文：王憲裕

來源：零售商業財經（ID：Retail-Finance）

近兩年，大陸零售市場最顯著的變化
，莫過於“折扣”從邊緣選項穩步走向舞台中央。從硬折扣超市
、社區折扣店到主打極致性價比的新型渠道，各類折扣業態均在加速擴張。價格，再度成為消費者做出選擇時最直接、也最有力的語言。

然而，當折扣逐漸成為一種“主流策略”，新的行業命題也隨之而來：折扣業態能否長期存在
？又該如何避免陷入隻剩價格、卻缺乏韌性的競爭循環？

在此背景下
，回望中國台灣的零售市場，全聯的案例極具啟發性。

如今的全聯已是台灣最具代表性的超市品牌，但回溯其發展起點，卻並不光鮮。全聯的前身是“福利中心”，本質是服務特定族群、以低價供應民生必需品的渠道形態，從商業屬性來看，更貼近“會員製折扣店”的定位。

正因如此，全聯並非在市場成熟後才切入折扣賽道，而是從誕生之初，就植根於折扣邏輯之中。更關鍵的是

，它並沒有停留在“便宜就好”的階段，而是在不同時期，通過經營團隊的引入、並購策略的推進，以及整體營運模式的調整，逐步完成了一次不脫離低價本質、卻能不斷升級的轉型過程。

對正處於折扣浪潮中的大陸零售市場而言，全聯的經驗並不是一個可以直接複製的答案，而更像是一麵鏡子：它提醒我們，折扣不是終點
，而是一條需要被長期經營的路。

01

全聯的折扣基因

若要理解全聯今日的樣貌，不能隻從它現在“像不像一家現代化超市”來看，而必須回到它的起點“福利中心”。這段曆史，往往被簡化成背景說明

，卻恰恰是全聯策略演進中最關鍵的一塊拚圖。

全聯的前身“福利中心”
，並非以市場競爭為導向而誕生，而是肩負著為特定族群提供穩定
、低價民生物資的功能，其服務對象相對封閉，消費資格本身就帶有“會員製”的特性
，在商品選擇上
，則高度集中於生活必需品
，幾乎不強調品牌故事、購物體驗或空間設計。

從當下零售分類的角度來看，這其實是一種高度聚焦、極度務實的折扣渠道形態
，與早期硬折扣超市的核心邏輯一脈相承，即通過精簡SKU
、弱化非核心服務來壓縮運營成本。

台灣市場狹小、消費群體相對集中的特性，讓這種低成本模式得以快速驗證和沉澱。與大陸不同
，台灣零售企業從一開始就沒有“跑馬圈地”的紅利空間
，任何冗餘成本都可能直接影響生存，這使得全聯在福利中心時期就建立起“係統性成本控製”的組織基因：商品結構圍繞民生剛需精簡配置，營運流程摒棄冗餘環節實現扁平化管理，非必要支出被逐一篩查並係統性排除。

這zhe些xie看kan似si保bao守shou的de做zuo法fa
，實shi則ze構gou建jian了le一yi套tao難nan以yi被bei短duan期qi模mo仿fang的de成cheng本ben壁bi壘lei，讓rang價jia格ge成cheng為wei一yi種zhong長chang期qi可ke信xin的de承cheng諾nuo
，而er非fei依yi賴lai營ying銷xiao活huo動dong的de短duan期qi促cu銷xiao結jie果guo。

以策略管理理論解讀
，福利中心時期的全聯，實際上已精準踐行了波特競爭戰略中的“成本領先策略”。

zhezhongcelvedehexinjingzhenglibingfeilaizichanpinhuofuwudechayihuachuangxin，ershiyuanyuduijiazhiliangehuanjiechengbenjiegoudeshenduzhangkong，qijiazhizhuzhangjianjieerjianding，jizaibuyingxiangjibenzhiliangdeqiantixia
，tigongshichangshanggengjujingzhenglidedijia。

圖：全聯

zhidezhuyideshi，zheyangdezhekouluoji
，bingfeihoulaishichangyalixiadebeidongxuanze
，ershicongzhidushejizhichu


