文：黎錚

來源：遠川研究所（ID：YuanChuanInstitution）

學習胖東來運動轟轟烈烈一年多，學習班尚無一人畢業
，掛科的倒是先有好幾個。

去年10月
，山西美特好超市集中閉店14家，引發儲值卡退款擠兌、推遲發放工資等一係列連鎖反應，逼得美特好用一張胖東來同款美工的公告回應：別慌，隻是技術性調整[1]。

美特好比胖東來早生幾年，一度幹出“山西超市王”的名號。2024年趕上商超行業大調改
，美特好單方麵宣布向胖東來學習，要做“太原胖東來+本土化山姆”，精神文明與物質文明兩手抓。

事實證明
，胖東來的作業不好抄，不僅自學的沒學明白
，報班的也大多掙紮。

大型商超三巨頭裏

，永輝超市交上了一份全年預虧的業績預告；中百去年前三季度營收同比下滑近五分之一，虧損也同比擴大。

步步高是另一個極端。去年前三季度，其營收與經營活動現金流同比增長了26%與261%，盡管淨利潤同比減少了八成（注：前一年財務重整高基數+門店調改高投入），也已是矮子裏拔高個的存在。

宗門弟子各自掙紮，宗師本人倒是再創輝煌。

2025年，胖東來提前50天完成200億銷售額目標（其中超市業態109億）
，比2024年全年還多了近四分之一。全行業一邊羨慕一邊學習，把胖東來掰開了揉碎了，卻像拿著說明書研究造火箭。

到底是零售行業太菜，還是胖東來的開源技術太難學？

01

棧道與陳倉

2024年9月，葉國富大手一揮買永輝，化身胖東來學習班班長，發布會上舌戰群儒，朋友圈也沒閑著，總結下來就一句：看不懂就對了。

事實證明葉總不打低端局，永輝用時兩個月觸底反彈、股價翻番，然後在餘下十個月裏摔杯為號、震蕩下行，徒留散戶在連續虧損的財報麵前
，思考價值投資與天選韭菜的波粒二象性。

永輝為調改付出了巨大的代價，半年時間關店近兩成，部分調改門店裏的商品汰換率超過八成[3]。

葉國富換血之餘不忘放血，員工漲薪與門店重裝一條龍

，單店調改成本高達1000萬[2]，最終換來了一個漫長的改革陣痛期。

首先要理解一個問題：學習胖東來，到底要學習什麼？

表麵上看

，“胖東來模式”的特征是數不勝數的自有品牌商品。各路學徒也紛紛把胖東來的網紅大月餅、自由·愛白酒
、DL字頭的產品乃至於東來的新書擺上貨架
，商品結構查重率動輒90%以上。

但實際上，學習胖東來的關鍵，是徹底改變傳統賣場的生存方式。

傳統超市的經營可以概括為一句話：向KA（KeyAccount/關鍵客戶）賣貨架，問後台要利潤。

這一語境下
，品牌和供應商想把商品擺上超市貨架，需要付費進場。超市作為渠道商，收費項目包括但不限於條碼費
、貨架費
、堆頭費
、促銷費、年節費、以及年末返點。

早年央視就曾點名物美
、家樂福等超市，賣三百萬的貨要交近百萬的費，每年返點還要漲兩個點[4]；2010年
，物美商品銷售毛利潤11.3億元
，通道費卻收了16.8個億[5]。

在盒馬蹉跎多年的侯毅就對此深惡痛絕，並在第一時間點讚永輝調改：KA采購體係的利益機製
，綁架超市的經營權和運營權。

實際上，傳統超市的利潤來源有兩塊：一是品牌和供應商“購買渠道”支付的費用（即後場費用）
，二是消費者“購買商品”創造的差價（即前場費用）。

胖東來、Costco、山姆采用了一種新的模式——弱化KA，向前場要利潤。

放棄渠道費，意味著超市重新奪回對貨架的掌控權，同時失去了旱澇保收的業績兜底。超市因此更有能力、也有動力去篩選好的產品。

山姆的Member's Mark、Costco的Kirkland和胖東來的DL，都是這一思路的產物。其核心是由超市提出“產品定義”，供應商按要求生產“特供商品”，超市從商品的“采購方”變成了“定製方”。

