文：鶴翔

來源：零售商業財經（ID：Retail-Finance）

近些年，生鮮傳奇董事長王衛保持著近乎刻意的低調，他拒絕炒作、遠離無意義社交與媒體聚光燈
，卻憑借對行業趨勢的洞察力
、預見性

，以及諸多創新思想與革命性理念釋放長線價值。

作為2025全國自有品牌大會暨螞蟻商業聯盟年會的收官演講嘉賓，王衛的真知灼見

，如十年前定調“大賣場必衰”，到如今提出“食品館崛起”“潮汐式門店值得學習”，再到長期看好24小時社區型小型門店、預判“未來10年才是小店真正的黃金時代”，再次為業內人士帶來新的啟發。

01

商品“多與少”

到底該如何取舍？

wangweidedongchali，yuanyuduixiaofeishichangzuibenzhideganzhi。zaitakanlai，shichanghuanjingdebianhuarangxiaofeizheshoujinqianbao，dantamenduipinzhiyutimiandesuqiubingweijiangdi，youcizaojiule“精致的貧窮”這一消費心態。

圖：王衛在2025全國自有品牌大會演講

“曾經主導市場的50後、60後，消費邏輯是吃飽、實用
，饅頭配鹹菜就是日常；而如今80後
、90後、00後成為消費主角
，飲食方式變成了麵包配咖啡、三文魚搭果切，即便預算有限，也不願在品質和體驗上妥協。”王衛在接受「零售商業財經」專訪時坦言
，隻有徹底理解消費主力的更迭，才能針對性地展開商品創新。

這種消費邏輯的轉變並非不消費

，而是換種方式消費。

比如，可能有的消費者1000多元的日料吃不起，卻願買超市100多元的三文魚
；2000多元的燒烤舍不得，現烤串
、牛排卻能閉眼下單；二三十塊錢的奶茶嫌貴
，超市進口綠茶或簡裝喜茶就能滿足體麵。降預算不降品質，正是“精致的貧窮”的常態。

談及當下火熱的折扣業態，王衛坦言：折扣店火的關鍵不是商品便宜，而是品牌賦予的“體麵感”。

他舉了一個很形象的例子：LV在奧萊打折依然賣不動，李寧到奧萊賣也無人問津，消費者買折扣商品，買的不是低價，而是品牌加持下的性價比。

圖：超盒算NB

當奧樂齊
、盒馬折扣店走紅，行業跟風減品降價，仿佛折扣店是經濟下行期的唯一救命稻草，王衛卻潑了一盆冷水：“折扣店是全世界最難的業態之一
，絕不是減品降價那麼簡單。”

在他看來，當下很多企業的折扣店轉型
，陷入了倒果為因的誤區

，即隻看到表麵的少而精
，卻忽略了背後支撐的品牌價值與運營能力。

普通超市盲目轉型，無異於用短板碰長板：論低價，夫妻店未必遜色
，但品牌承載的品質承諾
，是夫妻店無法替代的。

曾有人建議生鮮傳奇跟風開折扣店，王衛堅決反對
，他堅持“要做有價值的溢價和有品質的低價”，無品牌支撐的低價隻會陷入惡性競爭，既賺不到利潤，也留不住顧客。

圖：生鮮傳奇門店

至於商品“多與少”的取舍，王衛的答案很明確：“商品數量必須與企業經營管控能力匹配
，若不用品類管理規劃商品，沒有高效的物流和采購體係，再多商品也隻會是休眠品、僵屍品。”

在“多”的維度，消費者天然追求豐富選擇，但這對企業運營提出極高要求。

美國有超10萬個單品的超市
，日本“我的籃子”（MYBASKET）以100多平方米店麵承載6500多個單品，它們的成功在於物流
、采購、品類管理體係成熟

，能實現“多而不雜、豐而不亂”。

日本My Basket賣場布局 圖源：聯商網

正如日本流通經濟研究所特任研究員李雪博士所言：“便利店靠新商品和便利服務集客，而MY BASKET作為日常購物超市，通過相對豐富的生鮮和日配品項、就近的地理位置
、實惠的價格來吸引顧客。”

在“少”的維度，Costco、山姆僅4000個ge左zuo右you單dan品pin
，卻que能neng讓rang消xiao費fei者zhe感gan覺jiao品pin類lei齊qi全quan
，秘mi訣jue是shi極ji致zhi的de品pin類lei規gui劃hua與yu陳chen列lie技ji巧qiao，通tong過guo堆dui頭tou陳chen列lie營ying造zao貨huo豐feng量liang足zu的de體ti感gan，同tong時shi覆fu蓋gai全quan場chang景jing需xu求qiu。

