文：苗詩雨

來源：中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）

2025年12月27日
，在《中國企業家》見到海辰儲能（以下簡稱“海辰”）聯合創始人、總裁王鵬程時，當天正是這家儲能賽道明星公司的6歲生日。

就在8月
，海辰對外宣布累計出貨量突破100GWh（吉瓦時），多個三方數據顯示，它在2025年上半年已穩定進入全球行業排名前二。從2023年開始，它基本處於“一年上升一位”的節奏。

“快”是貼在它身上最牢固的標簽。從結果上看
，它幾乎沒走彎路，提前押中了每一次拐點：從儲能爆發前一年完成大擴產，到大容量產品的推出
，再到後來的國際化，以及在極窄的時間窗口完成了在美國市場的產能布局……能從一眾大型鋰電池公司中突圍出來，在外界看來，它的很多策略看上去“賭性”十足。

本就站在聚光燈下，加上王鵬程和公司董事長吳祖鈺少有公開露麵
，各種爭議環繞著它——資金鏈、低價競爭
、上市受阻


、與寧德時代的訴訟“戰爭”……

王鵬程辦公室布置簡潔
，一張茶台

、一(yi)張(zhang)會(hui)議(yi)桌(zhuo)，和(he)一(yi)張(zhang)辦(ban)公(gong)桌(zhuo)
，便(bian)是(shi)全(quan)部(bu)的(de)陳(chen)設(she)。見(jian)麵(mian)那(na)天(tian)是(shi)周(zhou)六(liu)
，他(ta)行(xing)程(cheng)滿(man)滿(man)當(dang)當(dang)。一(yi)早(zao)就(jiu)到(dao)了(le)辦(ban)公(gong)室(shi)，采(cai)訪(fang)結(jie)束(shu)後(hou)，中(zhong)午(wu)的(de)客(ke)戶(hu)洽(qia)談(tan)會(hui)還(hai)在(zai)等(deng)著(zhe)他(ta)
，這(zhe)是(shi)他(ta)的(de)日(ri)常(chang)節(jie)奏(zou)。

“我必須客觀地講，最大的信息差在於海辰發展太快了，我們這個行業沒見過這種路徑的公司。大家總是用一個20年企業才能達到的規模來衡量海辰
，卻忽略了它隻是一個成立6年，處在快速成長期的企業。”王鵬程說。

攝影：苗詩雨

2019年成立海辰時，吳祖鈺33歲

，王鵬程38歲，他們所有思考的原點隻有一個：留給海辰的時間窗口是有限的，必須快速達到某一個關鍵節點。兩個年輕人對未來的憧憬充滿理想主義——通過儲能改變新能源的成本結構，從而徹底顛覆現有的能源格局。

從這個層麵講，快似乎是唯一路徑

，但也有可能成為“原罪”。

“對於我們來說


，快隻是一個結果。我們的動機不是追求快
，而是實現戰略目標，然後反向要求我們必須往這個方向去迭代。”王鵬程認為，海辰自身的迭代是在設想範圍內，隻是因為行業發展太快了。

最初階段，他和吳祖鈺自信於戰略眼光——總是能找到符合“第一性原理”的落地方案，也總是打勝仗。他們一直以來都是以戰略目標來反向牽引組織配合，“創業團隊沒有什麼十足的把握
，隻要方向是對的，哪怕有六成把握，就得先往前走，邊走邊調整
，沒有什麼‘準備好了再往前走’的說法。”

但從2023年之後，當海辰已經“膨脹”為一家萬人規模公司時，王鵬程才真正認知到什麼是“組織”。有一次，他和一家大型國企董事長交流

，一瞬間感覺被擊穿了
，頓覺自己最大的盲區不是戰略，而是對組織的理解。

“如果你的組織能力不能夠匹配戰略需求，你會崩塌。講白一點
，海辰今天的組織不迭代，或許可以做兩三百億的生意，但做1000億是不可能的。”

