文：達叔 

來源：快消雜談

兩周前，太古可口可樂中國區CEO黨建辭職

，金憶接棒
；一周前
，可口可樂CEO詹鯤傑宣布退位，COO柏瑞凱接任。元旦前，太古可口可樂董事長賀以禮退休。

於可口可樂而言
，今年真的是“多事之秋”。

可口可樂，飲料行業的超級巨無霸，自1979nianzhongfanzhongguoshichang，weizhongguoxiaofeizhedailailefengfuduoyangdechanpin
，weishichangdailailexianjindejingyan，gengshiweixingyefazhanpeiyangledapirencai
，beichengweizhongguokuaixiaoxingyede“黃埔軍校”。

曾幾何時，可口可樂在中國的快消江湖是如燈塔一樣的存在

，風光無二。

但最近這幾年，這座燈塔似乎沒有那麼閃耀了。汽水風光不再
，果汁沒有突破
，新品毫無建樹，業績原地踏步。

2019年-2024年，可口可樂在中國市場銷售額從371億做到443億，看上去這5年有72億的銷售額增長，但實際上2021年可口可樂中國就做到441億，而2022-2024這三年，幾乎在原地踏步。

如果把中糧可口可樂和太古可口可樂分開看，趨勢基本一致。中糧可口可樂保持著小步慢跑的趨勢，雖然增長不多，但沒有下滑；太古可口可樂差一點
，2021年衝高之後
，緊跟著兩年下滑，其中2023年直接導致可口可樂中國業績下滑

，且到2024年仍未追回峰值。

備注：數據來源兩家公司的財報，其中太古的銷售額為基於當前彙率從港元轉換。 

我們再看這兩家可口可樂裝瓶商的標箱銷量表現：

可口可樂統計銷量還有一個維度叫做標箱

，一個標箱等於24標杯，一標杯大約240ml
，這個指標和消費者飲用量密切相關。

從標箱數據看，問題就暴露出來了：從2019年到2024年
，這五年，漲一年跌一年，高點在2021年27億標箱，之後就進入下滑通道
，2024年的銷量表現已經回到2019年的水平。說明消費者對可口可樂產品消費量日趨減少。

分開中糧和太古，兩家的趨勢依然相同，可見這不僅僅是某一家企業的問題。

特(te)別(bie)說(shuo)明(ming)一(yi)下(xia)，太(tai)古(gu)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)的(de)標(biao)箱(xiang)數(shu)據(ju)來(lai)自(zi)於(yu)財(cai)報(bao)，中(zhong)糧(liang)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)未(wei)公(gong)布(bu)表(biao)現(xian)數(shu)據(ju)


，但(dan)是(shi)公(gong)布(bu)了(le)標(biao)箱(xiang)的(de)增(zeng)長(chang)率(lv)
，標(biao)紅(hong)色(se)的(de)中(zhong)糧(liang)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)標(biao)箱(xiang)是(shi)基(ji)於(yu)太(tai)古(gu)的(de)標(biao)箱(xiang)銷(xiao)量(liang)和(he)銷(xiao)售(shou)收(shou)入(ru)與(yu)中(zhong)糧(liang)的(de)銷(xiao)售(shou)收(shou)入(ru)對(dui)比(bi)而(er)得(de)
，不(bu)能(neng)保(bao)證(zheng)準(zhun)確(que)，隻(zhi)作(zuo)為(wei)趨(qu)勢(shi)參(can)考(kao)。 

盈利能力方麵：受定價及價值鏈分利影響，四百多億的規模
，僅有3-4%的淨利水平，相比農夫山泉、東dong鵬peng特te飲yin，差cha的de不bu是shi一yi點dian半ban點dian。最zui近jin幾ji年nian，由you於yu銷xiao量liang的de表biao現xian不bu理li想xiang
，隻zhi能neng靠kao著zhe優you化hua產chan品pin結jie構gou，持chi續xu推tui進jin提ti價jia策ce略lve，保bao住zhu了le盈ying利li方fang麵mian最zui後hou的de體ti麵mian。

