文：王憲裕

來源：零售商業財經（ID：Retail-Finance）

在便利店行業深耕日久，你會發現一個越來越明顯的矛盾：技術持續迭代

、供應鏈日趨完善、商品品類不斷豐富

，企業卻越來越難憑借“商品本身”構建起壓倒性的競爭優勢。

今天你推出一款爆款便當
，明天競爭對手就能快速跟進；你耗費心力搭建的鮮食冷鏈與中央廚房
，其他品牌隻要願意投入資金，很快就能複製出八九成的水準。

於是
，各大品牌的貨架布局越來越相似、鮮食產品越來越趨同，就連營銷活動的玩法也頻頻撞車，便利店行業陷入了“同質化內卷”的困境。

在這樣的行業背景下，日本全家（FamilyMart）在2025年底做出了一個極具突破性的嚐試，宣布了一個全新的戰略定位「あそべるコンビニ」（好玩的便利商店）。

這句看似可愛的表述背後，其實是對便利店本質的一次重寫：便利
，不再隻是“幫你省時間”，而是要創造一個“讓你願意花時間”的理由。

這一全新戰略，在澀穀舉辦的FamiFes2025（FamilyMart FEST.2025，全家大挑戰展示會）上得到了完整呈現。

圖：澀穀舉辦FamiFes2025活動

全家在此次活動中公開了“八種玩法”


，作為未來娛樂化戰略的核心支柱。這些玩法包括在店內引入夾娃娃機，將動漫與遊戲IP深度融入商品開發及聖地巡禮活動

；推出線上尋寶活動，打造OMO限定商品；提供粉絲印刷服務（Oshi-katsu）；甚至將嚴肅的剩食問題與ESG議題

，包裝成可收集“金色淚目貼紙”的趣味遊戲等。

圖：多種活動玩法

這些看起來好玩的小花樣，其實指向同一個方向：用“時間”替代“商品”，用“注意力”替代“來客數”，推動企業從傳統的商品零售商，向“可變現的媒體平台（RMN）”轉型。

對於整個零售業而言，這絕非一次簡單的可愛聯名營銷，而是值得從長期戰略層麵深入思考的行業命題。當商品差異不斷縮小、價格戰陷入邊際效益遞減的困境，便利店的下一場競爭，核心不再是貨架數量的比拚
，而是對顧客時間的爭奪。

01

為何要押注“好玩的便利店”？

在日本便利店行業

，商品創新的空間早已觸及天花板。7-ELEVEn長期保持著單店日銷售額約70萬日元的水平
，而全家的單店日銷售額大多維持在56至58萬日元之間。這10萬日元的差距說明了一個事實：僅靠商品本身，很難再做出決定性的差異。

wulunshituichugengmeiweidebiandang，haishidajiangengxianjindelengliantixi，jingzhengduishoudounengzaiduanshijianneikuaisugenjin。zhengshijiyuzheyangdexingyedongcha，quanjiayishidao
，zhenzhengnenggoulakaijingzhengchajude
，bushishangpinbenshen，ershigukeyuanyiweipinpaitourudeshijianchangdu。

因此，全家將2025年底的FamiFes2025定位為一場“重大挑戰展示會”，表麵上是一場年度活動，實則是對未來商業模式的公開宣告。

此次展會采用抽簽製，參與者需通過FamiPay App報bao名ming
，這zhe一yi設she計ji巧qiao妙miao地di將jiang所suo有you潛qian在zai參can與yu者zhe提ti前qian導dao入ru全quan家jia的de數shu字zi生sheng態tai圈quan。從cong踏ta入ru展zhan場chang的de那na一yi刻ke起qi，消xiao費fei者zhe就jiu已yi進jin入ru全quan家jia構gou建jian的de新xin商shang業ye版ban圖tu。而er此ci次ci展zhan會hui公gong布bu的de“八種玩法”，看似是一係列娛樂化體驗
，但實際上有三個關鍵作用：

其一，延長顧客滯留時間。

無論是夾娃娃機
、粉絲印刷服務、IP聯名美食
，還是季節限定活動，核心目標都高度一致：讓消費者在店內停留更久，將平均停留時間從3分鍾延長至8分鍾，這是全家此次戰略轉型的核心訴求。

