文：小魚

來源：職業餐飲網（ID：zycy168）

財報顯示
，百勝營收利潤實現雙增長：營收達818億元，同比增長4%
；經營利潤達90億元，同比增長11%；淨利潤為64億元。餐廳利潤率為 16.3%。

在門店數量上

，淨增門店1706家，總門店數達到18101家。係統銷售額同比增長4%。

與此同時，其總成本也在全線下降：食品及包裝成本下降2%；薪金及員工福利下降7%
，餐廳營運開支減少3%......

這在“虧損”“高壓”成為餐飲主旋律的去年
，顯得格外難得。那逆勢增長的背後
，百勝中國到底做了什麼？

01

逆勢領跑！百勝中國2025年交出亮眼成績單

國家統計局數據顯示，2025 年全國餐飲收入僅同比增長 3.2%
，較2024年的5.3%回落2.1個百分點，連續兩年低於GDP增速。

在整體大盤下
，“利潤腰斬” 成為不少餐飲從業者麵臨的真實處境

，甚至有人坦言：“活著，已是勝利。”

在行業普遍承壓的背景下
，能夠維持收支平衡已屬不易。而百勝中國卻實現了營收與利潤的雙增長！

1、全年營收818億，經營利潤達90億

百勝中國2025年財報顯示

，公司全年總收入達118億美元（818億人民幣）
，同比增長4%，創下自2016年分拆上市以來的曆史新高。

公司全年經營利潤同比增長11%，至13億美元（90億人民幣）；經營利潤率由10.3%提升至10.9%；淨利潤為9.29億美元（64.38 億元人民幣）
，餐廳利潤率為16.3%，同比增長60個基點。 整體盈利能力進一步增強。

分品牌來看
，肯德基2025年營收為88.71億美元（617億人民幣），同比增長4%；經營利潤達12.85億美元（89.09 億元人民幣），同比增長8%；經營利潤率為14.5%
，較上年提升50個基點。

必勝客營收為23.24億美元（161億人民幣）

，同比增長3%；經營利潤同比增長19%至1.83億美元（12.7億人民幣）；經營利潤率達到7.9%，較上年提升110個基點，創2016年上市以來最高水平。

2
、係統銷售額同比增長4%
，會員總數突破5.9億

在餐飲行業，同店銷售是衡量經營質量的關鍵指標。2025年，百勝中國整體同店銷售額同比增長1%、係統銷售額同比增長4%。

分品牌來看，肯德基係統銷售額同比增長5%，同店銷售額增長1%；必勝客係統銷售額同比增長4%，同店銷售額同樣增長1%。

這一增長背後
，離不開其龐大的會員體係支撐。截至2025年底
，肯德基與必勝客的合計會員總數已突破5.90億
，同比增長13%；

其中過去12個月內有消費記錄的活躍會員數超過2.65億，同樣實現13%的同比增長
，為門店的穩定經營提供了持續的用戶基礎。

3、門店淨增1706家，門店總數達18101家

2025年，百勝中國全年淨增門店1706家，其中加盟店貢獻了31%的增長。截至年末，總門店數已達18101家。

分品牌看
，肯德基淨增1349家，加盟店淨增504家，總門店數達12997家
；必勝客淨增444家，創曆史新高，加盟店淨增139家
，總門店數增至4168家。

2026年，公司計劃繼續加速擴張

，目標推動門店總數突破20000家，即淨新增門店超過1900家。

02

百勝的硬核生意經：

把錢搞進來，讓成本降下去！

在餐飲大盤整體低迷的情況下
，百勝為何逆勢增長，背後離不開四個字——“開源節流”！

開源驅動：多維增長齊發力，百勝中國的營收“擴容術”

1


、模型創新：“肩並肩”孵化新增長，“雙子星”跑出加速度

如果說開源與節流是百勝中國手中的雙槳
，那麼門店模型的創新，就是破浪前行的引擎。

近年來
，其推出的 “肩並肩” 與 “雙子星” 兩大創新模式，在運營中展現出了顯著的業績拉動力。

①依托肩並肩模式，肯悅咖啡已開出2200家店

與過去常見的 “店中店” 嵌套模式不同
，“肩並肩” 模式更強調品牌間的協同與獨立：主品牌與子品牌開設在一起，各自擁有獨立門店、菜單和就餐區，卻共同服務同一客群，形似 “鄰裏”
，實為 “一家人”。

