季度下滑為-2%。
但不妨深思這一現狀：雖然瑞幸倒下了，但數字巨頭騰訊投資Tim Hortons咖啡、中石化推出加油站咖啡品牌“易捷咖啡”、老塞咖啡聯手雲徙科技……山雨欲來風滿樓，星巴克所要麵臨的挑戰，真的可以單純地定義為商業競爭嗎？
不，是數字化的浪潮正襲來。
01
商業世界的千年未有之變局
據調皮電商報道，騰訊副總裁、智慧零售負責人林璟驊把過去商業的變化分為三個類型：
第一，在實體零售時期，零售以“場”為連接，各個門店就是零售的“場”，企(qi)業(ye)經(jing)營(ying)是(shi)圍(wei)繞(rao)著(zhe)線(xian)下(xia)開(kai)品(pin)牌(pai)店(dian)為(wei)中(zhong)心(xin)來(lai)運(yun)作(zuo)，所(suo)以(yi)招(zhao)商(shang)加(jia)盟(meng)非(fei)常(chang)關(guan)鍵(jian)，所(suo)謂(wei)的(de)品(pin)牌(pai)，隻(zhi)要(yao)招(zhao)商(shang)加(jia)盟(meng)大(da)會(hui)開(kai)的(de)成(cheng)功(gong)，這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)就(jiu)做(zuo)起(qi)來(lai)了(le)。但(dan)是(shi)，互(hu)聯(lian)網(wang)時(shi)代(dai)的(de)到(dao)來(lai)，給(gei)了(le)他(ta)們(men)很(hen)大(da)的(de)打(da)擊(ji)。
第二，在傳統互聯網時代，平台零售是最核心的，比如阿裏京東，占據了線上市場的90%。
平(ping)台(tai)零(ling)售(shou)有(you)一(yi)個(ge)很(hen)大(da)的(de)特(te)點(dian)，是(shi)以(yi)貨(huo)品(pin)為(wei)連(lian)接(jie)點(dian)，企(qi)業(ye)經(jing)營(ying)是(shi)圍(wei)繞(rao)著(zhe)做(zuo)爆(bao)款(kuan)搞(gao)大(da)促(cu)為(wei)軸(zhou)心(xin)來(lai)運(yun)作(zuo)，所(suo)以(yi)，做(zuo)電(dian)商(shang)，就(jiu)是(shi)做(zuo)爆(bao)款(kuan)，不(bu)會(hui)做(zuo)爆(bao)款(kuan)，不(bu)會(hui)搞(gao)電(dian)商(shang)節(jie)日(ri)，你(ni)就(jiu)做(zuo)不(bu)好(hao)電(dian)商(shang)。
但這個時代也有大缺陷：線上與線下的經營是割裂的，渠道衝突很嚴重。
第三，到了移動互聯網的社交時代，是用“觸點”連接用戶，企業經營要以數字化客戶為中心。
正是這種變革，擊中了星巴克的軟肋。
如(ru)今(jin)互(hu)聯(lian)網(wang)外(wai)賣(mai)已(yi)經(jing)成(cheng)為(wei)了(le)一(yi)個(ge)極(ji)其(qi)常(chang)見(jian)的(de)場(chang)景(jing)，或(huo)許(xu)少(shao)有(you)人(ren)會(hui)記(ji)得(de)，即(ji)使(shi)在(zai)餓(e)了(le)麼(me)和(he)美(mei)團(tuan)崛(jue)起(qi)的(de)那(na)些(xie)年(nian)，星(xing)巴(ba)克(ke)仍(reng)舊(jiu)是(shi)十(shi)分(fen)抗(kang)拒(ju)展(zhan)開(kai)外(wai)賣(mai)業(ye)務(wu)的(de)，但(dan)外(wai)賣(mai)卻(que)是(shi)部(bu)分(fen)人(ren)的(de)剛(gang)需(xu)，因(yin)此(ci)一(yi)度(du)有(you)人(ren)專(zhuan)門(men)去(qu)做(zuo)星(xing)巴(ba)克(ke)代(dai)購(gou)。