在這幾年裏
，可口可樂似乎停滯不前了，但他的對手們可沒閑著：

農夫山泉：銷售收入從2019年的240億人民幣增長到2024年的429億
，接近翻倍；利潤從49億人民幣增長到121億人民幣
，增長2.5倍。

康師傅：銷售收入從2019年的356億人民幣增長到2024年的516億，增長160億。當然，康師傅從2022年開始也遭遇了增長瓶頸，不過百事可樂的趨勢相對樂觀。

東鵬特飲：銷售收入從2019年的49億人民幣增長到2024年的158億，翻了三倍；利潤從5.7億人民幣增長到33億，增長近6倍。

元氣森林：氣泡水殺入可口可樂汽水品類腹地
，銷量破百億，更是引領了電解質水、養生水、冰茶等品類。

此消彼長，可口可樂的領先地位受到巨大的衝擊，陷入增長危機。

問題出在哪裏？

1、產品維度：產品創新與消費者關聯不足，從閉門造車到盲目跟風，缺乏差異化的特點，難以抓住年輕一代消費者。

核(he)心(xin)產(chan)品(pin)含(han)糖(tang)碳(tan)酸(suan)飲(yin)料(liao)品(pin)牌(pai)老(lao)化(hua)，正(zheng)處(chu)在(zai)一(yi)個(ge)難(nan)以(yi)扭(niu)轉(zhuan)的(de)下(xia)行(xing)通(tong)道(dao)中(zhong)，而(er)多(duo)元(yuan)化(hua)的(de)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)，雖(sui)廣(guang)度(du)有(you)餘(yu)
，卻(que)深(shen)度(du)不(bu)足(zu)，針(zhen)對(dui)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)健(jian)康(kang)化(hua)（如無糖茶、功能性飲料）、高端化趨勢，可口可樂的創新產品市場影響力有限，未能成功打造出能夠接棒增長的“現象級爆品”。

過去五年，中國消費者健康意識的提升是飲料市場最核心的驅動變量。超過半數的消費者認為碳酸飲料是直接的健康威脅，“減糖”、“無糖”、“0卡”成為消費者選擇飲品時的關鍵詞。

這(zhe)股(gu)浪(lang)潮(chao)直(zhi)接(jie)衝(chong)擊(ji)了(le)以(yi)高(gao)糖(tang)分(fen)為(wei)標(biao)簽(qian)的(de)傳(chuan)統(tong)碳(tan)酸(suan)飲(yin)料(liao)。根(gen)據(ju)尼(ni)爾(er)森(sen)的(de)數(shu)據(ju)顯(xian)示(shi)，碳(tan)酸(suan)飲(yin)料(liao)在(zai)中(zhong)國(guo)軟(ruan)飲(yin)料(liao)市(shi)場(chang)的(de)整(zheng)體(ti)份(fen)額(e)呈(cheng)逐(zhu)年(nian)下(xia)降(jiang)趨(qu)勢(shi)。盡(jin)管(guan)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)依(yi)然(ran)憑(ping)借(jie)其(qi)強(qiang)大(da)的(de)品(pin)牌(pai)和(he)渠(qu)道(dao)
，在(zai)中(zhong)國(guo)碳(tan)酸(suan)飲(yin)料(liao)市(shi)場(chang)占(zhan)據(ju)超(chao)過(guo)60%的絕對領先地位 但它是在一個不斷縮小的池塘裏做“存量博弈”，而非享受“增量紅利”。

麵對核心品類的危機，雖然可口可樂推出了“零糖”係列和“纖維”係列產品，但這些變化對扭轉消費者根深蒂固的“不健康”認知，收效甚微。這些產品更多是防禦性策略，可以留住既有的、喜愛碳酸口感但又擔心糖分的消費者，卻難以吸引已經轉向茶飲
、功能飲料等其他賽道的消費者。

作為一家全品類水飲公司
，產品創新方麵，這幾年可口可樂也做了很多嚐試：醒元素氣泡水、美汁源氣泡果汁、AH!HA氣泡水、咖世家即飲咖啡
、Innocent果汁、思漫特蒸餾水、怪獸功能飲料等等。

盡管新品迭出，但一個殘酷的現實是，最近幾年，可口可樂在中國市場未能打造出一款全新的、能夠引領潮流並貢獻顯著增量的“現象級爆品”。

在氣泡水市場錯失先機：元氣森林以“0糖0脂0卡”的氣泡水概念橫空出世，迅速成長為百億級品牌，開創了一個全新的細分市場。可口可樂雖然也推出了AH!HA!氣泡水（小宇宙）等產品，但產品概念和營銷未能形成差異化優勢，市場反響平平。

