文：白子靖

來源：有數DataVision（ID：ycsypl）

同行們過得不咋地，肯德基倒是越老越香。

2025年，肯德基中國業務的母公司百勝中國創下了118億美元的營收新高[1]，雖說同比增速不到5%，但考慮到餐飲大盤的一片頹唐，百勝也算得上優秀課代表。

百勝中國的營收結構可以簡單理解為1+0.5+N：

其中“1”是肯德基，營收占比常年在70%以上
，是絕對的老大哥。“0.5”是必勝客
，營收占比在20%左右。

“N”是百勝餐飲版圖中不同細分賽道的小透明：小肥羊、黃記煌、TACO BELL和咖啡品牌Lavazza，要麼扶不起來，要麼處於探索階段
，營收占比加起來不到10%。

因此，百勝的業績很大程度上是肯德基的經營情況決定的。

而肯德基的經營情況則取決於很多人都沒聽說過的中國縣城。

01

大象跳街舞

百勝近幾年的打法，可以概括為一句話：肯德基下沉，必勝客降價。

 

2025年，肯德基一口氣開了1349家新店[1]
，按照財報的口徑，肯德基覆蓋了270個新城鎮，還有800個尚未涉足[1]。

目前

，肯德基在中國已有近1.3萬家門店，作為對比，麥當勞剛到7700家。

必勝客則悄悄把客單價從78元打到了69元[1]，從高端西餐變成了親民披薩，巧妙避開了社交媒體對高價預製菜的口誅筆伐。

當下連鎖餐飲業的環境，有利潤的已經是鳳毛麟角，還在擴張的更是堪比野生大熊貓的稀有動物。百勝的快速擴張,可以追溯到2023年三季度。

當時
，經曆過停擺的餐飲剛剛複蘇，不少同行不是虧掉了過去十年的利潤，就是直接關門大吉，全行業陷入迷茫。此時
，一個名叫蜜雪冰城的怪物出現了。

2020到2023短短三年間，蜜雪冰城開出近2.5萬家店[2]，以一己之力幹碎了連鎖餐飲的天花板。

在這之前，餐飲業普遍視“萬店”為裏程碑，結果蜜雪冰城頂著疫情輕輕鬆鬆就做到了。截至去年年中，蜜雪冰城在中國大陸有足足4.83萬家門店，一下把這個上限拉高了近五倍。

蜜雪冰城的大擴張也給全行業上了一課：五環外的下沉市場
，比想象中大得多。

 

截至去年年中，蜜雪冰城57%的門店位於三線及以下城市
，一線城市隻占4.8%。按照單店覆蓋人口的算法來看


，瑞幸和蜜雪冰城平均每個門店覆蓋人口為4.5萬人和2.6萬人。

按照同樣算法，肯德基門店覆蓋率大概在10.8萬人/店
，塔斯汀為12.6萬人/店。雖說作為連鎖快餐
，肯德基的資產投入更重
，沒辦法參照茶飲品牌的框架，但擴張空間依然很大。

百勝財報沒有用一、二

、三線城市的劃分，而是用了“城鎮”這個口徑。按照財報的說法，中國2萬多個城鎮
，肯德基目前涉足的不到2500個[1]。

蜜雪冰城給中國餐飲業上的第二節課是：想一年開出一萬家店
，靠直營是不可能的。

 

過去十年間，中國連鎖餐飲業經曆了一場直營和加盟模式的路線鬥爭，並在疫情後徹底倒向加盟製。

直營模式對門店的管控力度更強

、利潤更厚
，理論上可以保持出品與服務的質量標準；加盟模式雖然利潤薄，但經營風險由加盟商承擔，資產更輕。

新(xin)消(xiao)費(fei)運(yun)動(dong)中(zhong)誕(dan)生(sheng)的(de)新(xin)品(pin)牌(pai)大(da)多(duo)強(qiang)調(tiao)直(zhi)營(ying)，但(dan)經(jing)曆(li)疫(yi)情(qing)洗(xi)禮(li)，大(da)家(jia)逐(zhu)漸(jian)發(fa)現(xian)，無(wu)論(lun)直(zhi)營(ying)模(mo)式(shi)有(you)多(duo)少(shao)優(you)點(dian)
，都(dou)無(wu)法(fa)解(jie)決(jue)兩(liang)個(ge)難(nan)以(yi)回(hui)避(bi)的(de)問(wen)題(ti)：

1.直營的店是資本家的，加盟的店是自己的。加盟商天然比“店長”有動力經營好門店。

 