肯悅咖啡與 KPRO 便是依托這一模式創立的品牌。

目前該模式已展現出強勁的業績拉動力。根據業績會披露，憑借 “肩並肩” 布局
，肯悅咖啡在2025年實現迅猛擴張 —— 門店數量從約700家快速增長至2200家
，成為肯德基體係內增長最快的業務之一
，並為母店帶來中單位數的銷售提升。

同樣聚焦健康輕食的 KPRO（以能量碗為核心）亦增長顯著，全年新增門店超200家。基於這一發展勢頭，百勝中國計劃於2026年將 KPRO 門店規模翻倍至400家以上
，並重點布局高線城市市場。

②依托雙子星模式，肯德基必勝客已開40對門店

雙子星模式
，是百勝中國針對下沉市場推出的門店創新策略。其核心是：必勝客與肯德基共用一個門麵、一套後勤體係
，但保留各自獨立的入口與點餐動線。

百勝中國首席執行官屈翠容進一步闡釋：“該gai模mo式shi本ben質zhi上shang是shi更geng輕qing量liang化hua的de肯ken德de基ji小xiao型xing店dian與yu更geng精jing簡jian的de必bi勝sheng客ke門men店dian的de結jie合he。兩liang個ge品pin牌pai在zai前qian端duan擁yong有you獨du立li的de入ru口kou與yu顧gu客ke動dong線xian
，而er在zai後hou端duan則ze共gong享xiang員yuan工gong
、設備及租金等基礎設施。該模式尤其適合低線城市拓展
，並具備顯著的資本支出優勢。”

她透露，開設一對雙子星門店的資本支出僅需70萬至80萬元，公司目標是將平均投資回收期控製在兩年左右。門店菜單將進一步簡化：肯德基菜單類似於小型城鎮店的精簡版
，必勝客菜單規模僅相當於常規門店的20%到25%。

目前，雙子星模式仍處於起步階段，已開設約40對門店，並計劃於2026年加快推廣步伐。

2、加盟提速：淨增門店裏加盟店比例提升至36%
，輕資產滲透下沉市場

在百勝中國的擴張版圖中，加盟不僅是門店增長的“加速器”
，更是撬動下沉市場的關鍵杠杆。

截至2025年底，肯德基加盟店占比已達15%，必勝客為8%。同年
，在淨新增的1706家門店中，肯德基與必勝客的加盟比例從25%提升至36%。公司計劃未來進一步提升該比例至40%-50%。

與此同時
，百勝中國還將加盟體係深度融入下沉戰略——依托“直營+加盟”雙輪驅動
，滲透低線城市、偏遠地區及戰略渠道。

為更貼合下沉市場與特殊點位需求
，百勝中國也打磨好了新店型：比如，肯德基推出的“小鎮模式”，麵積與菜單都比普通店要更加精簡
，單店平均投資被優化至50–70萬元
，不足普通門店一半；

必勝客推出“WOW模式”則聚焦質價比菜單與一人食場景
，單店投資已降低近50%，並且已在40多個低線城市落地；還有上文提到的“雙子星模式”，目前已在下沉市場進行測試，並且表現良好。

這些店型相對來說投資成本更低，能更好的滲透下沉市場。

3
、外賣領跑：收入占比達48%，成為增長“主引擎”

外賣業務已成長為百勝中國營收增長的“半壁江山”。

2025年，百勝中國外賣銷售依舊表現強勁，整體同比增長25%
，占公司餐廳總收入的比例達到48%
，較上年的39%進一步提升。

其中，肯德基外賣銷售額同比增長26%，占其餐廳收入的48%；必勝客外賣銷售額也同比增長22%，占其餐廳收入的 47%。然而，外賣占比的提升也伴隨著更高的平台傭金與騎手成本。