生鮮傳奇超大店僅1萬個單品（遠低於行業大店標準），卻給人“兩三萬個單品”的錯覺，除了陳列與規劃，更在於高頻煥新。

王衛坦言他對“新品”的理解發生了變化：以前我們認為新品必須賣好，其實不對，將新品視為“消耗品”，就jiu是shi來lai給gei消xiao費fei者zhe閱yue後hou即ji焚fen的de。哪na怕pa成cheng功gong寥liao寥liao
，但dan仍reng要yao持chi續xu迭die代dai。正zheng如ru盒he馬ma靠kao高gao煥huan新xin提ti升sheng來lai客ke數shu與yu穩wen定ding性xing，進jin而er帶dai動dong整zheng體ti銷xiao售shou，生sheng鮮xian傳chuan奇qi也ye通tong過guo這zhe種zhong方fang式shi保bao持chi商shang品pin新xin鮮xian感gan。

王衛多次赴歐洲考察優秀的零售企業
，但他的觀點始終不變，零售行業就該百家爭鳴
，折扣業態隻是補充而非唯一答案。

行業的致命誤區是一窩蜂跟風
，看到折扣店火就全員轉型
，看到商品少有效就盲目減品。真正的強者，既能做“少而精”的極致效率，也能做“多而全”的豐富體驗，核心是找到與自身能力適配的路徑。

02

“即食零售”主導下

新周期到來

“吃飯不等於做飯”
，王衛認為
，隨著80後
、90後成為家庭主力，越來越多的人不願把時間耗在洗菜、切菜、做飯上，他們需要的是“開袋即食”“加熱即食”的便捷食品，這也催生了即食零售的爆發式增長。

即食零售與即時零售近一字之差，但前者代表的並非是“即時送達”的速度競爭
，而是“即食即享”的場景革命。

王衛的判斷與首都經濟貿易大學陳立平教授的觀點不謀而合：中國零售業正在進入新周期
，大賣場生存空間縮小，食品超市將成為主導業態，“現在所有企業回到同一起跑線
，誰抓住食品超市機遇，誰就能主導未來格局。”

圖：首都經濟貿易大學陳立平教授

作為一種全新的業態，食品超市的核心特征是食品銷售占比高、生鮮以深加工商品為主、現場加工食品多樣化，遵循“多品種少量”原則
，在商品層麵真正實現差異化。

王衛認為，食品館的本質是“替代效應”，即食零售正在替代飯店
、奶茶店、咖啡店等傳統業態，它不是傳統大賣場的回歸，而是購物中心中餐飲

、奶茶店的降維消費。

日本的零售演進早已驗證這一趨勢。在經曆“失去的30年”後

，日本飯店數量大幅減少，超市卻愈發強勢，核心便是即食食品的崛起。如“我的籃子”（MY BASKET）作為“食品超市小型化”典範，在東京等大城市迅速普及
，用超市價格享受飯店級品質與便捷，精準匹配“精致的貧窮”心態。

圖：日本My Basket

王衛將這種模式引入中國
，打造符合中國消費需求的食品生活館，由此完成了對原樂城超市第三層賣場的改造，並更名為“生鮮傳奇生活館”。該館占地1800平方米，主營生鮮、熟食、烘焙、凍品
、飲料以及部分包裝食品，SKU數控製在4000-5000支。目前，生活館日均銷售額穩定在30萬元左右，高峰時期更是能達到50萬元。

生鮮傳奇的超大店，三樓全部用於生鮮和加工類商品，設置3個熟食加工環島，總麵積300多平方米，熟食

、麵點銷售占比達到15%
；四樓新增新鮮零食板塊
，現烤現炸的薯片
、幹果
，現做的地中海沙拉
、西點、咖啡，主打新鮮
、即食、健康。

上述布局完全顛覆了傳統超市的品類結構，將“即食”場景做到極致
，開業後日均銷售近50萬元，較改造前翻了2.5倍
，客單價從50元提升至70多元，年輕客群占比大幅提升。