2.如果以擴張為目的
，那麼直營無論如何都趕不上加盟的速度。

 

加上餐飲燈塔海底撈放開加盟

，蜜雪冰城這個課代表的驚人業績，用加盟模式進入下沉市場，成為了餐飲業人手一本的參考教材。

具體到肯德基來說，百勝需要解決的問題隻有一個：如何讓肯德基吸引廣袤鄉鎮的加盟商？

02

門店大改造

百勝早年也屬於直營信徒，肯德基雖然理論上可以加盟
，但模式和經典的加盟製有所不同，是百勝將已經運轉成熟的門店“轉讓”給加盟商，門檻極高。

直到2025年年底，肯德基的直營門店比例依然超過80%[1]。

對加盟商來說，他們其實隻關心兩個問題：加盟門檻有多高？回本周期有多快？

從勇哥說餐飲的豐富案例來看，下沉市場其實不缺手握現金的加盟商
，但早期加盟肯德基的資本投入動輒200-300萬，回本周期預計3-4年。

作為對比，蜜雪冰城等茶飲店隻需要30萬左右
，老鄉雞在100萬左右[3]。

所以
，想去下沉市場，就必須要把加盟成本做得足夠低。

百勝的做法是調整門店店型。肯德基門店種類很多
，除了KPRO是輕食店，定位價格合理版Wagas，主要承擔下沉任務的是標準店、mini店和“下沉市場店”。

通過減少麵積、保留核心單品
、減少人工崗位等一係列操作，標準店的開支可以砍到120萬。mini店直接腰斬，隻要50萬就能上車。既可以用於大城市的門店加密，也可以在下沉市場試水。

下沉市場店則介於兩者之間
，從公開資料看，下沉市場店維持了標準店的麵積，但菜單大幅縮減，隻保留了暢銷多年的拳頭產品。

餐飲門店的成本除了原材料，還有房租、人工、設備等支出
，因此對門店來說
，60%左右的毛利率是個相對合理的水平。

肯(ken)德(de)基(ji)的(de)後(hou)廚(chu)操(cao)作(zuo)流(liu)程(cheng)高(gao)度(du)標(biao)準(zhun)化(hua)，同(tong)一(yi)台(tai)設(she)備(bei)可(ke)以(yi)製(zhi)作(zuo)多(duo)種(zhong)菜(cai)品(pin)。下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)店(dian)的(de)邏(luo)輯(ji)就(jiu)是(shi)篩(shai)選(xuan)出(chu)設(she)備(bei)通(tong)用(yong)性(xing)強(qiang)的(de)菜(cai)單(dan)，節(jie)省(sheng)對(dui)應(ying)的(de)設(she)備(bei)和(he)人(ren)力(li)開(kai)支(zhi)，從(cong)而(er)降(jiang)低(di)價(jia)格(ge)，更(geng)適(shi)應(ying)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)的(de)購(gou)買(mai)力(li)。

按照財報披露的數據
，肯德基新店平均投資額已經可以做到150萬以內，下降速度也與百勝的擴張周期吻合。

2018-2022年為機構測算，2023年後為財報披露

2025年，肯德基新開門店中加盟比例飆升至37%[1]。可見隻要門檻低、回本快，縣城有的是資本大鱷。

有肯德基的帶頭表率作用
，必勝客直接抄作業就行。

在必勝客體係內

，承擔開疆拓土任務的是WOW門店。相比標準店
，WOW門店裝修相對毛坯，菜單也經過精簡
，但好處是價格砍得比薩莉亞還狠，堪稱意式沙縣。

WOW門店菜單定價幾乎腰斬，這種全自助、低庫存、高周轉的模式，硬生生把曾經的高大上餐廳做成了意式沙縣。

和肯德基類似

，必勝客2025年新開門店結構中，直營門店大幅縮水

，加盟門店占比迅速提高。

在薩利亞和達美樂兩大網紅披薩的圍剿中

，2025年，必勝客跑出了19%的經營利潤增長[1]。

從更宏觀的視角看，蜜雪冰城的成功很大程度上改變了資本市場和產業界對下沉市場的態度。2023年之後的餐飲業，拚多多當年的故事正在接二連三上演。

隻要勇哥說餐飲還沒停更，這些故事就不會結束。

參考資料

[1] 百勝中國財報，百勝中國

[2] 蜜雪冰城財報，蜜雪集團

[3] 老鄉雞招股書
，老鄉雞