為應對壓力

，肯德基於今年1月起將外送產品均價小幅上調約0.8元。屈翠容表示，此舉有助於對衝因外賣業務擴張帶來的成本上漲。

百勝中國還表示，未來外賣占比預計將繼續提高，但堂食與外帶仍為核心組成部分。目前，肯德基堂食占比約30%，必勝客約45%
，低線城市堂食比例通常更高。

03

節流提效：全線成本降低4%，百勝中國的成本“控製術”

成本決定生死，細節裏藏著利潤。

在去年，百勝通過精細化的成本控製，整體成本下降4%，成為了利潤的增長的關鍵。

到底，百勝是如何“省錢”的？

1）食材及包裝物成本下降2%，“雞毛”都被利用上了 

原料與包裝作為餐飲的 “成本大頭”，曆來是成本控製的主戰場。

去年，百勝的食品及包裝成本整體下降了 2%。具體來看，該成本占餐廳收入的比例降至 31.3%，較 2024 年收窄 50 個基點。分品牌看，肯德基表現更為突出，該比例控製在 30.9%，必勝客則為 33%。

這主要得益於百勝在原料端的極致利用。以雞肉為例，一隻雞可在百勝體係中可以實現全部位利用：雞胸用於傳統漢堡，旁肋、三角、雞腿等部位製成原味雞，翅根與雞肋之間的部位則成為熱辣香骨雞的原料…… 直至雞毛也被回收製成雞毛撣子，真正做到 “物盡其用”。

2）智能化落地
，人力成本下降7%，管理費用下降2%

智能化設備的全麵應用，是百勝中國降低運營成本的關鍵。2025 年
，公司人力成本下降 7%
，管理費用亦減少 2%。

基於多年積累的運營經驗和數據，百勝中國搭建了覆蓋餐廳銷量預估、員工排班規劃等各個場景的智能係統。

例如在去年，百勝中國就開發了 Q 睿 AI 智能體。它能夠覆蓋排班、盤點等管理任務，以及自動訂補貨
、智能安防等營運任務
，合計 20 餘個場景
，為餐廳經理提供全方位輔助支持。

與此同時，百勝還嚐試通過集中化、數字化工具賦能以及定製化培訓機製，讓優秀店長在數字工具輔助下管理更多門店。

據媒體報道，通過集中化招募
，百勝中國可解決約89%的門店用工需求；新店中台能為每位餐廳經理節省超過100小時的新店籌備時間。隨著行政與重複性工作被係統承接，優秀店長得以從單店管理中釋放出來，帶領多位管理組，同時負責2至4家門店……

3）產品精簡，資源共享，運營開支下降3%

在餐廳開支方麵，百勝中國也下降3%。這主要在於：

一方麵

，持續推進產品精簡。自2024年啟動 “Red Eye” 計劃以來，百勝係統性地簡化了部分門店的菜單與配料種類。目前
，肯德基SKU保持在50個左右，必勝客則由超過100個壓縮至80餘個。在此基礎上，公司能夠強化大單品策略，通過集中采購與標準化加工，降低運營複雜度。

另一方麵，深化資源共享與協同運營。正如 CEO 屈翠容提出的 “前端分層
，後端聚合” 策略：前端通過多品牌、多店型覆蓋不同場景與客群，後端則通過跨門店、跨區域的資源整合降低運營成本
，形成規模協同效應。前文提及的 “雙子星” 與肩並肩模式就是典型的資源共享案例。

職業餐飲網小結：

百勝中國的這份成績單，不僅是一串亮眼數字，更是其在行業調整期展現出的係統化經營能力。

通過“開源”與“節流”的雙輪驅動
，它證明了即使在存量競爭中，也能通過模式創新打開新增量
，憑借成本精細化守住利潤線。

可以說，百勝中國為行業提供了一個關鍵樣本：真正的護城河

，不在於某一時的爆款或流量，而在於從前端門店到後端供應鏈、從數字化運營到組織協同的全鏈路精耕。

在微利時代，向內要效率，向外要增量，或許正是每一個餐飲品牌穿越周期的必修課。