文：李佳琪

來源：商業弧光

某工作日中午12點30分左右
，虎嗅走進北京海澱一家薩莉亞，用餐的十幾桌客人零散分布在這家200duopingmidemendiannei。qiafenghanjia
，dangriyongcandekerenzhong，jihumeizhuodouyouyimingweichengnianren。tamenyoudetankaizuoyebenbianxiebianchiyifenniupai，youdehetongbanxianliaozhebagua，gengduodeshiyijiasankouanjingdifenxiangyizhuosuanqilaizongjiabuchao200元卻品類極為豐富的“盛宴”。

值得注意的是，打眼看過去竟沒有一名店員。而彼時店內在崗的店員也的確隻有寥寥三人
，他們在後廚、前廳不停地穿梭，既是“廚師”
，也是服務員，同時是收銀員及所有可能的角色。有消費者調侃，如果恰好在薩莉亞門店碰到了“立在門口”的門迎
，都不失為一種“幸運”。

無論是店內極簡的布局，還是菜單上最貴的菜品：59元的原切安格斯眼肉牛排，還是明知是“預製”但端至麵前還在滋滋冒油的招牌菜品焗蝸牛
，都讓這個本應該不起眼的品牌顯得“惹眼”起來。更離譜的是
，在“預製”概念被推至風口浪尖的當下，這家預製鼻祖卻仍然交出了一份亮眼的答卷。

2025年，薩莉亞合並營收 2567 億日元，同比增長 14.3%；營業利潤 154 億日元，同比增長 26.7%；淨利潤 111 億日元，同比增長 37.4%。其中，中國區營業收入達709.61億日元（約合人民幣33億元）
，同比增長6.3%。

雖然第四季度北上廣三地營業利潤出現雙位數下滑，呈現出“增收不增利”的現象，但薩莉亞在中國市場的擴張步伐並未放緩，全年新增82家門店，總數從415家增至497家，增速接近20%。

針對幾乎從不對外宣講的“神秘”薩sa莉li亞ya，虎hu嗅xiu在zai近jin期qi與yu其qi前qian中zhong國guo區qu某mou高gao管guan進jin行xing了le一yi次ci深shen度du交jiao流liu。我wo們men發fa現xian這zhe家jia企qi業ye的de核he心xin競jing爭zheng力li並bing非fei低di價jia，而er是shi一yi套tao將jiang餐can飲yin業ye重zhong構gou為wei製zhi造zao業ye的de效xiao率lv操cao作zuo係xi統tong：它用五十年時間
，把餐廳變成了不依賴廚師
、不依賴店長、甚至不依賴靈感的精密工廠。

“在中國市場競爭如此激烈的情況下
，薩莉亞還能保持這樣的業績，可以說是非常了不起。”上述高管如是說。

01

 6人撐起數十萬月流水的“秘密”

薩莉亞門店的廚房，是一個將效率發揮到極致的空間。

“外界隻看到 14 元的意麵，卻沒看到這背後的成本結構革命。” 該高管透露的一組數據揭開了謎底：中國區門店租金占銷售額的 8% ~10%，遠低於行業平均水平；人效達到58萬元/人/年，超過海底撈和九毛九，翻台率穩定在約5.5 次/天
，超出行業平均水平。

“在薩莉亞
，即使是周末銷售額很高的情況下
，廚房最多也隻有6個人。平日銷售額低時，基本上就兩個人，有時甚至隻有一個人。”前高管告訴虎嗅。實現這種極致效率的核心，是獨特的小型廚房設計：廚房麵積占餐廳總麵積的30%左右，洗碗、披薩、主菜
、前菜、麵味、色拉6個崗位呈U型分布，員工一轉身就可以兼顧另一個崗位。

這套數據體係的背後，是薩莉亞創始人正垣泰彥奠定的底層邏輯。“正垣泰彥早期曾帶著秒表在餐廳蹲點三個月，把從點單到出餐的 23 個環節拆解成可量化的動作，最終將平均出餐時間壓縮至 90 秒。”