這zhe不bu僅jin僅jin是shi成cheng本ben層ceng麵mian的de失shi控kong，王wang鵬peng程cheng覺jiao得de最zui要yao命ming的de是shi組zu織zhi迭die代dai節jie奏zou變bian慢man，反fan向xiang影ying響xiang了le戰zhan略lve實shi現xian的de節jie奏zou。迭die代dai節jie奏zou是shi他ta對dui海hai辰chen核he心xin競jing爭zheng力li的de高gao度du概gai括kuo，很hen多duo投tou資zi人ren會hui問wen他ta，創chuang業ye之zhi前qian沒mei做zuo過guo特te別bie大da的de企qi業ye
，為wei什shen麼me海hai辰chen幹gan得de不bu錯cuo？他ta說shuo這zhe家jia公gong司si最zui大da的de特te點dian不bu是shi起qi點dian有you多duo高gao，而er是shi迭die代dai速su度du夠gou快kuai。對dui他ta來lai說shuo，就jiu是shi不bu停ting地di認ren知zhi、輸入
、踐行
，再認知、再踐行，一直循環。

采訪當天，他精準地從堆滿文件的辦公桌上拎出一遝文件，那是他近期最重要的工作——組織架構調整方案。過去兩年，海辰每年在組織架構層麵都會有一次大調整

，他親自盯
，從準備到調整完畢要耗時三四個月。

他ta和he吳wu祖zu鈺yu之zhi間jian的de默mo契qi彙hui成cheng為wei組zu織zhi共gong振zhen。起qi初chu更geng多duo是shi一yi種zhong基ji於yu信xin任ren關guan係xi的de分fen工gong和he補bu位wei，吳wu聚ju焦jiao戰zhan略lve規gui劃hua及ji經jing營ying決jue策ce，他ta關guan注zhu運yun營ying和he國guo內nei市shi場chang；吳是個理想主義者

，而他更現實主義，吳的很多天馬行空的想法，到他這裏變成了條分縷析的戰略綱領。

越往後走
，這種關係就越來越嵌入公司的底層邏輯。兩人沒有複雜的分工細則，而是“隨時約”
，每周碰麵溝通，對齊節奏，互相提醒風險。

過去幾年，王鵬程覺得自己更感性、平靜和從容了，“以前扔一塊石頭到水裏，水花會濺起來，現在可能就像扔到大海裏
，不太會濺得起來。”這當然跟海辰的發展狀態相關。當跨越了一個經營周期之後，他已經可以在不“刹車”的情況下
，更平滑地解決問題。

“之前我們基本定義了每個節點，但規模的確在預期之外。而未來5年
，隨著經營越來越精細化，規模基本上也會在預期範圍之內了。”王鵬程說。

01

“混沌”開局

王鵬程毫不避諱把海辰“速度”歸因到戰略選擇上，“biaoxianxingshishizhanlvejiediandoukaduile

，danhuidaogenben，shiwomenzaizhegexingyederenzhichaoguoletamen。ruguozaitamenderenzhifanchouneijingzheng，womenyongyuanmeiyoujihui，yinweiziyuanbingfubutong。”

2019nian
，dangdianxinqiyeyongrudonglidianchisaidaoshi，tahewuzuyuqishimeitaiduoliyouxuanzechuneng。donglidianchiyingyongchangjingqingxi，jishuluxianmingque，erchunengshiyigezhongzijin
、重研發、重產能的賽道
，行業共識是沒有100億元資金儲備就不要碰。

來源：受訪者

這並不是“拍腦袋”，他們當時的判斷是：動力電池是新能源的入口，但不是終點。真正打開世界對能源便捷、普惠的本質需求，實現“能源平權”——能源極易獲得，極其便宜，就一定要普及“源網荷儲（電源、電網、負荷
、儲能）”，而發展最慢的儲能就是完成閉環的“大缺口”。

內部算過一筆賬：當時風力發電成本大概0.27元/度，火力發電成本大概0.3元/度

，如果儲能電池的度電成本能控製在0.3元
，這個市場沒有不爆發的理由。

他們的判斷看起來有些“異想天開”。彼時儲能行業處在混沌期，主流技術路線尚不明確
，行業也沒有可借鑒的成熟模板

，技術性和經濟性都飽受爭議。

可他們並不在乎這些爭議
，而是對產品都做了進一步的定義，包括選擇磷酸鐵鋰路線、大型方形電芯，以及對儲能核心方向的描述——高安全、高能效
、長壽命
、極致成本。創業初期


