文：半夏

來源：第一食品資訊

過去一年，如果你是一家食品品牌的負責人
，你大概率已經感受到一個變化：在(zai)商(shang)超(chao)貨(huo)架(jia)上(shang)，在(zai)會(hui)員(yuan)店(dian)爆(bao)款(kuan)榜(bang)單(dan)上(shang)，在(zai)即(ji)時(shi)零(ling)售(shou)的(de)首(shou)頁(ye)推(tui)薦(jian)位(wei)上(shang)，出(chu)現(xian)得(de)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)的(de)
，不(bu)再(zai)隻(zhi)是(shi)製(zhi)造(zao)商(shang)品(pin)牌(pai)，而(er)是(shi)零(ling)售(shou)商(shang)自(zi)己(ji)的(de)品(pin)牌(pai)。

山姆的Member’s Mark成為必買清單的核心組成；沃爾瑪將沃集鮮作為戰略級自有品牌進行係統升級
；永輝公開提出未來五年打造500支核心自有品牌商品；盒馬在產地直采與數字化體係基礎上持續強化自營產品矩陣；樸樸、小象
、叮咚買菜等區域零售平台也在加碼自有品牌布局。

這並不是一次短期風口，也不是零售端簡單的利潤補充動作。

如果從結構層麵觀察

，2026年很可能會成為中國零售自有品牌進入深水區競爭的關鍵年份，因為這是零售商開始係統性掌握產品定義權的節點。

而這件事，對食品品牌商的影響，遠比表麵看到的貨架替換要深得多。

在傳統零售模式中
，渠道的核心能力是選品、陳列與分銷
，產品定義權牢牢掌握在品牌商手中，零售商更像是流量分配者與貨架管理者
，通過規模議價與終端效率獲取利潤。

但在流量見頂、貨架同質化加劇、渠道利潤率持續被壓縮的背景下
，零售商逐漸意識到
，僅僅作為商品流通節點
，很難在競爭中形成長期差異化。

於是，自有品牌從補充品類，升級為戰略級能力。

圖據網絡，侵刪

這一趨勢並非情緒化判斷，而是有明確數據支撐的結構變化。

《2025-2026年中國自有品牌發展研究報告》顯示，供應商層麵，八成企業自有品牌供貨額持續增長，大中型製造商成為開發主力軍，自有品牌SKU占供應商總SKU的20%
，新品占比達五成
，且9%的SKU貢獻了80%的供貨額。

在凱度消費者指數發布的相關研究中，頭部零售商自有品牌的滿意度與推薦意願（NPS）已經接近甚至部分超過全國性品牌

，這意味著消費者對於自有品牌的認知正在完成從低價替代向質價比首選的心智躍遷。

如果把時間拉長來看，中國自有品牌並不是今天才出現，但真正具備規模爆發條件
，是在三個變量同時成熟之後。

首先是供應鏈能力的成熟。

zhongguoshipingongyezaiguoqushiyunianwanchengleguimohuakuozhang

，genjuzhongguoshipingongyexiehuigongkaishuju
，zhongguoshipingongyezongchanzhiyilianxuduonianbaochiwanyiyuanguimo
，shipinzhizaoduandeODM能力、冷鏈體係與自動化水平顯著提升。

在這種背景下，零售商第一次真正具備整合上遊資源的能力
，而不僅僅是依賴品牌商供貨。

過去品牌商掌握配方
、原料、規格標準與成本結構
，而零售商隻能通過規模壓價；今天零售商可以直接參與原料篩選、規格優化與成本重構，從而將產品從製造商品牌邏輯轉向渠道品牌邏輯。

圖據網絡，侵刪

其次是數據能力的成熟。

以沃爾瑪為例，2026年1月其與小紅書宣布達成深度合作，並在深圳蛇口開設“瑪薯店”聯名創新空間，沃爾瑪管理層在公開訪談中表示，公司通過對評論、複購、負反饋進行持續跟蹤，並將非結構化用戶內容轉化為產品迭代依據。

其自有品牌沃集鮮在2025年完成階段性煥新，SKU規模由數十個擴展至近千款，且開發周期通常長達6-12個月，進口商品甚至超過一年，並建立69條食品安全審核標準。這意味著零售商不再隻是銷售終端
，而是在用數據驅動產品定義。