這種設計帶來雙重收益：既節約了租金
，更大幅提升了人效。薩莉亞的人時銷售額高達220元
，僅次於麥當勞的人均產出水平。

薩莉亞自助飲品區  虎嗅攝

更反常識的是
，薩莉亞對店長的考核根本不看銷售額
，隻考核人時銷售額（營業額除以總工時）和人時個數（個人數除以總勞動時間）。“薩莉亞對店長沒有銷售額指標
，但有人時銷售額指標。這是考核店長能力和評定獎金的最重要指標。”前高管對虎嗅強調。

為實現這種極致效率，薩莉亞摸索出四大方法論：1：4的正式工與計時工比例、精準的銷售額預估、合理的排班體係，以及標準化培訓。其中
，預估銷售額的準確度被視為生命線。

“如果正負偏差超過5%
，就要寫原因說明。”他表示，薩莉亞總部每周隻開兩次會，核心議題之一就是核查各店工時與銷售額的偏差是否控製在±5%之內。為此
，店長需要考慮九大因素：銷售趨勢

、天氣、節假日
、店鋪促銷
、廣告宣傳
、寒暑假、新菜推出、商圈變化和周邊臨時活動。

在排班係統上，薩莉亞采用名為TQ的智能係統，以30分鍾為單位排定工時數。係統會自動提示排班人數與公司要求的人時銷售額指標是否匹配。“排班表完成後，店長要發送給地區長審核，修改後公布在店內公示欄。”

每一個操作細節都被量化到秒。擦桌子要用“W”形路線
，2秒內完成；撤盤不用托盤，因為測算顯示用托盤比人工直接撤盤慢8.6秒
；服務員上菜時要順手撤走空盤，確保客人離桌時桌麵隻剩一兩個餐具，縮短翻台時間。

這種對效率的極致追求
，在 2025 財年展現出強大的抗周期能力。當其他品牌因食材漲價被迫調整菜單時
，薩莉亞通過自建工廠消化了 12.5 億日元的成本壓力。其在中國的中央廚房已經實現 80% 菜品的預製加工
，門店僅需完成最後加熱和裝盤步驟，這使得原材料損耗率控製在 3% 以內。

"薩莉亞從不靠爆款賺錢
，靠的是把平凡產品做到極致效率。" 前高管表示
，這正是薩莉亞的利潤密碼。2025 財年，薩莉亞全年推出的新菜品不超過三款，整體菜品更新率低於 10%。這種 "反創新" 策略大幅降低了供應鏈成本和員工培訓成本，使得經典菜品的生產效率每年能提升 5%～8%。

 02

從“消除浪費”開始

“在經濟不景氣的情況下
，最重要的不是保證銷售額，而是消除浪費。”

薩莉亞創始人正垣泰彥在他《顧客愛吃才暢銷》一書開篇就亮明觀點。這位81歲仍擔任薩利亞會長的企業家寫道：“周圍的店鋪都在降價的時候，即使想要銷售額



，也不應該輕易地降價促銷...銷售額下滑是不可避免的。”

這種“反周期”的經營哲學，在如今的中國餐飲市場顯得尤為珍貴。

前高管為虎嗅算了一筆賬：如果每家店每天多排5個工時
，按每小時27元計算，一天多支出135元，全國600家店一天就是8.1萬元，一年超過2900萬元。“這還隻是工時浪費的冰山一角。”

食材浪費同樣被嚴格管控。以薩莉亞銷量最高的肉醬意大利麵為例
，每份標準用量70克肉醬。如果員工在處理5公斤裝肉醬時沒有倒幹淨
，每袋浪費70克，相當於浪費一份麵的量。“一天浪費5塊錢，全國600家店一年又是多少？”

這種“摳到極致”的成本控製，體現在薩莉亞的每個環節：低峰時段隻開一層烤箱以節約電費、選址遵循一流城市、一流商圈、三流位置的“113原則”，專挑租金便宜的犄角旮旯
、營銷費用僅占營收的0.3%
，幾乎不做廣告促銷。