，王鵬程去廈門投標
，PPT上就寫著這些。

看上去就像是開了“天眼”，一個初創團隊起初就選對了幾乎所有主要的演進路線，勢必意味著超乎想象的速度。他說當時是基於“第一性原理”，“大多數人習慣從‘我有什麼技術’出發，我們的邏輯是倒過來的——客戶到底需要什麼。”

但這牽扯到太多關乎生死的重大選擇，很多還是“反行業”邏輯。以磷酸鐵鋰路線為例，2019年在動力電池市場，三元鋰路線市場占比超過65%，磷酸鐵鋰的占比隻有30%左右，而2025年完全反轉，磷酸鐵鋰超過了80%。王鵬程說他們認為磷酸鐵鋰有天然的安全優勢和長壽命
，也不是稀有金屬
，這跟海辰的產品定義完全匹配。

還hai有you安an全quan性xing

，它ta被bei放fang在zai了le海hai辰chen最zui優you先xian的de位wei置zhi。但dan當dang時shi並bing沒mei有you太tai多duo企qi業ye如ru此ci關guan注zhu這zhe一yi維wei度du，因yin為wei一yi兆zhao瓦wa時shi儲chu能neng電dian站zhan已yi經jing算suan很hen大da了le，很hen難nan預yu測ce到dao現xian在zai的de儲chu能neng電dian站zhan可ke以yi到dao吉ji瓦wa時shi級ji別bie。一yi定ding程cheng度du上shang講jiang，這zhe是shi個ge“巨型炸彈”，安全要求比任何維度都重要。

包括海辰之後一直在主導產品標準的“擴容”——從280Ah（安時）
、314Ah
，到587Ah、1175Ah，再到1300Ah。這其實引發了不少爭議，產品隻能靠“變大”來解決嗎
？但他們在產品上的初衷是解決“綜合經濟性”問題，這意味著更高的轉換效率
、更長的循環壽命，最終目的是降低產品全生命周期的度電成本。

“這一係列決策環環相扣，構成了我們最初的戰略基石。”事(shi)後(hou)複(fu)盤(pan)起(qi)來(lai)，王(wang)鵬(peng)程(cheng)對(dui)整(zheng)個(ge)戰(zhan)略(lve)製(zhi)定(ding)過(guo)程(cheng)很(hen)是(shi)興(xing)奮(fen)，但(dan)彼(bi)時(shi)他(ta)應(ying)該(gai)沒(mei)預(yu)料(liao)到(dao)很(hen)多(duo)反(fan)向(xiang)的(de)戰(zhan)略(lve)選(xuan)擇(ze)
，使(shi)得(de)海(hai)辰(chen)在(zai)外(wai)界(jie)眼(yan)中(zhong)成(cheng)了(le)那(na)個(ge)喜(xi)歡(huan)挑(tiao)事(shi)的(de)“異端分子”。

海辰的路徑並不容易。在海辰儲能國際業務總裁張覓智看來，戰略的成功伴隨著偶然性，而戰略的落地能力才是基本功，“我以前認為方向就是戰略的全部，現在意識到戰略是兩個東西，一個是方向，去哪裏很重要
；第(di)二(er)個(ge)是(shi)節(jie)奏(zou)

，以(yi)什(shen)麼(me)方(fang)式(shi)去(qu)哪(na)裏(li)也(ye)很(hen)重(zhong)要(yao)。什(shen)麼(me)時(shi)候(hou)進(jin)入(ru)市(shi)場(chang)，以(yi)什(shen)麼(me)樣(yang)的(de)方(fang)式(shi)進(jin)入(ru)，都(dou)要(yao)基(ji)於(yu)對(dui)自(zi)身(shen)資(zi)源(yuan)能(neng)力(li)的(de)評(ping)估(gu)和(he)優(you)化(hua)，背(bei)後(hou)全(quan)是(shi)基(ji)本(ben)功(gong)。”

02

“像麥子一樣紮根”