，jiushenzhiyuzuzhiyunzuodemeiyigehuanjie。yeyinci，dangquanlianrihouzouxiangshichanghuajingying、逐步對外開放門店時
，它並不是“轉而學習如何做折扣”
，而是如何把原本封閉體係中經過驗證的折扣能力，轉化為麵向大眾市場的標準化經營模式。

從這個角度來看，全聯的折扣屬性，從來不是一種吸引流量的營銷標簽，而是一種貫穿組織架構
、運營流程與價值主張的核心能力延伸
，這也為後續的關鍵轉折埋下伏筆：當(dang)新(xin)的(de)經(jing)營(ying)團(tuan)隊(dui)進(jin)入(ru)，全(quan)聯(lian)麵(mian)臨(lin)的(de)核(he)心(xin)命(ming)題(ti)並(bing)非(fei)是(shi)否(fou)要(yao)堅(jian)持(chi)低(di)價(jia)路(lu)線(xian)，而(er)是(shi)如(ru)何(he)在(zai)牢(lao)牢(lao)守(shou)住(zhu)折(zhe)扣(kou)本(ben)質(zhi)的(de)前(qian)提(ti)下(xia)
，讓(rang)這(zhe)套(tao)模(mo)式(shi)實(shi)現(xian)規(gui)模(mo)化(hua)擴(kuo)張(zhang)
、製度化運轉
，並具備長期穩定的市場適配性。

02

導入便利店的經營邏輯

當全聯完成早期折扣基因的沉澱後

，其發展曆程中的第二個關鍵節點
，在於引入以徐重仁為代表
、具備7-ELEVEn背景的專業經營團隊。

這一步，外界常以“便利店思維進入超市”來籠統概括
，但這種解讀往往流於表麵

，忽略了背後深層次的經營邏輯變化。

事實上，這並非一場簡單的業態複製，而是一次成熟零售經營方法論的深度移植，是將7-ELEVEn在數十年市場實踐中打磨成型的精細化運營體係，與全聯既有的折扣基因進行有機融合。

7-ELEVEn在台灣構建的高密度網絡與高效運營體係，本身就是適應小市場高競爭環境的產物。通過高度標準化的POS係統、高頻次的物流配送
、精細化的單店管理，在高租金高人力成本下實現盈利，這種能力恰好契合了全聯規模化後的管理需求。

而大陸便利店行業長期處於快速擴張與模式試驗階段，新概念層出不窮，但常因係統成熟度跟不上規模成長，出現營運複雜度過高、人員流動頻繁
、服務質量不穩定等問題，這也從側麵印證了台灣零售“先練內功
、再擴規模”的邏輯價值。

7-ELEVEn係(xi)統(tong)最(zui)核(he)心(xin)的(de)能(neng)力(li)，從(cong)來(lai)不(bu)隻(zhi)是(shi)小(xiao)店(dian)型(xing)布(bu)局(ju)或(huo)高(gao)密(mi)度(du)網(wang)點(dian)覆(fu)蓋(gai)，而(er)是(shi)一(yi)整(zheng)套(tao)經(jing)過(guo)市(shi)場(chang)驗(yan)證(zheng)的(de)營(ying)運(yun)紀(ji)律(lv)，其(qi)背(bei)後(hou)是(shi)數(shu)字(zi)化(hua)驅(qu)動(dong)的(de)庫(ku)存(cun)管(guan)理(li)係(xi)統(tong)
、精細化的單店運營標準、以消費者需求為核心的商品迭代機製，以及對周轉率、坪效、人效等核心指標的極致敏感。