當時星巴克對外的口徑是保持口味，秉持初心，不想被外送影響了咖啡的口感（但後來我們也知道了，瑞幸襲來，星巴克轉頭就和餓了麼合作了）。其背後實質是這樣的一種心態：
以場為中心，至於數字化，隻是一種服務於現有業態的工具。
當然這可能也是當前許多人的想法，我們暫且拋開對錯，隻談星巴克在保持這種心態的時期（約2018年以前），他們到底出了什麼問題？
第一個要了解的事實是：星巴克並不是沒有展開數字化，相反精英管理層對此事還真的挺積極的。
舉三個例子：
「1」早在2012年，星巴克的APP就上線了。手機用戶可通過掃描二維碼或發送手機短信至指定號碼下載App，安裝後便可通過App查詢所在地附近的星巴克門店，管理個人的星享卡賬戶，以及獲取關於星巴克咖啡最新促銷活動信息等。
「2」2014年，首席數字官亞當·布洛特曼（Adam Brotman）證zheng實shi，從cong今jin年nian晚wan些xie時shi候hou開kai始shi，星xing巴ba克ke將jiang支zhi持chi手shou機ji應ying用yong訂ding購gou咖ka啡fei，允yun許xu顧gu客ke到dao店dian自zi取qu。星xing巴ba克ke在zai其qi位wei於yu西xi雅ya圖tu市shi的de總zong部bu內nei建jian立li模mo擬ni店dian測ce試shi這zhe項xiang服fu務wu，這zhe裏li麵mian涉she及ji許xu多duo細xi節jie，比bi如ru測ce試shi不bu同tong的de咖ka啡fei的de冷leng卻que時shi間jian。該gai項xiang目mu背bei後hou的de團tuan隊dui來lai自zi店dian麵mian運yun營ying到daoIT技術的各個部門的員工，他們跟布洛特曼每周會麵一次。
在當時，已經有1000萬顧客使用星巴克的應用付費買咖啡和食物。
「3」2017年2月，星巴克首發“用星說”，用戶可以直接在微信上購買一杯咖啡並附帶上文字、圖片或者視頻祝福送給微信好友——每次贈禮平均花費時間不到一分鍾，星巴克提供的近5個月來的監測數據顯示，最活躍的一位用戶通過“用星說”送出343份禮物。
如果站在2018年這個時間節點上看星巴克，在線上，自建獨立的私域流量載體（APP）；在線下，用IT技術優化門店服務；在互聯網社交領域，用精美的設計打造咖啡的社交屬性。試問一句，誰不認為星巴克是數字化領域的佼佼者？
可第二個事實又很明確：
這一切，都沒能讓星巴克抵抗數字化浪潮的衝擊。在2018財年第三季度，星巴克在中國市場出現九年來首次同店銷量和營業利潤率下跌。
我們可以輕飄飄的總結為：以場為中心的數字化是失敗的，要以人為中心。
然而到底怎麼做？
上文所提到的林璟驊的演講中，他認為要做好兩件事：一是“現有業態的客流數字化”，二是“.com 2.0”。星巴克在2018年以前的努力，可以說是做好了前者，但卻沒有做好後者——
02
“.com 2.0”場景和觸點的數字化救贖
如果要用一個通俗的方式去概括"以人為中心"，或許可以總結為兩件事：
一是發散，圍繞用戶開拓多元化觸點；
二是歸攏，將所有觸點數據統一在同一個線上體係中。
我們先說星巴克在經曆了2018年的教訓之後，積極展開了哪些新觸點。
01 加入外送戰場
普通人最容易體會到的，是星巴克在2018年終於選擇與餓了麼合作，打造「專星送」開展外賣服務。
事實也證明了，除非星巴克自己跑偏，否則隻要戰略方向正確，願意腳踏實地的去落實“互聯網+”，它就基本不會輸。
據報道，為了在外賣中保證顧客的消費體驗，「專星送」youzhuanmendepeisongbaozhuanghepeisongxiang，yizuidachengdusuozhuyinpindewendu，baozhengkougan。weibaozhengpeisongsudu，elemehaiweixingbakepeibeilezhuanmendepeisongtuandui，bingjinxingledaguimohechangshijiandepeisongsuduceshi。
