文：任文青Andy

來源：新經銷（ID：New-distribution）

在2025與2026交替的這個冬天，中國快消品與零售行業似乎陷入了一種集體的“迷惘”。

一方麵
，是所有人都看得到的內卷：電商平台在比價，直播帶貨在破價，硬折扣店在殺價。另一方麵，是一種彌漫在渠道深處的恐慌——去中間化。

平台喊著要“源頭直采”
，各種零售新模式喊著要“廠家直供”，品牌琢磨著DTC（直麵消費者）。仿佛在一夜之間，在這個行業裏摸爬滾打了幾十年的經銷商
、代理商、批發商，成了阻礙效率的多餘角色。

“我們這個行當
，還有未來嗎
？”、“是不是再過五年，就不需要經銷商了？”

帶著這些行業一線的焦慮與疑問，在籌備3月成都CFC第十一屆中國快速消費品大會的前夕，我特意拜訪了首都經濟貿易大學教授、中國流通領域的權威專家陳立平老師，在充滿茶香的會議室裏，我們進行了一場深度對談。

在對話中，陳教授沒有使用那些模棱兩可的學術辭令

，而是用一種近乎“當頭棒喝”的語氣，拋出了一個顛覆行業共識的判斷：

“現在都在說‘去中間化’，但在中國這樣一個極其複雜
、由於人口結構劇變而導致需求碎片化的市場裏，我認為‘去中間化’其實是個偽命題！”

他斷言：目前市場急需解決的問題，不是消滅中間商，而是呼喚一種“新型中間商”的誕生。

01

“去中間化”是偽命題：

一個關於效率的反直覺真相

在對話中，陳立平教授首先拆解了“去中間化”背後的邏輯陷阱。

很多人認為，從工廠直接發貨給消費者，或者工廠直接對接零售終端，鏈條最短，所以效率最高
，成本最低。

“這是一種線性的、工業時代的過時思維。”陳教授反問道
，“你們看看商業高度發達的日本，看看美國，他們的流通體係‘去中間化’了嗎？”

事實恰恰相反。在日本，像三菱食品、伊藤忠商事這樣的超級批發商（商社），不僅沒有死
，反而通過相互持股、兼並重組，牢牢掌控著日本零售業的命脈。日本7-11便利店之所以強大
，背後是強大的批發體係在做支撐。

為什麼？因為效率的本質，是社會分工的總和。

陳教授給我們算了一筆賬：麵對中國數以百萬計的夫妻店
、社區店，麵對數以億計的碎片化消費者，如果讓一家醬油廠、一家牛奶廠去直接對接每一個末梢——

你的物流成本會變成天價（發一整車貨VS發一萬個快遞）；

你的溝通成本會變成災難（對接一個經銷商VS對接一萬個店主）；

你的售後體係會直接崩盤。

“市場越成熟，需求越細分，中間環節的價值就越重要。”

zaidangxiadejingjihuanjingzhong，lingshouduanmianlinjudadebuquedingxing
，kucunjiyafengxianjigao。shuilaizuozhegehuanchongdai
？shuilaitigongdianzifuwu？shuilaichulilinqituihuanhuo？

即使零售商通過“裸價”直接跟廠家談
，物流、到店服務、金融賬期等職能依然存在，必須有人承擔。

“隻有紮根區域

、深耕本地的中間商，才能用最低的成本解決這些問題。”

所以，陳教授的第一個核心觀點非常明確：中國流通業的危機，從來不是因為環節太多

，而是因為環節“無效”。

那些隻會在倉庫裏搬箱子
、隻靠信息不對稱賺差價的“倒爺”和“二道販子”，確實會被零售進化、算法和電商幹掉。

但這不叫“去中間化”，這叫“優勝劣汰”。

02

真正的危機：“人”變了
，

你賣貨的邏輯還停留在十年前

如果說“去中間化”是外部的噪音，那麼人口結構的劇變，則是陳立平教授認為行業必須正視的內部“海嘯”。

日(ri)常(chang)走(zou)訪(fang)中(zhong)，很(hen)多(duo)經(jing)銷(xiao)商(shang)跟(gen)我(wo)抱(bao)怨(yuan)生(sheng)意(yi)難(nan)做(zuo)，貨(huo)賣(mai)不(bu)動(dong)。我(wo)問(wen)他(ta)們(men)
，你(ni)在(zai)賣(mai)什(shen)麼(me)？賣(mai)給(gei)誰(shui)？回(hui)答(da)是(shi)賣(mai)給(gei)家(jia)庭(ting)。按(an)照(zhao)陳(chen)教(jiao)授(shou)的(de)觀(guan)察(cha)
，這(zhe)樣(yang)的(de)觀(guan)念(nian)已(yi)經(jing)落(luo)後(hou)時(shi)代(dai)十(shi)年(nian)了(le)。

