文：周群

來源：新經銷（ID：New-distribution）

這段時間，自有品牌的熱度確實很高。

行業裏麵的各種會議
，基本都開始有了自有品牌的論壇。從商超
、折扣店、會員店、便利店到即時零售，各種“自營/直采/特供/聯名/定製”都在加速向自有品牌（PB）靠攏。

尤其是一些頭部的零售商，都把自有品牌當成核心戰略在做。比如永輝在公開報道中提出，預計在未來3到5年內將自有品牌做到整體銷售額的40%，並披露目前不同區域門店的自有品牌銷售貢獻大致在5%—15%之間。

大潤發也在加速推進“超省”

、“潤發甄選”等自有品牌矩陣
，截至2025年9月底兩大係列SKU已接近500個。

但dan現xian實shi情qing況kuang是shi，討tao論lun的de人ren很hen多duo，真zhen正zheng跑pao出chu來lai的de並bing不bu多duo。這zhe段duan時shi間jian，跟gen一yi些xie工gong廠chang端duan的de朋peng友you交jiao流liu
，找zhao他ta們men做zuo自zi有you品pin牌pai的de零ling售shou商shang很hen多duo，但dan是shi大da部bu分fen根gen本ben賣mai不bu動dong，“沒想好人群，看同行賣得好就去抄
，結果可想而知。”

“自有品牌考驗的不是能不能找到工廠
、能不能模仿一個同款
，而是能不能跑通一條閉環，從消費者洞察到產品定義，從質量標準到上架動銷，再到數據複盤與持續迭代。”

自有品牌
，真正考驗的是零售商對市場的洞察能力。

01

自有品牌到底是什麼


？

在講自有品牌之前，先要清楚三個問題：誰是發起者？為什麼做
？做的方式是什麼？

這三個問題不弄明白，你去“選工廠、做SKU
、搞包裝”的動作
，很容易變成湊熱鬧但不產出結果。

第一、誰是發起者？

它不是品牌商發起，也不是經銷商發起
，而是零售商發起。因為零售商站在貨架末端、最靠近消費者，才更清楚消費者最真實的消費需求。

所以自有品牌的起點不是工廠
，而是零售商要重新定義自己在產業鏈裏的角色
，從“賣別人的商品”走向“經營自己的商品”。

第二、為什麼做？

零售商做自有品牌，本質上是為了商品主導權和價格主導權，進而提升利潤與經營的可控性。

商品主導權，是零售商從消費者出發，來做商品結構迭代
，並非哪個品牌商給的錢多，就上哪家的商品。

jiagezhudaoquan
，shizhilingshoushangbuzaiwanquanshouzhiyuwaibupinpaidedingjiayucuxiaojiezou，ershinengzijidingyimougejiagedaidebiaozhu，zaihuojiashangjianliyizhongwendingdelirunjiegou。

很多人認為自有品牌的核心是“毛利更高”，這隻說對了一半。更關鍵的是
，它讓零售商擁有一種更穩定的經營杠杆，毛利結構可控、價格帶可控、促銷節奏可控

，最終轉化為對現金流與經營結果的可控。

第三

、做的方式是什麼？

這裏要特別強調，自有品牌的核心不是做一個爆品，而是做一套體係。單品隻是結果，體係才是能力。

什麼叫體係
？

從消費者任務出發，定義什麼人
、在什麼場景
、為了完成什麼任務而購買
；由此確定品類切入口、價格帶、規格口味與差異化賣點；再把質量標準
、成本結構和交付能力固化成可複製的規則；最後通過上架動銷的數據複盤，不斷迭代產品與結構。

自有品牌，是一套基於消費者需求的商品經營係統。

02

自有品牌是短期熱度

？

還是長期結果？

這一輪自有品牌的升溫，背後至少有三股力量疊加。

第一股力量，是渠道側。

這兩年
，各大零售商的財報數據
，大部分都是比較差的。

生存空間被壓縮
，利潤空間更是被擠壓。

零售商很清楚

，單靠賣品牌貨架，毛利結構會被費用戰

、促銷戰、價格透明不斷擠壓。

自有品牌
，就變成了零售商把利潤變成可控的工具。毛利結構、價格帶、貨架陳列、促銷節奏，都握回到自己手裏。

看頭部零售商的動作就知道這不是簡單的試水。永輝計劃在3—5年推動自有品牌做到整體銷售額的40%，並在2025年規劃上架60個自有品牌新品，盒馬、美團快樂猴
、京東折扣超市等這些互聯網基因的線下店自有品牌占比更高。

第二股力量，是供給側。

上遊的產能嚴重過剩、價格競爭更激烈，“給零售商做自有品牌”從過去的小範圍合作
，變成越來越多工廠的主要選擇。

不少頭部的品牌商，也在開放產能給零售做自有品牌。跟一個品牌的朋友交流，他告訴我他們現在接了很多零售商的單子
，盒馬的、奧樂齊的等等，已經成了核心的增量來源了。

這直接降低了自有品牌的啟動門檻
，現在一些縣城的連鎖超市，都推出了自有品牌，但其實就是貼牌產品。

第三股力量，是參照係。

一方麵山姆、奧樂齊、盒馬等零售商，在國內市場基本跑通了模式。合作模式開始標準化
，對於中小零售商而言，跟風模仿變得更簡單了。

另一方麵

，歐美等市場的自有品牌滲透率已經非常高了，尼爾森IQ為PLMA（國際自有品牌市場協會）的2025年國際自有品牌市場更新報告調查了17個市場，發現其中12個國家的零售品牌份額均有所增長。 