提供產品定義、開發自有商品難度並不大，直接把胖東來的商品搬進來似乎更容易。這件事真正的難點在於：

如何處理盤根錯節的采購部門？

在傳統超市“賣貨架”的(de)語(yu)境(jing)下(xia)
，采(cai)購(gou)部(bu)門(men)決(jue)定(ding)了(le)什(shen)麼(me)商(shang)品(pin)能(neng)擺(bai)上(shang)幾(ji)百(bai)上(shang)千(qian)家(jia)門(men)店(dian)的(de)貨(huo)架(jia)
，決(jue)定(ding)了(le)公(gong)司(si)龐(pang)大(da)采(cai)購(gou)成(cheng)本(ben)的(de)流(liu)向(xiang)。采(cai)購(gou)部(bu)門(men)既(ji)是(shi)公(gong)司(si)經(jing)營(ying)的(de)核(he)心(xin)，又(you)是(shi)超(chao)市(shi)和(he)供(gong)應(ying)商(shang)之(zhi)間(jian)的(de)樞(shu)紐(niu)，也(ye)是(shi)一(yi)個(ge)龐(pang)大(da)複(fu)雜(za)的(de)利(li)益(yi)集(ji)團(tuan)。

初來永輝的葉國富就發現，公司換一個采購就換一批供應商
，導致後者“被逼著送錢，搞腐敗”[2]。

注意，我們沒有說超市的采購部門一定存在貪腐，隻是陳述一個公司治理中客觀存在的現象：權力集中必然導致尋租空間擴大，催生利益共同體。

xuexipangdonglaidezhenzhengnandian
，qishishiruherangcaigouxitongxinganqingyuandanggaigededaijia。yonghuitiaogaidezhongzhongchangshi
，yedouweiraozhezhonggouchaoshiyugongyingshangdeguanxi。yeguofuyidaokanKA，一刀砍後台
，動的都是采購部門的蛋糕。

企業經營不是玩文明六
，領袖一點科技，全圖自動升級。權力的中樞也往往是利益的溫床，橫臥著錯綜複雜的關係
、層巒疊嶂的山頭。

它ta可ke以yi是shi與yu格ge力li相xiang愛ai相xiang殺sha的de經jing銷xiao商shang，是shi被bei納na德de拉la一yi鍵jian清qing零ling的de手shou機ji部bu門men，是shi黯an然ran離li場chang的de倪ni光guang南nan
，是shi遭zao到dao清qing算suan的de衛wei哲zhe，越yue是shi靠kao近jin舊jiu製zhi度du，就jiu越yue有you可ke能neng成cheng為wei新xin秩zhi序xu的de犧xi牲sheng品pin。

去年3月

，永輝在供應商大會前半個月
，召開了一次臨時股東大會，葉國富當選牽頭成立“改革領導小組”。原CEO李鬆峰
、副總裁黃林先後離職。

李鬆峰是京東出身，曾主導永輝的數字化改革；黃林在永輝工作多年，離職前兼任商品中心總經理。

永輝成立超過二十年，中國商超更是沉屙已久，這就決定調改是一個相當複雜的課題：

它表麵是企業經營問題，內裏是企業管理問題

；對外是零供關係的重構

，對內是權力結構的轉移
；難度不在業務
，而在組織。

如果每個既得利益者都能心甘情願接受新的規則，法國大革命不會掉那麼多腦袋。

02

規則與人性

學習胖東來的第二個難點，是如何讓顆粒度複雜的管理不被規模所稀釋。

網傳胖東來的待遇賽神仙，薪酬向一線城市看齊。據於東來在不同場合公開的數據

，基層員工最低月入八千（注意是到手收入）[6]，管理層與技術崗年入70萬比肩大廠P7

，前段時間招聘翻譯助理，起手就是50萬年薪。

員工福利也領先勞動法一個版本
，30天帶薪年假保底
，2024年起又新增10天“不開心假”。

胖東來的慷慨甚至將供應商包括在內，不拖貨款
，也不過分壓價，相反，當采購量太大、或是商品成本上漲時，胖東來還會主動要求供應商漲價[7]。

於東來的發心或許源自大愛

，但胖東來不是理想國或烏托邦，相反
，這是一家極具管理智慧的現代企業。

胖東來的慷慨
，是為了解決兩個極其現實的問題：

（1）降低違規行為的性價比
，通俗地說就是高薪養廉。

鑒於吃拿卡要是采購部門的傳統藝能
，這一點在調改中尤其重要。

供應鏈腐敗的反麵教材隨處可見。遠的有盒馬2021年怒發內部通報

，采銷部門貢獻了絕大部分的違紀名額；近的有大潤發區域負責人三年創收700萬的驚人案底。

永輝調改之餘也不忘大力反腐
，葉國富本人放下狠話：“任何采購人員為難你，直接找我[8]。”