在「專星送」推出一年後，星巴克的外賣服務已經覆蓋了100個城市的3000多家店麵，外賣銷售額占整體銷售額的6%。
重要的是，外賣這一新的用戶觸點，使星巴克在麵對眾多互聯網品牌圍剿之餘還實現了會員增長。根據2019年三季度財報顯示，星巴克中國會員數為900萬，環比增長10%。
02 做一個KOL
另一方麵，星巴克作為咖啡領域最大的一名KOL，也幾乎複刻了網紅經濟的盈利模式。
比如“網紅”品牌的基本操作：瘋狂的開展跨界聯名。
和明星Ariana Grande聯名推出合作款飲料，和彩妝品牌Stone Brick聯名推出櫻花季積木唇膏，和夢幻婚紗VERA WANG聯名，和加拿大休閑背包品牌HERSCHEL SUPPLY聯名、和與防彈少年團聯名、和藤原浩聯名……我們就不多做討論了。
比較值得注意的是，星巴克還像我們提到過的博物館文創（點擊此處跳轉）一樣，開了一家網店賣周邊，並且賣的還不錯。
相信曾經星巴克「貓爪杯」被瘋搶，甚至有人為此大打出手的新聞大家都有所耳聞，但咖啡周邊其實並不像新聞所揭示那般是個令人瘋狂的簡單生意，我們以COSTA為例，在天貓上其銷量最好的馬克杯僅僅售出737隻：
相比COSTA的門店規模而言，無論是看中電商所帶來的營收也好，還是借此想打造的品牌影響力也好，其效果都是有限的。
相比之下，星巴克的周邊不僅新品出得快，銷量更是以千、萬計：
而最近被反複提及的「直播帶貨」，星巴克當然也是不會錯過。去年9月，星巴克聯手薇婭，開始了自己的第一次直播賣貨，近16萬杯飲品、3000件星巴克聯名產品售罄。
甚至這麼多年來從不找明星代言的清流星巴克，如今也“破了戒”——在今年4月，李宇春成為了星巴克中國首位明星合作夥伴。
它再也不是那個端著架子的星巴克了。無論是新載體、新平台、新營銷方式、新流量圈層……任何一個能接觸用戶的機會與觸點，星巴克都不想放過。
03 “抄襲瑞幸”的新零售
不聲不響的，星巴克創立了子品牌「啡快」，學瑞幸開起了小型新零售門店。
以堂食和自提為主的線下門店，受限於用戶願意步行的距離，通常服務半徑約為500米。而采取外送服務，門店的服務半徑則可以覆蓋周圍2km。
而限製2km這個距離的主因是用戶可能不接受過長的送達時間，以及時間過長導致的口感下降（比如冰化掉了），但這些都是商家可以主動進行一定優化的因素，因此該距離甚至能進一步放大。
這也是瑞幸當初相比星巴克的優勢所在：
圖源於CBNData
誠然星巴克也能在現有門店開展外送，提升單店覆蓋麵，但這並不能解決所有問題。
瑞rui幸xing門men店dian的de門men店dian麵mian積ji更geng小xiao，裝zhuang修xiu程cheng度du更geng低di，也ye就jiu意yi味wei著zhe能neng更geng容rong易yi選xuan址zhi並bing快kuai速su擴kuo張zhang，甚shen至zhi憑ping借jie廣guang大da的de覆fu蓋gai麵mian和he低di成cheng本ben，覆fu蓋gai一yi些xie偏pian邊bian緣yuan的de位wei置zhi。
這也是在瑞幸敗退之後，星巴克為何悄然撿起這一模式的原因。當然這樣的做法似乎對星巴克有一定的包袱在，目前「啡快」的擴張速度並不快，現有的數家門店，更像是在進行小規模的運營測試。
並且擺脫較為高昂的租金成本後，「啡快」門店的產品價格似乎依然和星巴克原有門店的價格保持一致，或許也是擔心降價會影響星巴克原有的價格錨點。
這也不難理解為什麼要獨立作為一個子品牌運營了。
但這其實是一個挺有趣的對比：喜茶的子品牌直接就命名為「喜小茶」，並且產品做成簡單版，定價更是幾乎打了對折，此舉是勇敢還是激進？反過來，或許也能印證星巴克的新零售是穩妥還是過於保守。
不妨等時間給出答案。
03
統一的線上體係
在建立多個觸點之外，星巴克還需將所有觸點的數據統一起來。
說句題外話，《新約·馬太福音》有一則寓言：“凡有的，還要加倍給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來”。這被提煉成我們所熟悉的「馬太效應」（Matthew Effect），並且常常用在互聯網領域——無論是互聯網社交還是電商，當一家流量超過了一個臨界點，此後就會強者恒強，最終不可避免地形成壟斷，並把其他對手踢出局。