功能性飲料領域表現平平：在電解質飲料領域，麵對脈動、外星人、寶礦力水、東鵬補水啦等品牌的競爭，“水動樂”這個“老”品牌表現的毫無競爭力。在維生素飲料品類，可口可樂的“酷樂仕”本ben是shi開kai創chuang品pin牌pai
，但dan因yin定ding價jia過guo高gao
，在zai中zhong國guo未wei戰zhan先xian敗bai
，草cao草cao收shou場chang。留liu給gei了le農nong夫fu山shan泉quan維wei他ta命ming水shui巨ju大da的de機ji會hui。這zhe兩liang年nian維wei他ta命ming水shui爆bao發fa，不bu知zhi道dao領ling導dao們men有you沒mei有you後hou悔hui當dang時shi的de決jue定ding。

在無糖茶飲賽道反應遲緩：無糖茶飲是近五年中國飲料市場增長最快的明星品類之一 。農夫山泉2011年上市的“東方樹葉”經過多年培育後迎來爆發式增長
，而2018年可口可樂才上市無糖茶品牌“淳茶舍”，在品牌心智占領和市場份額上遠遠落後於農夫山泉、三得利等頭部品牌。

這種“常觀望”、“廣撒網”式的產品策略，看似四平八穩、mianmianjudao
，shizeshizaimianduishichangjubianshidezhanlvexingshijiao。meiyigexinxingsaidaodouqianchangzhezhi，chanpinqueshaochayihuadetese，meiyoutuixindenaixin，qieweinengjizhongziyuan、以(yi)創(chuang)業(ye)公(gong)司(si)的(de)決(jue)心(xin)和(he)速(su)度(du)去(qu)打(da)造(zao)一(yi)個(ge)真(zhen)正(zheng)的(de)爆(bao)款(kuan)。公(gong)司(si)龐(pang)大(da)的(de)研(yan)發(fa)和(he)市(shi)場(chang)體(ti)係(xi)
，這(zhe)些(xie)以(yi)係(xi)統(tong)和(he)流(liu)程(cheng)之(zhi)名(ming)建(jian)立(li)起(qi)來(lai)的(de)條(tiao)條(tiao)框(kuang)框(kuang)
，反(fan)而(er)成(cheng)為(wei)了(le)快(kuai)速(su)響(xiang)應(ying)和(he)大(da)膽(dan)創(chuang)新(xin)的(de)掣(che)肘(zhou)。

2
、品牌維度：可口可樂品牌很好
、也很強
，但是與新一代消費者有些脫節。而對碳酸飲料之外品牌的支持力度不足且不夠聚焦。

可口可樂的核心品牌聯想是“快樂”、“暢爽”、“分享”
，從“Enjoy Coca-Cola”到“Open Happiness”，再到“Taste Feeling”，在過去幾十年裏非常成功。但在Z世代成為消費主力的今天
，這些聯想顯得有些“傳統”和“宏大”。

Z世代生活環境變了，消費的能力強了，見過的品牌多了。他們追求個性化
、自我表達
、悅己主義和圈層文化，所以代表更健康的元氣森林氣泡水火了、很酷的外星人電解質水火了、朋克養生的養生水火了
、代表國潮+健康體驗的東方樹葉火了。相比之下，可口可樂所代表的“大眾化快樂”顯得不夠有態度、不夠“酷”，不是可口可樂不夠好，而是在日久陪伴之後缺少新意和吸引力，讓消費者漸漸遠離。

另ling一yi方fang麵mian，雖sui然ran可ke口kou可ke樂le一yi直zhi在zai推tui進jin多duo品pin牌pai策ce略lve

，也ye建jian立li了le更geng豐feng富fu的de品pin牌pai矩ju陣zhen，但dan可ke口kou可ke樂le這zhe棵ke品pin牌pai大da樹shu汲ji取qu了le更geng多duo的de資zi源yuan
，而er其qi他ta品pin牌pai所suo獲huo得de的de支zhi持chi，遠yuan不bu及ji可ke口kou可ke樂le的de水shui平ping。多duo品pin牌pai策ce略lve之zhi下xia，每mei一yi個ge品pin牌pai都dou要yao在zai品pin牌pai預yu算suan裏li分fen一yi杯bei羹geng，讓rang本ben就jiu不bu足zu的de支zhi持chi更geng加jia分fen散san，難nan以yi聚ju焦jiao形xing成cheng合he力li，打da造zao新xin的de爆bao品pin。