“薩利亞有一個能力叫創造位置。”前高管引用正垣泰彥的話說，“薩利亞通過自身魅力，把不起眼的位置做成旺鋪。”

最讓人意外的是薩莉亞的定價策略。不是順推成本定價
，而是倒推需求定價。“薩利亞開發新菜時

，先通過市場調查確定顧客能接受的價格，再倒推成本

，全球尋找合適價格的食材。”

這種模式使得薩莉亞80%的菜品價格在20元以下，客單價維持在45元左右
，卻仍能保持4%左右的淨利潤率。“在餐飲行業，這幾乎是個奇跡。”

此外，薩莉亞的低價並非來自犧牲品質，而是建立在獨特的“垂直直銷管理係統”之上。

“我們管它叫產業鏈
，不叫供應鏈。”前高管強調這一區別。薩莉亞的產業鏈分為三個層次：第一產業鏈是自營農場，從培種育種開始
；第二產業鏈是食品加工廠和中央廚房；第三產業鏈才是門店。

在日本，薩莉亞擁有5家工廠和自營農場。福島縣的農場專門培育“生菜9號”，一顆生菜可以分出9盤沙拉，比普通生菜多出三倍。千葉工廠是2014年建成的自動化工廠，僅需60名員工
，無人叉車和自動化流水線日夜運轉。

“我們去參觀時，手機不能帶入車間。整個工廠幾乎見不到人，外麵也很少有人。”前高管回憶。澳大利亞工廠則利用反季優勢
，專門生產白沙司
、漢堡和牛肉。廣州工廠正在擴建，預計2026年投產。

這種垂直整合讓薩莉亞掌握了成本控製的主動權。“薩利亞可以自己控製產量、質量和價格
，不經過任何中間商。”前高管表示，“這才是薩莉亞性價比高的根本支撐。”

在預製菜備受爭議的今天
，薩莉亞卻堪稱“預製菜鼻祖”。所有菜品都在中央廚房完成前期處理，門店隻需簡單加熱和組裝。“從食品安全角度，我認為預製菜反而更安全。”前高管直言，“薩利亞為了節省工時、保證質量，絕大部分工序都在工廠完成，門店隻做簡單操作。”

 03

慢就是快

薩莉亞的財報顯示
，其淨利潤率長期維持在4%左右。在餐飲行業，這屬於中低水平。快餐和休閑餐的平均淨利潤率在6%-9%之間
，一些特色品牌甚至能達到10%以上。

“薩莉亞的理念是：先讓顧客高興，再賺錢
，而且賺小錢。”前高管對虎嗅總結道。

薩莉亞牛排 圖源：小紅書

這種“賺小錢”的哲學，體現在薩莉亞的每個決策中：不做大幅降價促銷，而是通過提升效率來降低成本
；不追求單店爆發，而要“平平常常，但有一定的利潤”，不考核店長銷售額，隻考核人效；不盲目擴張，北京市場開到第19家店才開始盈利。

“薩利亞北京分公司2008年開第一家店，我到2010年加入時是第五家店。直到開第19家店時才開始盈利。”前高管透露
，“薩利亞看中一個市場，會慢慢經營，逐步壯大。”

這種耐心在當今急功近利的餐飲界實屬異類。對比鮮明的是，據該高管透露，曾有在薩莉亞工作十多年的區域經理辭職創業，開“山寨版”薩莉亞
，從進貨渠道到管理方式全麵複製，最終仍以失敗告終。

“日方人員去看後隻說了一句話：讓他自生自滅。這種自信來源於薩利亞在日本多年經營積累的經驗。”

北京某新開業一年不到的餐廳老板曾向虎嗅分享過他自認為還不錯的門店數據：麵積200-250平米的門店
，月銷售額80萬元，人力成本占比13%-14%。前高管聽後表示：“如果真能在合規情況下做到這個水平，非常優秀。”

但他隨即提醒：“薩莉亞的正式員工起薪5500元左右，店長約9000元。在合法合規、節假日支付三薪的條件下，人力成本控製在20%以內。現在國內餐飲真正能做到合規的並不多。”