在zai規gui則ze之zhi內nei賺zhuan夠gou了le錢qian，才cai有you動dong力li維wei護hu規gui則ze。對dui不bu良liang誘you惑huo說shuo我wo全quan都dou要yao是shi人ren之zhi常chang情qing
，考kao驗yan人ren性xing才cai是shi對dui人ren性xing最zui大da的de不bu尊zun重zhong，就jiu這zhe點dian而er言yan
，胖pang東dong來lai的de底di色se反fan倒dao是shi悲bei觀guan的de。

（2）抵消精細化管理帶來的負外部性。

胖東來的高薪對應著一套堪稱嚴苛的管理規則與考核標準。年薪50萬的翻譯崗位要求第一學曆畢業於QS前50院校
，月入八千的保潔要麵對188頁的《崗位標準手冊》[9]，全長四萬字的《幸福生命手冊》
，以及創始人對於個人家庭生活的過分關注。

去年10月
，胖東因開除一名12年老員工再上熱搜，後者由於在顧客有需求時未及時迎客，被判定為“嚴重違反公司的規章製度”。

胖東來的實質，其實是一套以單店效率為目標、以精細化管理為手段、以獎懲機製做紐帶的組織係統。外界對胖東來的慷慨大方讚不絕口，但與之對應的，是精細化的管理手段和嚴格的賞罰。

問題是，任何精細化的管理手段都會被組織規模的擴張稀釋。同時
，本就高昂的執行成本也會隨著規模擴張迅速膨脹。

ruguoniburenweishijieshigecaotaibanzi，nameqingyidingjizhu
，zaiqianshuribentoujiangwenjianzhejianyansudeshiqingshang
，jianadadaibiaosikegeleifubazijidemingzixiezailefaguodaibiaoyilan：

麥克阿瑟的參謀長薩瑟蘭貼心地進行了修改

公司規模越大，信息失真越多，草台指數越高。管理13家店和管理1300家店之間可能是村BA與NBA的差距，結果就是學徒規模越大，曆史包袱越重，執行難度越高。

步步高
、中百和永輝的超市（大賣場）門店數量分別是23家

、134家與450家[10]
，按永輝一年調改200家的速度，能把步步高反複重開好幾個來回。

商超調改的內核
，是用一個反規模的模式、在一個反規模的市場挑戰規模化難題——中國零售業“大市場、小公司”的特點

，永輝們比誰都清楚。

這是一個連主教練熱身下場都無法解決的命題。自2014年大規模關店後

，胖東來的門店至今隻有13家。

03

幸存者偏差

1999年，胖東來的前身、綜合量販店在許昌開業
，於東來給團隊定下了學習榜樣：上海古北家樂福。

彼時正趕上外資商超紮堆入華，家樂福

、沃爾瑪、歐尚接連開業，大型超市正中老百姓的好奇心
，在廁所裏吃燒雞
、喝啤酒，穿八雙襪子、五條短褲逃避結賬的新聞頻出
，前沿如滬爺也是1997年才第一回逛超市。

古(gu)北(bei)店(dian)是(shi)家(jia)樂(le)福(fu)在(zai)上(shang)海(hai)的(de)第(di)二(er)家(jia)店(dian)，有(you)著(zhe)亞(ya)洲(zhou)最(zui)好(hao)超(chao)市(shi)的(de)稱(cheng)號(hao)。於(yu)東(dong)來(lai)既(ji)新(xin)鮮(xian)又(you)喜(xi)歡(huan)，整(zheng)天(tian)帶(dai)人(ren)到(dao)古(gu)北(bei)家(jia)樂(le)福(fu)裏(li)偷(tou)拍(pai)，以(yi)至(zhi)於(yu)店(dian)員(yuan)都(dou)認(ren)識(shi)他(ta)了(le)[11]。

於東來出社會早

，倒騰買賣起家，還曾因此背過債
，30歲那年讀《世界十大企業家》如臨水自照[12]，許多零售商與企業家都曾是他的學習對象。

yonghuijiaoguotashengxiangongyingliandemijue
，yitengyanghuatangxiangtazhanshijingxihuayunyingdejizhi，zhexielingshoujutouzengjingdoushipangdonglaidelaoshi，tamengezihuihuang，ranhouyanmeizaishijiandechenaili。