圖：多種活動玩法

其二，讓便利店成為“目的地”。

通過聖地巡禮、主題合作門店與季節限定活動，讓門店不再隻是消費者路過時的補給站
，而是基於興趣、文化認同與情感連接的“專程前往之地”，使消費理由從單純的補給需求
，拓展到情感與興趣層麵的滿足。

圖：多種活動玩法

其三，用時間換取注意力，再將注意力轉化為商業價值。

全家擁有1.6萬家門店、1800萬日客流量、5000萬會員以及1.1萬台店內熒幕，這些原本的零售資產，如今被重新定義為“媒體資源”。顧客多停留三分鍾、多瀏覽一眼熒幕，全家的RMN（零售媒體聯播網）就多一分商業價值。

圖：多種活動玩法

因此
，這八種玩法並非零散的企劃
，而是共同服務於同一個戰略目標：將便利店從“節省時間”的場所，徹底轉變為“願意花時間”的體驗場域。

這也隱含著全家FamilyMart的策略：未來的全家，不僅是售賣便當的零售商
，更要成為擁有實體消費場景與強大會員數據的“時間媒體公司”。

02

從IP營銷走向RMN

如果說FamiFes2025公布的八種玩法，是向外界傳遞“讓消費者玩得更久”的信號，那麼真正值得零售業關注的，是其背後展開的全新商業模式，即便利店開始將時間視為“貨幣”
，將注意力當作“可販售的資源”。

這不是一次性的話題營銷，而是一條極具前瞻性的發展路徑，標誌著行業從傳統的IP營銷，正式邁向RMN（Retail Media Network，零售媒體聯播網）時代。我們可以從下列幾個維度來分析。

第一

，從行業競爭邏輯來看，當商品難以形成差異化優勢時，“時間”就成為了最核心的競爭資源。

傳統零售業的競爭焦點集中在商品

、供應鏈與坪效上，但這條賽道已經走到了盡頭。你新增一款鮮食產品，競爭對手很快就能上架同類商品；你投入巨資打造新設備，其他品牌也能快速複製。

當(dang)所(suo)有(you)硬(ying)件(jian)條(tiao)件(jian)都(dou)能(neng)被(bei)追(zhui)上(shang)
，唯(wei)一(yi)無(wu)法(fa)複(fu)製(zhi)的(de)
，就(jiu)是(shi)顧(gu)客(ke)願(yuan)意(yi)在(zai)店(dian)內(nei)停(ting)留(liu)的(de)那(na)幾(ji)分(fen)鍾(zhong)。隻(zhi)有(you)延(yan)長(chang)顧(gu)客(ke)的(de)停(ting)留(liu)時(shi)間(jian)
，才(cai)能(neng)讓(rang)顧(gu)客(ke)接(jie)觸(chu)到(dao)更(geng)多(duo)熒(ying)幕(mu)內(nei)容(rong)、參與更多營銷活動
，RMN的商業價值才能真正得以實現。

第二
，從資產定義來看
，全家對自身資產進行了重新定位：從零售規模轉向媒體網絡。

以往，“一萬家店”代表的是物流效率，“每日1800萬人流”是銷售業績的基礎

，“1.1萬台店內熒幕”僅作為宣傳輔助工具。而在RMN的視角下
，這些資源全部轉化為可直接販售
、可ke量liang化hua計ji價jia的de媒mei體ti資zi產chan。例li如ru
，店dian鋪pu成cheng為wei曝pu光guang點dian位wei
，會hui員yuan構gou成cheng精jing準zhun數shu據ju庫ku，熒ying幕mu變bian成cheng廣guang告gao版ban位wei，進jin店dian行xing為wei成cheng為wei流liu量liang入ru口kou，停ting留liu時shi間jian則ze是shi可ke變bian現xian的de注zhu意yi力li資zi源yuan。

換句話說
，全家過去累積的所有營運資源，在RMN架構下實現了“第二次貨幣化”，盈利模式也從單純依靠商品毛利，拓展到通過時間與注意力變現。

第三，從營銷邏輯來看
，IP與娛樂化並非最終目的，而是創造RMN價值的“動機誘因”。

IP聯動、美食合作、聖地巡禮
、夾娃娃機、粉絲印刷等一係列看似娛樂化的舉措，實際上是為RMN提供了三大關鍵支撐：一是創造話題熱度，吸引新客群體（流量獲取）；二是延長顧客停留時間