即食零售的成功，還在於對消費時段的精準覆蓋。即時零售平台不僅分流訂單

，更搶占消費時段：年輕人宵夜集中在20:00-02:00，傳統超市22:00關門，自然無法滿足需求。

王衛的應對策略是推出24小時門店
，依托AR值守降低人力成本，讓門店成為離消費者最近的即食供應點。

那麼，當外賣需30分鍾送達時
，生鮮傳奇的24小時門店已將熱乎的烤串、關東煮擺在小區門口，這種比外賣更近的場景優勢，才是即食零售的核心競爭力。

事實上
，相較於更貴的食品

，消費者更想要的是便捷的體驗。在王衛看來
，淘小胖的店之所以成功

，就是因為他讓“蒸汽重新升起”
，讓超市回歸“煙火氣”。

圖：淘小胖鮮品館

在考察淘小胖後，王衛深受啟發，他看到淘小胖讓蒸汽重新升起，讓超市回歸煙火氣。

基於此
，王衛強調，超市要多提供“吃著玩兒”的熱食：“豬頭肉不好賣，但現場煎的牛排好賣了；牛腱子不好賣，但關東煮
、烤腸好賣了，甚至羊肉串都好賣了。因為即食、熱食
，線上永遠動不了。”

王衛還計劃通過“大店帶小店”模式
，讓即食商品覆蓋更廣泛社區。大店承擔加工中心與中心倉功能
，為30-50家小店配送鮮食，讓小店也能提供豐富即食選擇，實現“食品超市小型化”。這種模式既契合日本食品超市經驗，也適應中國高密度小區特點
，成為食品超市落地的有效路徑。

03

自有品牌破局

企業家要先做“產品經理”

當所有超市都在賣同樣的品牌商品
，當價格戰成為唯一競爭手段，自有品牌成為打破同質化困局的關鍵。

“今天全世界流行的趨勢是創造商品，而不是把便宜產品賣得更便宜。”王衛發現
，行業裏的自有品牌大多陷入了“低價簡裝”的誤區，比如把別人的商品換個包裝，貼上自己的logo
，就稱之為自有品牌，這種缺乏特質化的產品，最終隻會陷入新的價格戰。

圖：生鮮傳奇商品

目前生鮮傳奇自有品牌銷售占比達50%，在麵條、米粉

、調味料等品類，部分自有品牌銷量超過一線品牌，秘訣在於“產品經理思維”，從消費者真實需求出發，打造差異化價值。

比如有顧客提及“胖東來的基圍蝦是挑蝦線的”，王衛會立刻要求團隊跟進開發。這種對細節的敏感度，正是產品經理的核心素養。

“消費者能分辨好壞
，我們要提供的是更好的產品，不是簡單換包裝的產品。”他在受訪時強調。

特質化的第一個維度是品質升級。

生鮮傳奇的“告別刀”係列淨菜，不僅做到洗好切好

，還搭配專用調料包，解決了“不會做飯”的痛點；其(qi)養(yang)殖(zhi)的(de)活(huo)魚(yu)采(cai)用(yong)集(ji)裝(zhuang)箱(xiang)密(mi)閉(bi)養(yang)殖(zhi)
，避(bi)免(mian)了(le)露(lu)天(tian)養(yang)殖(zhi)的(de)汙(wu)染(ran)問(wen)題(ti)，魚(yu)的(de)鮮(xian)甜(tian)度(du)和(he)安(an)全(quan)性(xing)遠(yuan)超(chao)普(pu)通(tong)活(huo)魚(yu)，消(xiao)費(fei)者(zhe)能(neng)很(hen)直(zhi)觀(guan)地(di)感(gan)受(shou)到(dao)品(pin)質(zhi)差(cha)異(yi)。

圖：生鮮傳奇商品

特質化的第二個維度是包裝賦能。

在王衛看來，包裝是商品的“第二張臉”，好的包裝不僅能提升顏值，還能傳遞價值。沃爾瑪社區店的自有品牌采用“海報式設計”，把每個賣點清晰地寫在包裝上
，讓消費者一眼就能get核心價值
；盒馬的自有品牌包裝設計甚至優於大品牌，這種“顏值即正義”的設計

，正好契合了年輕消費者的審美需求。

“包裝要能塑造商品
，國內商品在包裝設計的美感上仍有提升空間
，但盒馬現在做得很好，我們也要跟上。”王衛表示，螞蟻商聯“極貨”係列自有品牌，由於包裝設計精致，門店會專門設置專櫃陳列，雖然壓縮了百貨麵積的4/5，卻實現了與原來相當的銷售額，“極貨如果通過合理的沉澱，完全不遜色於大品牌，甚至能成為我們獨家經銷的、合肥市場百貨品類的標杆。”

特質化的第三個維度是價格創新。

王衛借鑒加拿大超市的經驗
，推出以價格（X.99元係列）為核心標識的自有品牌
，“我們把價格印到包裝上，獲得了消費者的認可，不是因為便宜，而是因為性價比高，還有品質保證。”