一對不受行業束縛的年輕創業組合，理想主義地設計了自己的商業模式，這並不算稀奇。隻是
，吳祖鈺和王鵬程一開始就孤注一擲。

2021年nian
，儲chu能neng市shi場chang沒mei有you很hen強qiang的de應ying用yong場chang景jing
，海hai辰chen甚shen至zhi還hai沒mei有you出chu貨huo。而er他ta們men咬yao牙ya進jin行xing了le四si輪lun融rong資zi，砸za錢qian擴kuo產chan建jian工gong廠chang。兩liang人ren為wei此ci背bei負fu了le巨ju大da壓ya力li
，因yin為wei所suo有you擴kuo產chan規gui劃hua都dou要yao簽qian署shu個ge人ren擔dan保bao。

“一個客戶都沒有，就砸進去10個億建工廠。換成你，你敢砸嗎？”吳祖鈺在一次內部會議上提到，“第一條生產線還沒有出來，我們就開建了第一棟工廠，第一棟工廠還沒有建出來，我們就開始建第二棟工廠。”

來源：受訪者

王鵬程則認為
，如果不在那時擴產，達不到一個基本的產能標準，海辰連大客戶的門檻都進不去。

他們很快就“賭”贏了第一次，2022年，儲能行業進入訂單落地階段，2023年則徹底爆發
，新增裝機量成倍增長。

而就在國內市場供不應求之時
，他們在2022年又決定進軍海外
，事後看來，這給海辰避開國內市場“內卷”準備了足夠的提前量。但在當時，這個戰略決策對應的是一個巨大進攻目標
，並不是為了防守。

“我們判斷2024年儲能行業會迎來龍頭的快速迭代，前三家是龍頭，前五家有機會，後麵的機會就不大了，所以海辰必須幹到全球前三，沒有退路。”王鵬程說。

海hai辰chen在zai海hai外wai的de第di一yi站zhan還hai選xuan擇ze了le美mei國guo，這zhe在zai行xing業ye前qian所suo未wei有you。複fu雜za的de地di緣yuan政zheng治zhi問wen題ti
，讓rang多duo數shu新xin能neng源yuan企qi業ye首shou選xuan在zai東dong南nan亞ya設she廠chang。身shen邊bian所suo有you人ren都dou在zai勸quan他ta們men，美mei國guo市shi場chang風feng險xian太tai高gao了le。

但吳祖鈺和王鵬程有一個戰略認知：水一定要從喜馬拉雅山頂流下來，絕對不能倒抽上去。“所以我們堅決打美國市場
，把認知建在高點，讓它順勢而為。我們從美國走向歐洲，從歐洲走到大洋洲

，再到中東
、非洲和亞太，順序是倒過來的。”王鵬程回憶，第一次去美國參展，吳祖鈺隻帶著6個人
，英語都不流利，現場找了2位留學生當臨時工。

而(er)且(qie)，在(zai)啟(qi)動(dong)美(mei)國(guo)市(shi)場(chang)後(hou)不(bu)久(jiu)，當(dang)地(di)的(de)建(jian)廠(chang)計(ji)劃(hua)就(jiu)開(kai)始(shi)啟(qi)動(dong)。這(zhe)依(yi)然(ran)是(shi)一(yi)次(ci)巨(ju)大(da)的(de)挑(tiao)戰(zhan)，而(er)最(zui)終(zhong)結(jie)果(guo)是(shi)海(hai)辰(chen)成(cheng)了(le)唯(wei)一(yi)一(yi)家(jia)在(zai)美(mei)國(guo)本(ben)土(tu)有(you)產(chan)能(neng)的(de)中(zhong)國(guo)鋰(li)電(dian)池(chi)儲(chu)能(neng)公(gong)司(si)。

它(ta)幸(xing)運(yun)地(di)在(zai)一(yi)個(ge)極(ji)窄(zhai)的(de)窗(chuang)口(kou)期(qi)進(jin)入(ru)到(dao)美(mei)國(guo)市(shi)場(chang)，並(bing)通(tong)過(guo)一(yi)係(xi)列(lie)本(ben)土(tu)化(hua)運(yun)作(zuo)迅(xun)速(su)站(zhan)穩(wen)腳(jiao)跟(gen)
，王(wang)鵬(peng)程(cheng)說(shuo)他(ta)們(men)預(yu)判(pan)到(dao)了(le)美(mei)國(guo)市(shi)場(chang)後(hou)來(lai)的(de)政(zheng)策(ce)邏(luo)輯(ji)。