當然，投資主品牌沒有錯，但是如果沒有第二增長曲線
，企業在麵對市場變化時，就會缺少應對之策。比如2024年的農夫山泉，在水遭遇重創的時候，無糖茶可以頂出來，一方麵這是由於農夫十年來對東方樹葉品牌的堅持，另一方麵更得益於從2020年開始的持續大力度投資。

可口可樂品牌問題的最後的歸因，是消費者變了，很多品牌都改變的玩法，而可口可樂還站在原地。

3、營銷維度：新瓶裝老酒，大船難掉頭

營銷內容創新乏力

可口可樂昵稱瓶絕對是個超級創意，當十二年前這個創意被魯秀瓊Joanna Lu帶到中國
，立刻成為當年爆款
，後來幾年陸續推出“歌詞瓶”“台詞瓶”等等，這個創意在往後的幾年成為不少品牌學習的對象。

那時候的可口可樂營銷充滿想象力。

2025niandexiatian，kekoukelequanqiuzhongqilezhegechuangyi
，yexuzheshiduishijinianqiandezhijing，yexuhuidailaiyibohuiyisha

，buzhidaozhepinglaojiunengbunengzhuazhuxinyidaixiaofeizhedexin。

在內容為王的時代，可口可樂的營銷內容顯得有些套路化。無論是“分享瓶”還是城市限定罐，雖然在視覺和包裝上做足了文章
，但在真正能夠引發社交裂變和文化共鳴的“爆款內容”創造上，卻鮮有建樹。相比農夫山泉“什麼樣的水孕育什麼樣的生命”這樣的哲學式品牌廣告

，或是元氣森林早期與日係文化、二次元的結合
，可口可樂的營銷溝通顯得更加“安全”，但也更加“平庸”。

營銷費用“麵麵俱到”

在中國市場，消費者的注意力被極度分散在抖音、快手

、B站
、小紅書、微信等無數個平台和上億的內容創作者身上 。傳統的、以“曝光量”為核心的營銷模式，觸達目標用戶的成本越來越高，而深度影響用戶心智的難度則越來越大。

越來越多的新興品牌利用KOL/KOC進行內容種草，通過直播電商進行即時轉化，在社交媒體上與用戶進行平等
、有趣的互動，建立品牌社群。這種“去中心化”、“人格化”的溝通方式，更能拉近與年輕消費者的距離。

而可口可樂擅長通過大規模廣告投放、明星代言

、體ti育yu賽sai事shi和he節jie日ri營ying銷xiao等deng方fang式shi，進jin行xing覆fu蓋gai式shi品pin牌pai宣xuan傳chuan，營ying造zao宏hong大da的de品pin牌pai敘xu事shi。這zhe種zhong模mo式shi在zai傳chuan統tong媒mei體ti時shi代dai非fei常chang有you效xiao，但dan在zai當dang今jin自zi媒mei體ti爆bao發fa的de中zhong國guo市shi場chang越yue來lai越yue淪lun為wei背bei景jing。