"薩莉亞把人變成了可替換的零件，卻給了零件應有的尊重。" 前高管坦言，薩莉亞的用工邏輯是 "極致分工 + 合規保障"。youyumeigegangweijinfuzeliangsangegudingrenwu

，xinrenpeixunzhouqibeiyasuozhisantian，yuangongliudongduimendianzhiliangdeyingxiangjihukeyihulve。zhezhongwendingxingshidesaliyawuxuyilai "師徒製" 或 "合夥人製"

，從根本上降低了管理成本。

上述提到的店長權力的弱化是這一體係的點睛之筆。在薩莉亞的管理架構中，店長更像 "數據管理員" 而非 "決策者"。他們無權調整菜品價格、更改進貨渠道或決定促銷活動
，唯一的職責是確保門店數據達標。出餐時間誤差不超過 10 秒，翻台率不低於 5 次 / 天，廢棄率控製在 2% 以下。這些數據實時同步至總部係統
，成為績效考核的唯一依據。

2025 財年財報顯示，薩莉亞人件費（人工費用）占銷售額的 28.4%，低於行業 35% 的平均水平。在中國市場
，這套用工體係支撐起 58 萬元 / 人(ren)的(de)年(nian)人(ren)效(xiao)，而(er)實(shi)現(xian)這(zhe)一(yi)成(cheng)績(ji)的(de)秘(mi)訣(jue)，並(bing)非(fei)壓(ya)榨(zha)人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)，而(er)是(shi)通(tong)過(guo)流(liu)程(cheng)優(you)化(hua)減(jian)少(shao)無(wu)效(xiao)勞(lao)動(dong)。前(qian)高(gao)管(guan)透(tou)露(lu)，薩(sa)莉(li)亞(ya)門(men)店(dian)員(yuan)工(gong)的(de)實(shi)際(ji)勞(lao)動(dong)密(mi)度(du)比(bi)同(tong)類(lei)品(pin)牌(pai)低(di) 17%，這使得兼職員工的留存率達到 68%。

更長遠的是，薩莉亞提出了“全球1萬家店”的願景。在快餐品牌紛紛收縮的今天
，這一目標顯得格外大膽。

“薩利亞創始人最初提出要開1000家店時
，員工都以為他喝多了。”前高管講述了這個在企業內部流傳的故事，“那時隻有十幾家店，經營還很困難。但他用這個夢想激勵團隊，一步步實現了目標。”

交流過程中，前高管向虎嗅展示了薩莉亞的基本理念卡。這是每個員工隨身攜帶的小卡片
，上麵印著公司的核心哲學：為他人行正事，和諧共進。“薩利亞讓人天天看、天天聽、天天講
，把這些內容灌輸在腦子裏，落實在行動中。”

在追求快速複製、資本運作的中國餐飲界
，薩莉亞提供了一種“慢就是快”的另類生存樣本。

截至2025年，薩莉亞在全球已有超過1600家直營店
，中國占600多家。公司計劃2026年新開110家店
，主要以海外市場為主。“預計到2030年，中國市場的店數將超過日本本土。”

 04

餐飲的盡頭是效率“革命”

"加盟模式能快速跑馬圈地，但會摧毀效率體係。" 前(qian)高(gao)管(guan)表(biao)示(shi)。薩(sa)莉(li)亞(ya)堅(jian)持(chi)直(zhi)營(ying)模(mo)式(shi)的(de)底(di)層(ceng)邏(luo)輯(ji)
，是(shi)為(wei)了(le)保(bao)證(zheng)係(xi)統(tong)的(de)絕(jue)對(dui)控(kong)製(zhi)。從(cong)門(men)店(dian)選(xuan)址(zhi)到(dao)設(she)備(bei)采(cai)購(gou)，從(cong)員(yuan)工(gong)培(pei)訓(xun)到(dao)菜(cai)品(pin)定(ding)價(jia)