當年的淘寶、微信都經曆了這個過程，並且這種“壟斷”幾乎是不可逆的：我wo們men所suo有you人ren都dou在zai用yong微wei信xin，其qi中zhong肯ken定ding有you一yi批pi人ren用yong不bu慣guan它ta，但dan偏pian偏pian身shen邊bian親qin人ren朋peng友you都dou在zai用yong，他ta就jiu不bu可ke能neng放fang棄qi微wei信xin換huan成cheng另ling一yi個ge社she交jiao軟ruan件jian，除chu非fei他ta想xiang自zi己ji跟gen自zi己ji聊liao天tian。
而用戶都在微信、淘寶上，加之國內各互聯網生態並不互通，這都是品牌想做互聯網整合，或者說私域流量時不可避免的現實阻礙。
也因此，有許多人認為私域流量是解決流量花園問題的關鍵所在，但事實上小孩子才說逃避圍剿，成年人的選擇是和BAT巨頭們拜山頭。
星巴克也不能免俗。
雖然這是一個沒什麼熱度的新聞，卻是星巴克中國的重大事件：2018年12月14日，阿裏巴巴宣布，和星巴克的會員體係將在本月內全麵打通。
圖源自阿裏巴巴公眾號
“數據互通”、“統一ID”這些名詞背後的價值，可能對於做數據清洗做到禿頭的程序猿、數據分析師、管理決策者比較有觸動。對於消費者而言，比較好理解的方式是說，從此星巴克能滿足這些功能：
你在星巴克店裏喝咖啡，既可以用星巴克App，也可以用支付寶、淘寶一次掃碼付款+星享卡積分。
你用餓了麼、淘寶、支付寶都可以點星巴克外送，同時累積星星。
你還可以在以上所有App購買星巴克的各種好看到爆炸的禮品並積分。
同理，騰訊生態也是不可忽視的。
據PingWest品玩5月25日訊，星巴克微信官方小程序開通，提供星巴克App會員權益及專星送外送點單等服務功能。
在zai星xing巴ba克ke中zhong國guo的de各ge家jia門men店dian，通tong過guo出chu示shi在zai小xiao程cheng序xu上shang注zhu冊ce成cheng功gong的de星xing享xiang俱ju樂le部bu會hui員yuan碼ma，可ke以yi完wan成cheng掃sao碼ma識shi別bie會hui員yuan身shen份fen，可ke直zhi接jie點dian擊ji頁ye麵mian微wei信xin支zhi付fu按an鈕niu進jin行xing快kuai捷jie支zhi付fu。同tong時shi，小xiao程cheng序xu首shou頁ye也ye提ti供gong了le“專星送”外賣點餐服務，用戶瀏覽菜單、加購飲料食品、結算、訂閱訂單通知功能均有呈現。
至此，星巴克多觸點而又能實現整合的「大、一、統」數據體係已然形成。
末
2012年，星巴克設立了首位首席數字官（CDO），成為率先設置這一崗位的品牌之一。該崗位將負責星巴克全球數字營銷、網站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡(Starbucks Digital Network)，以及新興的店內數字及娛樂技術。
重點是「全球」二字：當時的他們，或許並沒有發覺中國的互聯網環境特殊之處。
而到了2019年6月1日，星巴克中國單獨成立數字創新部門。該部門將直接向新成立的董事長兼首席執行官辦公室彙報。
在一係列救贖行動後，星巴克的現狀如何？
1 月 29 日，星巴克公布了 2020 財年第一季度財報，透漏了幾個重點信息：
中國市場營收為 7.45 億美元，占全球收入超過 10%，去除彙率影響，同比增長 13%；
中國可比門店銷售額增長 3%，高於市場預期；
中國市場會員數量 1020 萬，同比增長 40%。
千年未變的零售生態，終於是來到了「以人為中心」的時代。
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