“美mei國guo儲chu能neng的de市shi場chang化hua程cheng度du很hen高gao，門men檻kan也ye很hen高gao
，需xu要yao麵mian對dui的de也ye都dou是shi一yi流liu對dui手shou。我wo們men為wei此ci調tiao整zheng了le自zi身shen定ding位wei
，不bu再zai將jiang自zi己ji視shi為wei電dian芯xin供gong應ying商shang，而er是shi解jie決jue方fang案an的de提ti供gong者zhe。解jie決jue方fang案an包bao含han諸zhu多duo元yuan素su，除chu了le產chan品pin，還hai包bao括kuo技ji術shu解jie決jue方fang案an、物流解決方案
，甚至財務付款解決方案。”張覓智說。

沒過多久

，儲能行業就在美國迎來爆發。從2022年到2024年
，海辰來自美國和歐洲等地的收入分別為3.3萬元、1.01億元
、37億元。2024年，海外營收在總營收中的占比已達到28.6%。

“最長的彎路

，也許就是最近的征途。”王鵬程說，“如果我們給自己的定位是‘跟隨者’，那基於競爭去看別家的行為是成立的。但如果我們的定位是‘引領者’

，就一定是基於‘到底未來要去哪裏’來看問題，這有本質區別。”

海外市場的打開，在他看來，意味著徹底打開了商業模式的空間。內部共識是“無內不穩

，無外不強”——國內市場是“底盤”，這包括技術要素
、實際經營，穩住這些
，海辰就有機會在國際市場上拿到大結果。

“2026年的出貨量預計在900GWh，到2030年，出貨量應該會超過2500GWh。而到2050年，我們測算的市場需求大概是15萬GWh
，現在隻是一個零頭。”王鵬程說。

他眼中的儲能

，要有能力“擊穿”整個世界的能源係統，“如果我們的認知還停留在和同行競爭，那就太淺了，沒有看到能源未來的格局。我們的角度永遠是跟傳統能源PK。”

海辰提出的“一毛錢（度電成本）”是個具象化的目標。如果“光伏/風力發電成本+電網傳輸成本+儲能成本”，低於火電成本，“那一刻，全球的能源格局就會變成以新能源為底層邏輯，傳統能源的角色是配合新能源
，以防止最極端、最不可控的情況。”王鵬程說。

海辰越大
，他就越篤定當初在製定企業文化時提出的“麥子精神”。在(zai)福(fu)建(jian)這(zhe)個(ge)以(yi)水(shui)稻(dao)為(wei)主(zhu)的(de)東(dong)南(nan)沿(yan)海(hai)省(sheng)份(fen)，麥(mai)子(zi)其(qi)實(shi)是(shi)個(ge)陌(mo)生(sheng)物(wu)種(zhong)。在(zai)展(zhan)廳(ting)中(zhong)，這(zhe)部(bu)分(fen)的(de)展(zhan)示(shi)被(bei)放(fang)在(zai)最(zui)核(he)心(xin)的(de)位(wei)置(zhi)，也(ye)總(zong)是(shi)能(neng)引(yin)起(qi)參(can)訪(fang)者(zhe)的(de)好(hao)奇(qi)。

麥子有堅韌不拔的生命力，能在寒冷或惡劣的環境中生長
；它向下紮根，向上成長
，在對的方向上深深紮根下去
，才換來了今天的結果；它柔和謙卑，越飽滿
，頭就越低。

“一個企業最危險的，就是老板站在半空中看問題。我們一直在警醒自己，要站在地平線看問題、行業
、自己。”

王鵬程認為，他們對自己的定位就是一家創業者公司，創業者心態的底層邏輯是始終在思考能為別人創造什麼價值，“而一旦認為自己是一家有規模、有高度的公司
，你的視角會不自覺地以自我為中心
，這是一個很重要的區別。”