國內零售商自然會更堅定、更激進地把自有品牌當成戰略。但優秀的參照係也會製造誤區
，很多人隻學到了供應鏈和價格優勢


，卻忽略了背後的體係能力。

自zi有you品pin牌pai的de熱re
，不bu是shi短duan期qi熱re點dian
，而er是shi市shi場chang發fa展zhan到dao一yi定ding階jie段duan的de必bi然ran產chan物wu。不bu過guo雖sui然ran短duan期qi會hui有you跟gen風feng與yu貼tie牌pai，但dan長chang期qi一yi定ding會hui淘tao汰tai沒mei有you體ti係xi能neng力li的de玩wan家jia。

03

貼牌，不是自有品牌

自有品牌這一輪熱起來之後，市場有些亂象就出來了。

前段時間，到一些縣城出差，一些縣域的小連鎖也上架了“自有品牌”。

基本上就是一些頭部零售商賣得比較好的產品，模仿一下，換個包裝、起個名字
、找個代工廠貼個標
，貨架上擺出來。

但一看日期
，貨齡都很大，不少都臨期了，說明賣得並不好。

今天做出一個“自有品牌的樣子”變得太容易了。供給端產能更富餘
、代工合作更成熟、包裝設計更標準化
，讓“貼牌式PB”可以迅速複製、低門檻啟動。

大家出現了一種錯覺，做自有品牌就是跟風抄作業。

山姆、奧樂齊
、hemadengshenmeziyoupinmaidehao

，chaoyibian，duanqikenenghaiyoudianxiaoguo。danchangqijieguozhiyouliangge，yaomebianchengjuanjiagezhanbuzhuanqian
，yaomeyinweipinkongzuobuhaomaibudonghuailekoubei。

簡單貼個牌，不能算作自有品牌。

自有品牌的門檻不是供應鏈
，而是零售商的商品力和品牌力。

真正的自有品牌從來不是“市場什麼熱門我就抄什麼”，而是你的品牌本身就是熱點，你的產品做出來消費者就信任。

用一個閉環來講，自有品牌的底層能力是：洞察—定義—交付—迭代。四個環節任何一個斷掉


，自有品牌都會退化成貼牌。

第一道門檻
，是洞察。不知道商品賣給誰


、消費者為什麼買
，就不可能做對。

沒有消費者需求洞察，產品定義就隻能靠經驗拍腦袋。別人賣得好就跟一款
、覺得這個品類缺就補一個。

結果往往是產品做了不少，但沒有擊中用戶場景，要麼價格帶不對，要麼規格不對
，要麼口味不對，要麼賣點不對。

第二道門檻，是定義。很多人做自有品牌的邏輯是

，每個細分品類做幾個SKU，這恰恰是最危險的做法。

自有品牌不是把一個商品做出來就結束了，而是要在一個品類裏建立你的價值錨點。

shiyaozuojizhixingjiabi，haishizuozhijiabi
？haishizuochayihuatiyan？shizuojiatingtunhuo
，haishizuojishichangjing？shiyongdabaozhuangtishengdanweichengbenyoushi，haishiyongxiaoguigetishengshiyongyuzhuanhua……

沒有定義清楚產品的價值
，結果就是價格打不過白牌

，品質又拚不過頭部品牌
，促銷都賣不動。

第三個門檻，是交付。品控、標準與項目管理能力跟不上。

質量標準、檢測機製、配方標準、供應穩定性、交期保障
、退換貨與賠付機製等等，這些都是體係活。

一(yi)旦(dan)缺(que)標(biao)準(zhun)

，你(ni)做(zuo)得(de)越(yue)多(duo)越(yue)危(wei)險(xian)，出(chu)現(xian)問(wen)題(ti)風(feng)險(xian)成(cheng)倍(bei)放(fang)大(da)。因(yin)為(wei)品(pin)牌(pai)產(chan)品(pin)出(chu)現(xian)問(wen)題(ti)
，廠(chang)家(jia)承(cheng)擔(dan)了(le)大(da)部(bu)分(fen)責(ze)任(ren)，但(dan)是(shi)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)出(chu)現(xian)問(wen)題(ti)，對(dui)零(ling)售(shou)商(shang)口(kou)碑(bei)的(de)傷(shang)害(hai)是(shi)巨(ju)大(da)的(de)。

第四個門檻，是迭代。上架後複盤機製弱，難以持續升級。

一次做對可能是運氣，難的是能持續推出好產品。做自有品牌，要有互聯網思維，基於用戶數據不斷迭代。

上架後看動銷、看複購、看差評
、看退貨、看不同門店/不同人群的差異表現，然後決定改配方、改規格
、改包裝

、改價格帶，甚至調整整個品類結構。