圖：王衛演講

通過透明化定價，企業不僅讓消費者感受到誠意，也通過規模化采購和去除中間商，實現了“低價高毛利”的良性循環。螞蟻商聯的“惠惠熊”係列正是如此，9.9元三卷的紙抹布，在電商平台上都買不到同等質量，卻能在門店實現爆賣。有品質的低價，才是關鍵。

“企業家首先應該是產品經理。”王衛認為
，很多自有品牌失敗的原因
，在於老板不關注商品細節
，把開發工作完全交給采購。無論是食材選擇、包裝設計，還是價格製定
、陳列方式，王衛都要求團隊反複打磨
、發掘商品的本質價值
，不要簡單模仿跟風。

在品質管控上，生鮮傳奇僅2024年的檢測費用就達到了400萬
，截至今年10月，這一項目的投入更是達到420萬
，王衛的理念很樸實：“食品經營是良心修行
，我不吃的就不賣給消費者，這個理念一直貫穿企業經營始終。”

04

數智化提效與潮汐式運營

小店迎來“黃金十年”

“未來10年

，影響零售行業最大的兩件事
，一是無人車和無人機，二是數智化重構運營邏輯。”王衛分享了他對零售行業未來方向的判斷。

麵對互聯網平台企業在即時零售
、技術研發上的絕對優勢
，中小零售企業並非沒有機會，關鍵在於找到適合自己的“反內卷”路徑：數智化提升效率
，潮汐式適配需求。

王衛發現，很多企業花大價錢做數字化，卻忽略“實用性”，導致係統閑置。而生鮮傳奇的數智化邏輯是“問題導向”

，門店需要什麼功能就開發什麼功能，員工認為好用才是硬道理。

比如王衛給團隊提出“萬事問豆包”的指導建議
，將AI工具深度應用到運營中。現在生鮮傳奇每個店每天都會收到AI生成的優化建議
，指導商品陳列

、品類調整和毛利管控，真正實現“千店千麵”的精細化運營。

再比如
，生鮮傳奇的“哪吒係統”實現了從基地到門店的全鏈路數字化，預包裝商品的分時段自動打折、分散收銀、庫存實時預警等功能
，都是針對社區零售的痛點開發的。

除了數智化，潮汐式運營將成為零售另一大趨勢。

圖：錢大媽門店

“qiandamadelihaizhichubushiwanshangdazhe，ershichaoxishideshangpintiaozheng
，zaochensanchengmanzulaotoulaotaitai
，xiawujingpinbaozhuangmanzunianqingren
，zhecaishizhenzhengdeshipeixuqiu。”王衛從錢大媽的模式中得到啟發
，並計劃推出踐行潮汐式理念的新一代門店：早晨最大麵積賣蔬菜，滿足家庭采購需求；中午調整為水果和即食食品

，適配上班族午餐需求

；夜裏則變身“深夜食堂”
，增加便當和休閑食品，覆蓋夜間消費人群。

潮汐式運營的核心是供需精準匹配，這離不開供應鏈支撐。王衛透露，生鮮傳奇正在構建“潮汐式供貨”體係，通過一天多次配送，解決小店庫存不足又怕積壓的痛點。

圖：商品價值管控

而在業態布局上，“小店的黃金十年才剛剛開始”。王衛堅信，中國高密度的小區居住形式，決定了小店是最高效的零售業態。10年前沒人相信量販零食店能開上萬家，火鍋店能開五千家，水果店能開兩三千家，但現在這些都成為現實。

在業態布局上，王衛堅信：未來10年才是小店真正的黃金期
，因為小店的效率、技術和方法論都日趨成熟了，而且中國高密度的小區居住形式，決定了小店是最高效的零售業態。

圖：王衛看好小店

“小店濤聲依舊
，而且更好。”如今，生鮮傳奇正朝“千店”目標邁進，其中24小時社區型小型門店將成為主力。這些小店將依托大店的加工中心和物流體係
，實現SKU從2000種擴容至5000種，同時通過數智化和潮汐式運營，最大化提升效率與體驗。

在“精致的貧窮”chengweizhuliuxiaofeixintaideshidai
，wangweixuanzechenxiaxinlaiyanjiushangpinhexiaofeizhe
，bumangmugenfeng，ershizhaodaoshihezijidexifensaidao，yebuzhuiqiuxuwumiaomiaodeguimo，jianggengduodejinglifangzaihangshiyunyingxiaolvheshangpinlishang，kaoshinianmoyijiandenaixin，bameigexijiezuodaojizhi。

未來已來，零售行業的新一輪變革才剛剛開始，王衛與生鮮傳奇，仍在續寫屬於他們的“傳奇”。