大賣場的餘暉落下

，反倒是當年的無名小卒成了新的圖騰。

2025年，古北家樂福停業（圖源google maps）

商業世界裏的版本答案，大多隻在一個特定的時期生效。城市擴張與工業社會鑄就超市的黃金時代
，但當供給過剩、產能外溢，電商的無限貨架很快取而代之；商超曾以為新零售能夠挽救線下於水火
，到頭來卻成了即時零售的添頭，為互聯網新貴做嫁衣。

如果連一個模式的開創者都無法穿越周期，那麼對模式的效仿本身就是一種幸存者偏差。

然而商業史冊裏的諸多案例表明
，越是頂尖的企業與頭腦
，越難抵抗“我上我也行”的誘惑。每一場造神運動都始於一種近乎天真的假設，即成功可以量產，模式可以複製，曆史總有韻腳。

1998年華為怒砸20億學習IBM
，後者的IPD管理製度成為日後論述“華為為何牛逼”繞不開的篇章
，並因此收獲一眾中國門徒
，不僅中興

、VIVO緊隨其後，車企如上汽、家電如美的也都有模有樣學起了IPD。

DTCmoshizaizhongmeiliangguoxianqixinxiaofeilangchao，xinpinpaifengshengshuiqi，laopinpailianyexuexi。danshishizhengming，dabufenxianggequdaodemingdepinpai，zuizhongdoubeiqudaojiaozuoren

，yejisanlianjiangdenaikelianyexiangjingxiaoshangrencuo[13]，偌大的市場也隻長出一個Lululemon。

DTC模式推動了Lululemon，但Lululemon也成就了DTC模式；IPD不足以概括華為的全部，反倒是華為的成功塑造了IPD的神話。

這些曆史演變成故事

，故事又變成傳說，前人的金玉良言，都淹沒在後人的讚頌與呼救聲裏。

kexibushimeiyichanglishidounengchengweichuanshuo，elixianqidezhongtaigeminglouqilouyouta，zhongtaierzicongguanlixueshengjinglunweiyingxiaoxueanli
，xuduocangcushangmadexiaogongsi，zhisidoushuobuqingzhongtaidaodishishenmedongxi。

今天的線下零售業也忙著會員店、胖東來與硬折扣之間三選一，抓住浮木是溺水者的本能，越是麵對不確定性
，就越想要一個現成的答案。

至今為止

，這些嚐試大多難言“成功”。

模式與經驗本身就是對前人功績的注解
，它依賴樣本篩選，忽略失敗個案，也默認了諸多無法被量化的前提條件。

山姆中國坐了二十年冷板凳，硬折扣在下行年代才開始大行其道，胖東來的誕生同樣依賴於單一區域、有限規模以及一個什麼都管的大家長式人物。要不是當年負責管理超市的表弟“思想波動比較大”，第一愛好是玩的於東來都未必會出山接手做超市。

再高明的模式
，都隻是對既有事實的一種複盤，它可以用來理解過去，卻未必能用來指引未來。更何況，“胖東來模式”的方法與理念太具有於東來的個人色彩，它難以描摹
，更難以複製。

在當年的媒體采訪中，當記者問到“既然公司不屬於自己，為何（用關店）一票否決員工努力與消費者信任”時，於東來如此回答：

“我也是個人

，別把我當神[14]。”

清醒的商人拒絕成為答案，不過沒關係，迷路的人會自發地尋找下一個圖騰。

參考資料：

[1] 關閉14家門店後，美特好回應質疑，山西晚報

[2] 葉國富“動刀”永輝，財新

[3] 現場直擊｜胖東來“爆改”的永輝超市亮相：下架單品逾1萬，員工月薪漲千元，第一財經

[4] 今日觀察：誰來終結進場費模式
，CCTV

[5] “中國企業的經營成本是如何提高的？”係列之一，經濟參考報

[6] 於東來於2025中國超市周演講

[7] 胖東來10億元大單品，顛覆的是采購模式，零售全

[8] 葉國富於永輝超市2025年度全球供應商大會演講

[9] 胖東來宇宙，晚點LatePost

[10] 永輝、中百與步步高財報
，取最新公開數據

[11] 胖東來董事長於東來：站在山頂疾呼的人
，聯商網

[12] 2023聯商網中國超市周於東來專場分享

[13] NIKE財報與業績會

[14] 胖東來於東來：店不關了，隻是有點兒心涼了，聯商網