，所(suo)有(you)決(jue)策(ce)都(dou)由(you)總(zong)部(bu)統(tong)一(yi)製(zhi)定(ding)
，門(men)店(dian)隻(zhi)需(xu)嚴(yan)格(ge)執(zhi)行(xing)。

這種 "總部集權" 模式在選址上體現得尤為明顯。薩莉亞有一套包含 23 個指標的選址模型
，涵蓋周邊 3 公裏人口密度、交通便利性

、租金水平
、競爭對手分布等維度。前高管告訴虎嗅：2025 年新開的 120 家門店中，有 92% 的門店選址得分超過 85 分，這使得新店的盈利周期平均縮短至 6 個月。

租金成本的精準控製是直營模式的意外收獲。由於采用總部統一談判的方式，薩莉亞能將租金占銷售額的比例穩定在 8% 至 10%。

但直營模式的挑戰同樣不容忽視。2025 財年一季度
，薩莉亞中國曾遭遇 "增收不增利" 的困境
，北上廣三地營業利潤出現下滑
，同店銷售額下降約 10%。有分析人士表示：這主要是擴張速度過快導致的管理斷層，當門店數量突破 600 家後
，總部的管控能力麵臨考驗
，部分新店的運營數據出現波動。

為解決這一問題

，薩莉亞在 2025 年 7 月進行了組織架構調整，成立（中國）薩莉亞餐廳管理公司，由海外事業本部長長岡伸兼任社長。新管理層推出的 "區域化管控" 策略
，將中國市場劃分為七大區域，每個區域設立運營中心，負責門店日常管理和問題響應。

麵對未來的 "千店計劃"，薩莉亞正在構建更靈活的直營體係。前高管透露
，總部正在測試 "區域共享中心" 模式，將多個門店的財務、人事等後台職能集中處理，預計能降低 12% 的管理成本。同時，數字化工具的普及也在提升管控效率

，目前已有 70% 的門店引入掃碼點餐係統，節省了 15% 的前廳人力。

當多數中國餐飲企業依賴 "合夥製解決資金
、師徒製解決培訓、賽馬製解決激勵" 的模式時，薩莉亞走出了一條完全不同的道路：用係統替代人治
，用流程保障效率。

這種模式的核心啟示，在於重新定義了餐飲連鎖的本質。"連鎖化不是開更多店
，而是讓每家店的利潤模型都能被複製。" 前高管告訴虎嗅
，薩莉亞的實踐證明
，可複製的前提是係統化：當所有操作都被標準化
、所有決策都基於數據
、所有成本都能被管控時，規模擴張才不會稀釋效率。

但薩莉亞並非沒有隱憂。隨著必勝客推出人均 40 元的 "WOW 店" 直接對標，以及本土平價西餐品牌的崛起
，其價格優勢正在被削弱。消費者對 "菜品品質下降" 的吐槽也在增多
，部分門店出現的食品安全問題更敲響了警鍾。如何在擴張中保持品質穩定，將是新管理層麵臨的最大挑戰。

2025 年(nian)的(de)餐(can)飲(yin)市(shi)場(chang)
，正(zheng)處(chu)於(yu)成(cheng)本(ben)高(gao)企(qi)與(yu)消(xiao)費(fei)降(jiang)級(ji)的(de)雙(shuang)重(zhong)擠(ji)壓(ya)中(zhong)。薩(sa)莉(li)亞(ya)的(de)逆(ni)勢(shi)增(zeng)長(chang)證(zheng)明(ming)
，在(zai)這(zhe)個(ge)被(bei)流(liu)量(liang)和(he)概(gai)念(nian)裹(guo)挾(xie)的(de)行(xing)業(ye)裏(li)，還(hai)有(you)一(yi)種(zhong)更(geng)樸(pu)素(su)的(de)增(zeng)長(chang)方(fang)式(shi)。

“餐飲的競爭，最終是成本和效率的競爭。當別人忙著講故事時，薩莉亞在算賬；當別人忙著找爆款時，薩莉亞在調流程。”前高管如是說。