近些年，雖然可口可樂也在加大力度利用新媒體

、新流量與消費者溝通互動
，但同時沒有放棄傳統媒體的投入。這又是一個“中庸”的選擇，不會錯也不會有驚喜
，撒胡椒麵式的投資會讓效果大打折扣。

很多國內企業盈利能力是可口可樂的幾倍
，其產品毛利高是一個因素，在品牌營銷上投資更少更聚焦也是一個因素。

4.運營效率：特許經營帶來的依賴症與協同挑戰

可口可樂在中國的業務主要通過與中糧和太古兩大裝瓶集團合作展開 。可口可樂公司負責產品、品牌與營銷，中糧和太古負責市場、銷售和供應鏈。

這種合作模式在過去極大地幫助了可口可樂輕資產地快速實現地域擴張和渠道滲透。然而
，一利一弊，這種模式也帶來了一些弊端。

這種模式之下
，三家公司隻是協作關係，可口可樂對兩家裝瓶商沒有管理權，凡事都要商量著來，相比農夫山泉
、東鵬特飲
、元氣森林等老板一杆子插到底的公司

，決策效率要低很多。

同時，作為三家獨立的公司，各方都有自己的利益訴求

，三方之間的戰略協同
、資源分配和執行效率可能會因為溝通成本和利益博弈而受到影響。

5.外部競爭維度：四麵楚歌的“圍城”‍

中國的飲料市場競爭，不僅是品類內部的份額爭奪，還有跨品類的消費者爭奪。

可口可樂作為一家全品類的飲料巨頭
，在中國麵臨的競爭是立體的
、多維度的
，早已不是與百事可樂的“二人轉”。它正陷入一場被全方位包圍的“圍城之戰”。

百事可樂：作為老對手，百事可樂在中國麵臨著與可口可樂高度相似的挑戰 。同(tong)樣(yang)是(shi)以(yi)碳(tan)酸(suan)飲(yin)料(liao)為(wei)核(he)心(xin)，同(tong)樣(yang)在(zai)努(nu)力(li)推(tui)動(dong)產(chan)品(pin)多(duo)元(yuan)化(hua)和(he)健(jian)康(kang)化(hua)。兩(liang)者(zhe)的(de)競(jing)爭(zheng)更(geng)多(duo)是(shi)存(cun)量(liang)市(shi)場(chang)的(de)此(ci)消(xiao)彼(bi)長(chang)，當(dang)大(da)家(jia)在(zai)外(wai)部(bu)找(zhao)不(bu)到(dao)突(tu)破(po)口(kou)時(shi)，品(pin)類(lei)內(nei)部(bu)的(de)競(jing)爭(zheng)會(hui)更(geng)加(jia)激(ji)烈(lie)。

元氣森林：作為新消費顛覆者，元氣森林從另一個維度發起了攻擊 。它抓住了消費者追求健康而可口可樂被打上“不健康”標簽這一痛點
，推出“0糖0脂0卡”的“氣泡水”這一新品類
，以創新概念與心智穿透
，從可口可樂的碳酸飲料市場硬生生撕開了一道口子。並通過互聯網營銷打法，通過社交媒體“種草”
、KOL引爆、線上渠道優先的策略
，在短時間內迅速建立品牌知名度和銷售規模 。

tongshi，yuanqisenlinzuoweiyijiayouhulianwangjiyindenianqingchuangyegongsi，tazuzhijiagougengbianping，juecesudugengkuai，gengdongnianqingyidaixiaofeizhe，nenggougenjushichangfankuikuaisutiaozhengchanpinheyingxiaocelve。jineryoufuhuachuwaixingren
、冰茶、養生水等一些列爆款產品，引領行業
，銷售收入突破百億，成為一家多品類的飲料公司。

大窯汽水：當我們以為汽水品類要靠“健康化”來拯救時，大窯用一支玻璃瓶工業汽水，在餐飲渠道打開了突破口。當可口可樂還在討論餐飲渠道要用200ml還是300ml的玻璃瓶包裝、是賣兩元還是三元時
，大窯用560ml的玻璃瓶直接賣到6-12元。打開了價格空間，可以有更多的毛利分配給配送商和零售商，提高渠道積極性，快速搶占餐飲市場。

碳酸飲料沒有機會了嗎
？

當然不是，看元氣森林的氣泡水，看大窯的大號玻璃瓶，消費者並沒有走遠，隻是能不能找到消費者的那個點。

農夫山泉：農夫山泉經過30年的耕耘

，產品覆蓋水、果汁、功能、茶、咖啡、植物蛋白、碳酸飲料等品類
，已經成為一家全品類
、兼具成長性與盈利能力、市值5000億的公司，是可口可樂在中國最可怕的競爭對手。

農夫山泉的成功之處在於：

強大的品牌心智：通過“大自然的搬運工”和高質量的品牌營銷
，農夫山泉成功將自己與“天然”、“健康”深度綁定 。這使其在進軍任何新品類時，都能獲得消費者的天然信任。

精準的品類布局：從瓶裝水到無糖茶（東方樹葉）、NFC果汁（17.5°）、功能飲料（尖叫）
，農夫山泉的每一次擴張都精準地切入了高增長、高毛利的健康賽道
，並都取得了巨大成功 。