當這樣的管理經驗被係統性帶入全聯

，真正被改寫的，是組織看待日常營運的底層邏輯，是從“被動滿足需求”向“主動創造價值”的思維轉變。

這種思維轉變為全聯帶來了三個層麵的深度革新。

首(shou)先(xian)是(shi)營(ying)運(yun)從(cong)經(jing)驗(yan)導(dao)向(xiang)轉(zhuan)為(wei)製(zhi)度(du)導(dao)向(xiang)，在(zai)福(fu)利(li)中(zhong)心(xin)時(shi)期(qi)，低(di)價(jia)更(geng)多(duo)來(lai)自(zi)製(zhi)度(du)賦(fu)予(yu)的(de)使(shi)命(ming)與(yu)資(zi)源(yuan)優(you)勢(shi)，而(er)市(shi)場(chang)化(hua)經(jing)營(ying)後(hou)，長(chang)期(qi)維(wei)持(chi)低(di)價(jia)必(bi)須(xu)依(yi)賴(lai)可(ke)複(fu)製(zhi)、可量化的標準流程與清晰的管理節奏，這正是7-ELEVEn等成熟便利店體係的核心優勢所在。

其次是對高頻消費的理解實現質的飛躍。

便利店經營者習慣以“每天、每一小時”的顆粒度觀察生意動態，核心關注消費者回訪率
、商品補貨節奏與庫存周轉效率，這種以“高頻複購”為核心的經營視角，讓全聯徹底跳出了“隻思考怎麼賣得便宜”的單一維度，轉而深入探索“如何讓消費者願意持續到店”。

更為關鍵的是
，全聯對低價的認知從“理所當然的前提”轉變為“需要精細管理的結果”，折扣業態的低毛利特性決定了任何環節的效率流失都會被快速放大，這迫使全聯在流程設計、供應鏈協同與現場執行上建立更高標準的紀律性。

圖：全聯

以管理理論視角審視
，這一階段的全聯，正逐步走向「營運卓越（Operational Excellence）」的發展路徑，這種戰略模式的核心在於通過構建高效、穩定、可複製的運營體係，形成難以被競爭對手模仿的競爭優勢。

在高頻、dimaolidelingshouyetaizhong，zhezhongyoushidejiazhiyouweituxian，tayiweizheqiyenenggouzaibaochidijiaxiyinlidetongshi，weichijiankangdeyinglishuiping，shixiankechixufazhan。

也正是在這個階段，全聯完成了一次極為重要卻不易被外界察覺的身份轉變，它不再隻是“會做折扣的渠道”，而是成長為“能把折扣長期經營下去的組織”，這種組織能力的形成，為後續的規模擴張與並購整合，奠定了堅實的管理基礎，讓全聯具備了消化外部資源、融合不同體係的核心底氣。

03

並購不是擴張速度

而是補齊能力

當經營邏輯逐步穩定、組織能力日趨成熟之後
，全聯麵臨的下一個關鍵命題，不再是“會不會做低價”
，而是這套成熟的折扣模式能否被快速放大
，能否承受更複雜的市場環境與更激烈的行業競爭。

答案並非單純依靠自然展店的緩慢擴張，而是通過一連串具有明確戰略導向的並購行動，實現資源的快速整合與能力的補齊升級。

在零售行業中，並購往往容易被簡化為“搶市占率”或“拚規模”的de短duan期qi行xing為wei，但dan回hui歸gui全quan聯lian的de發fa展zhan脈mai絡luo可ke以yi發fa現xian
，這zhe些xie並bing購gou更geng像xiang是shi一yi場chang經jing過guo深shen思si熟shu慮lv的de能neng力li補bu齊qi工gong程cheng，其qi核he心xin目mu的de並bing非fei追zhui求qiu短duan期qi的de門men店dian數shu量liang增zeng長chang
，而er是shi為wei全quan聯lian的de長chang期qi轉zhuan型xing預yu先xian鋪pu設she更geng穩wen固gu的de經jing營ying底di盤pan，這zhe一yi邏luo輯ji與yu台tai灣wan市shi場chang“無紅利可依
、唯能力是本”的特性高度契合。

反觀大陸零售市場

，早期並購多伴隨資本助推的規模擴張，卻常因整合能力不足導致效率損耗，直到近年來行業洗牌加劇，才逐漸轉向“戰略互補型並購”，這與全聯的並購邏輯形成了時間上的錯位與邏輯上的呼應。