，增加內容觀看時長（Attention）；三是促進數字互動
，強化可追蹤的數據沉澱（Data）。

這也是全家將展會抽簽申請通道設置在FamiPay App內的核心原因。顧客必須“先登錄App”才能“參加活動”
，而沒有App作為數據載體
，RMN就失去了成立的基礎。娛樂化是手段，數據沉澱才是最終目的。

圖：多種活動玩法

過去，IP營銷大多被視為“提升銷量”或“創造話題”的戰術性手段，但在全家的戰略設計中
，它已經成為RMN的“入口工具”。

每一次IP合作、每一場粉絲應援、每一次聖地巡禮，本質上都是在解決兩個核心問題：如何讓顧客願意打開手機
、走進門店、停留更久？以及如何將這些行為轉化為RMN的可變現流量
？

當顧客在店內多瀏覽熒幕三秒、多停留一分鍾
、多掃描一次二維碼，全家就多獲得一筆可量化的“時間資產”。RMN的商業價值，正是由這些被攔截、被延長

、被累積的注意力共同構建而成。

因此
，全家的娛樂化轉型並非要將便利店變成遊樂園，而是要實現“便利店媒體化”的戰略目標。從前

，便利店售賣的是飯團
、便當、咖啡等實體商品
；未來，便利店售賣的將是可量化的注意力、可追蹤的消費行為與可販售的流量資源。

這也讓便利店的核心KPI從傳統的“客單價×來客數”，新增了一個關鍵維度：顧客停留的那幾分鍾，能否被有效變現？這正是日本全家FamiFes2025背後，最值得零售業深思的戰略邏輯。

03

娛樂化的現實考量與挑戰

當然
，任何戰略轉型都離不開現實的考量與挑戰，全家的“好玩的便利店”戰略也不例外。

首先麵臨的是坪效挑戰。

便(bian)利(li)店(dian)的(de)經(jing)營(ying)空(kong)間(jian)寸(cun)土(tu)寸(cun)金(jin)
，一(yi)台(tai)夾(jia)娃(wa)娃(wa)機(ji)的(de)擺(bai)放(fang)，就(jiu)意(yi)味(wei)著(zhe)要(yao)占(zhan)用(yong)一(yi)到(dao)兩(liang)組(zu)貨(huo)架(jia)的(de)位(wei)置(zhi)。娛(yu)樂(le)機(ji)台(tai)短(duan)期(qi)內(nei)可(ke)能(neng)帶(dai)來(lai)較(jiao)高(gao)的(de)話(hua)題(ti)熱(re)度(du)，但(dan)長(chang)期(qi)來(lai)看(kan)，其(qi)創(chuang)造(zao)的(de)收(shou)益(yi)能(neng)否(fou)穩(wen)定(ding)超(chao)過(guo)被(bei)替(ti)代(dai)貨(huo)架(jia)的(de)盈(ying)利(li)水(shui)平(ping)
，仍(reng)是(shi)未(wei)知(zhi)數(shu)。門(men)店(dian)的(de)加(jia)盟(meng)主(zhu)都(dou)會(hui)進(jin)行(xing)精(jing)準(zhun)的(de)財(cai)務(wu)核(he)算(suan)，若(ruo)娛(yu)樂(le)化(hua)戰(zhan)略(lve)無(wu)法(fa)在(zai)財(cai)務(wu)上(shang)證(zheng)明(ming)自(zi)身(shen)價(jia)值(zhi)
，最(zui)先(xian)出(chu)現(xian)反(fan)彈(dan)的(de)將(jiang)會(hui)是(shi)一(yi)線(xian)加(jia)盟(meng)商(shang)。

其次是與便利性本質的衝突。

便利店的核心價值是“快”，提供高效便捷的消費體驗，但娛樂化轉型會讓門店變得“慢”起來。顧客排隊打印偶像照片、在店內拍照打卡、孩(hai)子(zi)在(zai)機(ji)台(tai)前(qian)長(chang)時(shi)間(jian)遊(you)玩(wan)，這(zhe)些(xie)場(chang)景(jing)對(dui)品(pin)牌(pai)而(er)言(yan)是(shi)活(huo)力(li)的(de)體(ti)現(xian)
，但(dan)對(dui)趕(gan)時(shi)間(jian)的(de)通(tong)勤(qin)族(zu)來(lai)說(shuo)，卻(que)是(shi)不(bu)小(xiao)的(de)阻(zu)礙(ai)。如(ru)果(guo)不(bu)能(neng)重(zhong)新(xin)規(gui)劃(hua)門(men)店(dian)動(dong)線(xian)、實現不同客群的有效分流