圖據網絡
，侵刪

第三是消費者心智的成熟。

凱度消費者指數與尼爾森IQ的多項研究均指出
，消費者對頭部零售商自有品牌的信任度正在提升
，而“質優價實”成為核心購買驅動力。

當消費者不再將自有品牌視為“便宜替代”
，而是願意為其穩定品質與透明配料付費時
，自有品牌才真正擁有長期價值基礎。

當供應鏈、數據能力與消費者心智三者疊加
，自有品牌便不再是短期策略

，而成為結構性能力。

如果隻看單品爆款
，很容易低估自有品牌的結構意義
，但真正值得關注的是體係化布局。

山姆的Member’s Mark長期被視為會員體係的核心資產，多家行業媒體指出，會員進店的重要動機之一即為購買Member’s Mark獨有商品；

在全球市場
，Costco的Kirkland Signature銷售占比約為30%左右,這一比例說明自有品牌在成熟市場中承擔的是穩定利潤與用戶粘性的雙重角色。

山姆在中國市場的邏輯，正是通過專屬商品強化會員價值，從而構建難以替代的消費理由。

永輝則選擇規模化矩陣布局
，根據企業公開戰略表述

，未來五年將打造500支(zhi)核(he)心(xin)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)商(shang)品(pin)，並(bing)將(jiang)其(qi)納(na)入(ru)長(chang)期(qi)規(gui)劃(hua)。這(zhe)種(zhong)做(zuo)法(fa)意(yi)味(wei)著(zhe)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)不(bu)再(zai)依(yi)賴(lai)爆(bao)款(kuan)驅(qu)動(dong)，而(er)是(shi)通(tong)過(guo)價(jia)格(ge)帶(dai)結(jie)構(gou)與(yu)品(pin)類(lei)深(shen)耕(geng)實(shi)現(xian)協(xie)同(tong)效(xiao)應(ying)。

盒馬則通過產地直采與數字化能力參與產品共創

，例如孝感米酒通過規格調整與配方優化進入家庭場景，並在盒馬App長期占據高回購榜單。這種“產地+渠道共創”模式，本質上是在重構原本屬於品牌商的研發與市場教育邏輯。

樸樸、小象等區域零售平台同樣在推進自有品牌體係建設，其邏輯並非簡單貼牌
，而是通過“地標認證”“成分透明”等標簽強化差異化。

這些案例共同說明，零售商正在完成從貨架出租者到產品定義者的角色轉型。

圖據網絡，侵刪

當零售商開始係統性掌握產品定義權，食品品牌商所麵臨的變化不隻是陳列比例下降，而是三項結構性重構。

第一
，價格帶結構被重塑。

自zi有you品pin牌pai通tong常chang集ji中zhong在zai高gao質zhi價jia比bi區qu間jian，當dang零ling售shou商shang通tong過guo規gui模mo采cai購gou與yu成cheng本ben重zhong構gou壓ya縮suo價jia格ge空kong間jian時shi

，中zhong端duan品pin牌pai首shou先xian承cheng壓ya。券quan商shang在zai對dui部bu分fen調tiao味wei品pin上shang市shi公gong司si年nian報bao點dian評ping中zhong提ti到dao“噸價承壓”與“競爭激烈”現象，反映的正是成熟賽道中的價格透明化趨勢。當渠道具備定價能力後

，品牌商的溢價空間將受到考驗。

第二，流量分配權發生轉移。

零售商既是流量分配者，又是自有品牌擁有者，當首頁推薦位、促cu銷xiao資zi源yuan與yu陳chen列lie優you先xian權quan向xiang自zi有you品pin牌pai傾qing斜xie時shi，品pin牌pai商shang獲huo取qu流liu量liang的de成cheng本ben自zi然ran上shang升sheng，這zhe意yi味wei著zhe品pin牌pai商shang必bi須xu依yi靠kao更geng強qiang的de品pin牌pai力li與yu產chan品pin力li維wei持chi市shi場chang地di位wei。

第三

，供應鏈角色重新定義。

越來越多製造企業選擇承接自有品牌代工，從品牌主導轉向能力輸出。這種變化並非簡單“被取代”，而是產業分工調整

，但對品牌商而言，如果缺乏清晰的品牌資產沉澱能力，就可能在長期競爭中退化為純製造角色。

從全球經驗來看，自有品牌與製造商品牌並非零和關係。歐洲市場自有品牌占比超過40%，但依然擁有大量強勢品牌
；美國市場20%-25%的比例同樣未消滅品牌商。真正的分水嶺在於

，品牌是否具備不可替代的產品能力與品牌資產。

2026年或許並不是自有品牌的起點，但很可能是零售與品牌關係重構的關鍵節點。當供應鏈成熟、數據能力成熟、消費者心智成熟，自有品牌將成為零售商重構利潤結構與用戶關係的長期能力。

對食品品牌商而言，問題不再是“自有品牌會不會衝擊我”，而是“當零售商掌握產品定義權之後，我還能掌握什麼”。

真正的競爭
，不是貨架之爭，而是能力之爭。