以管理學中的「資源基礎理論（Resource-Based View,RBV）」來lai解jie讀du
，這zhe一yi階jie段duan的de全quan聯lian展zhan現xian出chu了le清qing晰xi的de戰zhan略lve智zhi慧hui，該gai理li論lun認ren為wei，企qi業ye的de長chang期qi競jing爭zheng優you勢shi並bing非fei來lai自zi外wai部bu市shi場chang定ding位wei或huo短duan期qi營ying銷xiao策ce略lve

，而er是shi源yuan於yu企qi業ye內nei部bu那na些xie難nan以yi複fu製zhi
、且能被有效整合的關鍵資源與核心能力。

零售行業的關鍵資源既包括供應鏈
、物流網絡、門店網點等有形資產
，也涵蓋供應商關係
、運營標準、組織文化等無形資產，全聯的並購策略正是圍繞這些核心資源的整合與強化展開
，呈現出三個清晰的戰略意圖。

第一個意圖是快速獲取成熟的供應鏈與商品運營能力。

折扣型渠道的本質是低毛利
、高(gao)周(zhou)轉(zhuan)，供(gong)應(ying)鏈(lian)環(huan)節(jie)的(de)效(xiao)率(lv)高(gao)低(di)直(zhi)接(jie)決(jue)定(ding)了(le)模(mo)式(shi)的(de)穩(wen)定(ding)性(xing)與(yu)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)
，任(ren)何(he)一(yi)個(ge)環(huan)節(jie)的(de)短(duan)板(ban)都(dou)可(ke)能(neng)侵(qin)蝕(shi)整(zheng)體(ti)利(li)潤(run)。通(tong)過(guo)並(bing)購(gou)
，全(quan)聯(lian)得(de)以(yi)在(zai)較(jiao)短(duan)時(shi)間(jian)內(nei)吸(xi)收(shou)目(mu)標(biao)企(qi)業(ye)在(zai)商(shang)品(pin)結(jie)構(gou)搭(da)建(jian)、生鮮處理技術

、供應商直采體係等方麵的成熟經驗。

第二個意圖是通過規模放大實現低價的結構性固化。

規模本身並非最終目的，但在折扣業態中，規模是推動成本持續下降的核心驅動力。

隨sui著zhe采cai購gou量liang的de大da幅fu提ti升sheng
，全quan聯lian在zai與yu供gong應ying商shang的de議yi價jia中zhong掌zhang握wo了le更geng多duo主zhu動dong權quan
，能neng夠gou以yi更geng低di的de采cai購gou成cheng本ben獲huo得de商shang品pin，同tong時shi規gui模mo化hua的de物wu流liu配pei送song也ye降jiang低di了le單dan位wei運yun輸shu成cheng本ben。這zhe些xie成cheng本ben優you勢shi的de累lei積ji，使shi得de“低價”不再需要依賴頻繁的促銷活動或補貼，而是逐步內化為日常營運的固有屬性

，形成可持續的價格競爭力。

這一點對大陸市場極具啟示意義
，大陸折扣零售曾長期陷入“補貼換流量”的怪圈，直到硬折扣模式興起，通過自有品牌
、精簡SKU、產地直采等方式構建結構性成本優勢

，才擺脫對短期促銷的依賴。

第三個容易被忽略卻至關重要的意圖

，是組織整合經驗與管理能力的持續累積。

每一次並購都是一次組織文化、運營流程與團隊協作的深度融合考驗
，能否將不同背景
、不bu同tong體ti係xi的de團tuan隊dui納na入ru同tong一yi套tao營ying運yun標biao準zhun
，能neng否fou化hua解jie整zheng合he過guo程cheng中zhong的de矛mao盾dun與yu阻zu力li，考kao驗yan的de不bu僅jin是shi企qi業ye的de財cai務wu實shi力li，更geng是shi管guan理li團tuan隊dui的de戰zhan略lve眼yan光guang與yu執zhi行xing深shen度du。從cong最zui終zhong結jie果guo來lai看kan，全quan聯lian並bing未wei因yin快kuai速su擴kuo張zhang而er出chu現xian係xi統tong失shi序xu或huo效xiao率lv下xia滑hua
，反fan而er在zai一yi次ci次ci整zheng合he中zhong逐zhu步bu建jian立li起qi跨kua店dian型xing、跨規模的管理彈性，這種能夠快速消化
、整合外部資源的組織能力，成為全聯最具價值的隱性資產，為其後續應對市場變化提供了充足的戰略緩衝。