戰略耐心與長期主義：“東方樹葉”品牌
，農夫山泉堅持培育市場十餘年，最終迎來了無糖時代的紅利。這種戰略耐心是追求短期財報增長的跨國公司難以比擬的。

超強的團隊戰鬥力：靠著經銷商專屬製，農夫山泉打造了4000多個以經銷商為核心的前線作戰單元。總部建章立製
，大區幫扶支持，客戶經理

、一線業務、經(jing)銷(xiao)商(shang)組(zu)成(cheng)阿(e)米(mi)巴(ba)小(xiao)組(zu)，靈(ling)活(huo)高(gao)效(xiao)地(di)服(fu)務(wu)終(zhong)端(duan)市(shi)場(chang)，阿(e)米(mi)巴(ba)收(shou)入(ru)不(bu)設(she)上(shang)限(xian)
，與(yu)業(ye)績(ji)結(jie)果(guo)掛(gua)鉤(gou)

，多(duo)勞(lao)多(duo)得(de)，用(yong)更(geng)有(you)效(xiao)的(de)分(fen)配(pei)機(ji)製(zhi)激(ji)活(huo)團(tuan)隊(dui)戰(zhan)鬥(dou)力(li)。

根據今年的Worldpanel發布的調查數據，農夫山泉在中國覆蓋家庭數已經達到2.19億戶，超越可口可樂。按照雙方半年財報數據的趨勢

，2025年農夫山泉在銷售收入上也將全麵超越可口可樂。

東鵬特飲：靠著超強的“學習”能力和先進的數字營銷體係
，東鵬已經從一家功能飲料公司向多品類公司邁進。2024年做爆了電解質水“補水啦！”，2025年“果之茶”也在快速成長，2026年更是製定了“6+1”的策略。東鵬特飲目前雖未切入可口可樂腹地，但將來“必有一戰”。

還有果子熟了、輕上等等一些列品類新貴。中國的飲料市場已經從巨頭壟斷向群雄逐鹿轉化。

可口可樂在中國市場的銷售停滯，並非單一因素導致，而是一個係統性、結構性的困境。其核心問題在於，一個以“標準化
、規模化、中心化”為核心競爭力的全球化工業時代巨頭，在麵對一個“個性化、碎片化、去中心化”的中國消費新時代時，其賴以成功的整個商業模式受到了根本性的挑戰。

產品上
，從“大單品”邏輯轉向“多爆款”邏輯的切換失敗。

品牌上
，從“大眾化快樂”到“圈層化認同”的價值躍遷受阻。

營銷上，從“渠道為王”到“內容為王、用戶為王”的思維轉型遲緩。

戰略上，“大而全，一帶多”的全品類平台模式，不敵中國市場“小而美”的垂直深耕模式。

展望未來，可口可樂若想在中國市場重拾增長勢頭，必須進行一場深刻的“大象轉身”。這不僅需要戰術層麵的調整，更需要戰略和組織層麵的根本性變革。

中國的電器行業、汽(qi)車(che)行(xing)業(ye)很(hen)早(zao)就(jiu)開(kai)始(shi)部(bu)署(shu)全(quan)球(qiu)化(hua)策(ce)略(lve)
，而(er)水(shui)飲(yin)行(xing)業(ye)的(de)東(dong)鵬(peng)特(te)飲(yin)近(jin)幾(ji)年(nian)已(yi)經(jing)出(chu)海(hai)東(dong)南(nan)亞(ya)，農(nong)夫(fu)山(shan)泉(quan)已(yi)經(jing)進(jin)入(ru)港(gang)澳(ao)市(shi)場(chang)。中(zhong)國(guo)的(de)水(shui)飲(yin)企(qi)業(ye)走(zou)出(chu)去(qu)，隻(zhi)是(shi)時(shi)間(jian)問(wen)題(ti)。

duikekoukeleeryan，zhongguoshichangdetiaozhanshiyimianjingzi
，yingzhaochuqizaiquanqiuhuaxinjieduankenengmianlindegongtongwenti。nengfouchenggongyingduizhechangtiaozhan，bujinguanxidaoqizaizhongguodeweilai，yejiangzaihendachengdushangjuedingzhegebainianpinpainengfouzaiweilaijixuyinlingquanqiuyinliaoxingye。

以不變應萬變在當前的形式之下似乎行不通了。前路漫漫，加油！可口可樂！