，便利店在高峰時段可能會喪失“便利”的核心優勢
，進而動搖品牌的原始定位。

第三是加盟體係與人力成本的問題。

娛樂化轉型意味著需要投入更多設備

、補充更多活動道具、提供更細致的顧客服務
，而這些額外的壓力大多會落在加盟主與一線店員身上。如果RMN帶來的高毛利由總部獨享，而機台維護
、顧客谘詢解答、現場秩序維護等額外工作卻由加盟店承擔，那麼加盟體係內部必然會出現矛盾，影響戰略的順利推進。

最後是RMN本身的成效驗證難題。

相較於穀歌、Meta等平台成熟的廣告歸因體係，實體RMN仍處於發展初期。品牌廣告主難免會產生質疑：“看到廣告的消費者真的會產生購買行為嗎？”“實體RMN的數據精準度能否媲美線上平台？”如果無法提供跨線上線下的實證數據，證明廣告投放的實際效果，就很難將廣告預算從成熟的科技平台轉移到便利店媒體網絡中。RMN的商業價值
，最終需要用實實在在的數據來證明
，而非單純的概念宣傳。

然ran而er
，也ye正zheng是shi這zhe些xie現xian實shi挑tiao戰zhan

，更geng凸tu顯xian了le全quan家jia此ci次ci戰zhan略lve轉zhuan型xing的de勇yong氣qi與yu前qian瞻zhan性xing。這zhe並bing非fei一yi次ci追zhui求qiu短duan期qi熱re度du的de噱xue頭tou營ying銷xiao
，而er是shi試shi圖tu為wei便bian利li店dian行xing業ye尋xun找zhao下xia一yi條tiao增zeng長chang曲qu線xian的de積ji極ji探tan索suo。

04

結語

FamiFes2025之所以被視為“重大挑戰展示會”

，其核心意義不在於活動本身的趣味性，而在於它象征著便利店這一成熟業態的重要轉折
，行業競爭即將跳出商品競爭的框架，邁入以“時間”為核心的全新階段。

過去二十年
，便利店行業的競爭始終圍繞著商品展開：更美味的鮮食、更完善的供應鏈
、更豐富的品類。但遺憾的是
，無論企業如何努力
，競爭對手總能在第二天就實現複製。當所有品牌的飯團品質相差無幾、咖啡口感難分伯仲、營銷活動似曾相識，商品本身再也無法成為決定競爭勝負的關鍵因素。

全家看到了反其道而行之的機會：既然無法在商品層麵拉開差距
，那就著力擴大“停留時間”的差距。

通過一係列創新舉措，讓顧客願意多停留兩分鍾，願意為喜愛的IP角色專程到店，願意為特色活動而來，願意為獨特體驗而停留。當停留行為被成功創造，注意力自然會被捕捉，而注意力正是零售媒體RMN實現商業變現的核心基礎。

FamiFes2025公布的八種玩法，看似是各類娛樂化體驗，實則都在回答同一個核心問題：如何讓顧客願意多停留一會
？因為隻要多停留一會，全家就有能力將“每一分鍾”都轉化為新的商業價值。

這一戰略轉型也為身處行業中的我們帶來了深刻啟示：當商品創新走到極限，下一步的突破方向不是更激進的促銷活動
，而是更用心地經營“時間”這一核心資源。

企業需要思考：能(neng)否(fou)創(chuang)造(zao)一(yi)個(ge)讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)願(yuan)意(yi)多(duo)停(ting)留(liu)的(de)獨(du)特(te)理(li)由(you)？能(neng)否(fou)將(jiang)顧(gu)客(ke)的(de)停(ting)留(liu)轉(zhuan)化(hua)為(wei)有(you)效(xiao)的(de)互(hu)動(dong)，將(jiang)互(hu)動(dong)沉(chen)澱(dian)為(wei)有(you)價(jia)值(zhi)的(de)數(shu)據(ju)
，再(zai)將(jiang)數(shu)據(ju)轉(zhuan)化(hua)為(wei)實(shi)實(shi)在(zai)在(zai)的(de)營(ying)收(shou)？

這或許就是便利店行業未來十年的競爭關鍵。未來，便利店行業的勝負之分，不再取決於誰的商品品類更全、誰的咖啡價格更低，而在於誰能真正留住顧客的時間。