04

折扣不是終點

huiguquanliandefazhanlicheng，congfulizhongxinshiqidezhekoujiyinpeiyu，daoyinruzhuanyejingyingtuanduishixianjingyingluojishengji，zaidaotongguobinggoucelvebuqihexinnengli，zuizhongwanchengcongzhekoudiandaozhuliulingshouqudaodejiaosezhuanhuan
，shizhongguanchuanqizhongdeshiyitiaoqingxidezhuzhou：quanliancongweizhenzhengtuolizhekoudebenzhi，ershizaibutongfazhanjieduan

，chixutuidongzhekoumoshidejinhuayushengji。zhetiaolubingfeiyikaishijiuyoumingquedezhongdian
，ershizaitaiwanshichang“無紅利、高競爭”的獨特環境中，不斷調整前進方向與發展節奏
，是一場持續迭代的長期主義實踐。

從戰略層次來看，今天的全聯已不再是單純以低價吸引消費者的折扣渠道，而是進化為一個能夠長期維持低價、並將這種能力內化為組織核心競爭力的零售體係。

價格依然是它與市場溝通的第一語言
，但這個價格不再依賴短期促銷或補貼的支撐，而是建立在規模效應
、運營效率與高周轉能力共同支撐的結構性優勢之上。

更重要的是，全聯並未將轉型視為一次性的“升級完成”，而是將其看作一個持續校準、動態優化的過程。在始終堅守折扣本質的前提下

，全聯逐步調整商品結構，強化生鮮、家庭日常用品等高頻剛需品類的供給，不斷提升商品品質與服務體驗，讓渠道角色從“單純的便宜購買選項”
，深度轉變為“生活中不可或缺的補給站”。

這種角色轉變的核心價值，在於讓價格競爭不再隻是吸引流量的短期工具
，而成為培養消費者長期消費習慣與品牌信任關係的基礎。

對當前正處於折扣浪潮中的大陸零售市場而言，全聯的經驗或許難以原樣複製

，畢竟兩岸市場環境
、消費習慣與供應鏈基礎存在差異
，但其中蘊含的經營邏輯值得每一個從業者深思。

當dang前qian許xu多duo硬ying折zhe扣kou超chao市shi與yu社she區qu折zhe扣kou店dian，在zai發fa展zhan初chu期qi往wang往wang能neng憑ping借jie極ji致zhi低di價jia快kuai速su聚ju集ji客ke流liu，實shi現xian短duan期qi業ye績ji增zeng長chang，但dan隨sui著zhe市shi場chang競jing爭zheng加jia劇ju，大da多duo容rong易yi因yin模mo式shi過guo於yu單dan薄bo
、能neng力li儲chu備bei不bu足zu而er遭zao遇yu增zeng長chang瓶ping頸jing。當dang所suo有you市shi場chang參can與yu者zhe都dou陷xian入ru同tong質zhi化hua價jia格ge戰zhan時shi，單dan純chun的de降jiang價jia不bu僅jin難nan以yi持chi續xu，還hai會hui嚴yan重zhong侵qin蝕shi企qi業ye的de利li潤run空kong間jian與yu長chang期qi發fa展zhan能neng力li。

全聯的案例清晰地告訴我們：折扣可以是一種有效的生存策略，是切入市場、吸引初始用戶的重要抓手，但它絕對不能成為企業的全部。

隻有當折扣被升級為一套能夠隨時間調整
、隨環境進化的係統性經營能力，當低價的背後有規模效應
、供應鏈效率、運營標準與用戶信任作為支撐時，折扣才能從短期的營銷手段
，轉變為真正的長期競爭力。

這或許正是所有折扣業態在走向成熟之前，都必須認真回答的一道核心命題。