陳教授指出，中國社會正在經曆一場史無前例的“少子化
、老齡化、獨身化”浪潮。

過去：我們麵對的是典型的“三口之家”甚至三代同堂。那時候的邏輯是“大包裝、囤貨
、追求平均性價比”。經銷商隻要把通貨鋪進大賣場
，就能躺賺；

現在：一線城市的戶均人口急劇下降，獨居青年、空巢老人成為了消費主力。

這意味著
，“回家做飯”正在成為一種奢侈，“吃飯難”成了新的社會痛點。

一個獨居的年輕人
，下班後不想買一顆完整的白菜

，他需要的是切好的、搭配好的半成品；

一對老夫妻，吃不完一袋10公斤的大米，他們需要的是健康、易烹飪的適老食品；

一個小家庭，沒有時間去大賣場推車購物，他們需要的是社區門口15分鍾能解決的一日三餐。

矛盾就出在這裏：我們的上遊工廠，還在大規模生產標準化的工業品；而我們的下遊消費者
，需要的卻是碎片化、個性化
、服務化的“生活解決方案”。

這兩者之間
，出現了一個巨大的斷層。

誰能填補這個斷層，誰就是未來的王。

陳立平教授認為，這正是“新型中間商”崛起的機會。零售商（特別是中小超市、便利店）沒有能力去上遊定製，工廠沒有能力來下遊服務。

必須有一批中間商
，從“賣商品”轉型為“賣方案”。

03

路在何方？日本LOPIA與

“新型中間商”的三種職能形態

那麼，具體的路該怎麼走？

陳教授曾在多個場合提到日本零售業的“黑馬”——LOPIA超市。這家企業在全日本零售業大衰退的背景下
，連續多年保持驚人的高增長。

雖然是零售商，但其成功的本質在於極致的供應鏈整合能力，這正是未來“新型中間商”必須具備的核心職能。

陳教授認為，未來的中間商不再是簡單的貿易中轉，而是要進化為以下三種職能形態：

一、從“搬運工”進化為“供應鏈組織者”

LOPIA的前身是肉鋪
，它之所以能把牛肉賣得又好又便宜，是因為它打通了養殖

、屠宰、加工、零售的全鏈條。

陳教授提出，未來的中間商，要具備“深加工能力”。你不能再隻是把農民地裏的土豆搬運到超市。你需要把土豆變成土豆泥、變成預製菜、變成半成品。“通過加工創造價值
，而不是通過加價創造利潤。”

這就是陳教授反複強調：低價是沒有粘性的，隻有強相關的服務才真正有粘性。

二、從“貿易商”進化為“產品經理”（PB開發商）

“現在的零售商
，尤其是區域零售商
，非常痛苦。賣通貨
，沒毛利
，還被電商比價
；但都一窩蜂去做自有品牌，這也完全是胡鬧。”

陳教授指出，成熟市場的自有品牌，往往是由專業的中間商（商社）協助開發的。

新型中間商，應該成為零售商的“共享產品部”。你利用你對上遊的熟悉，幫十家、一百家中小超市聯合定製產品。你不再是賣廠家的牌子
，你是幫零售商打造他們的牌子。

三
、從“博弈者”進化為“數字服務商”

在一二線城市流量見頂的當下
，陳教授特別提到，中間商必須建立基於數據的服務能力。

“你光跟零售商談價格沒用，你要通過數據告訴他：什麼好賣？怎麼擺貨架？怎樣做商品組合？”

未來中間商給零售商提供的不僅是貨，還有基於數據的“賺錢邏輯”。

04

中間商大整合時代：

100億的入場券

在對話的最後，陳教授給出了一個非常殘酷但也非常現實的預測。

“中國的中間商，未來十年將進入一個前所未有的大整合時期。”

傳統的“加價型中間商”在瓦解，市場在醞釀“服務型中間商”的崛起。無論是零售商集合向上做供應鏈，還是傳統經銷商轉型

，現在還處於發展的早期。

他在對話中提到一個數字：100億。

“未來，中間商可能要做到100億規模
，才有資格‘上牌桌’。”

這並不意味著你要單打獨鬥做到100億
，而是指“抱團取暖”。現在的經銷商太分散了，幾千萬，甚至兩三個億、十個億的規模在未來很難生存。陳教授建議，區域內的經銷商必須打破門戶之見
，通過相互持股、合並重組，形成區域性的巨頭。

• 隻有規模夠大，物流成本才能降到極致
  ；

• 隻有規模夠大，麵對上遊廠家才有議價權
  ；

• 隻有規模夠大，才能承擔起數字化改造的高昂成本。

去中間化是認知的偽命題，職能重構才是流通的真革命。這不僅僅是一次簡單的行業調整，這是一次基因級別的進化。

結語

與陳立平教授交流完，我有一個真實的感慨：

行業似乎進入了冬天
，但冬天凍死的都是體弱多病的。對於那些擁有強健體魄、懂得順應氣候變化的物種來說，冬天恰恰是最好的季節。