文：陳梔

來源：第一財經

9月10日，羅永浩的一條微博將西貝置於輿論的風暴眼，至今西貝仍處在黎明前的“至暗時刻”。一句對預製菜的質疑，如投入靜湖的巨石，在隨後的100天裏
，讓這家擁有37年曆史、300多家門店的中式正餐連鎖品牌
，經曆了其創始人賈國龍口中“創業以來最大的危機，沒有之一”
，一場關乎生死存亡的極限壓力測試就此展開。

從最初的強硬回應到麵向社會、顧客全麵認錯道歉
，從連夜複盤產品到一係列“刮骨療傷”式的整改——產品現做、大規模降價
、員工漲薪、食安置頂……西貝在輿論的巨浪中開啟了一場轟轟烈烈的“百天自救”。然而，當短期急救措施逐步落地，客流經曆起伏
，一個更根本的問題浮出水麵：在消費預期轉弱

、行業競爭白熱化的今天，曾經以規模為目標的西貝
，未來的事業理念將發生根本改變。

最終這樣一次史詩級的風波，需要我們至少思考三個問題：

未來餐飲行業到底要如何平衡連鎖化、現代化與性價比
？

未來消費品牌到底應該選擇何種與顧客對話的方式
？

未來創業者、企業家需要一個怎樣的輿論營商環境
？

01

一場由內而外的“地震”

本次西貝危機爆發後的情節充滿戲劇性。事發當晚
，賈國龍親自帶隊到涉事門店，一道菜一道菜地複盤。他的結論是：“不管老羅怎麼說，作為一個西貝顧客，他肯定沒吃好。”涉事門店夥伴透露，內部調查的其中一項結論是：出餐後傳遞時間過長導致的菜品溫度不夠。此後西貝也一度在這個問題上通過在堂食增加菜品底火、外賣出餐提高溫度等方麵進行體驗改善。

但當晚的賈國龍顯然難以接受“太惡心了”這樣的評價。此後他與羅永浩之間的爭辯，把事件徹底推向熱搜
，演變成一場全民對餐飲性價比、預製菜和“爹味說教”的情緒宣泄。這也導致了西貝的客流、營業額跌到穀底，堂食客流一度下跌半數以上、外賣單量也暴跌60%。

壓力之下，自救行動以“天”為單位推進。一切從顧客最關心的從產品現製調改開始。9月底前，西貝完成了第一波十餘道產品調改：餃子現包、羊肉串現穿
、雞湯現熬、肉醬現炒…這對於一個擁有超300家門店的正餐後廚體係而言，意味著供應鏈與操作流程的巨大挑戰。“效率變低了
，其實標準化程度也變低了，但顧客滿意就是對的。”西貝的一位內部人士坦言
，“比如在門店現熬雞湯，穩定性確實不如中央廚房；手工穿羊肉串，也難有機器滾揉的均勻嫩度。”

第二步是大幅進行菜品降價
，回應顧客“貴”的吐槽。西貝菜單約有近60道菜品，西貝決定在10月1日對菜單上30餘道菜品進行了係統性調價，平均降幅約20%，牛大骨、烤羊排
、羊肉串等核心菜品均在其中。

第三步是強化食品安全
，推進“陽光廚房”計劃。公眾普遍對預製菜的質疑是預製菜不夠健康、配料不夠清潔
，食品安全難以保障。西貝曾主動透露表達自風波開始後


，累計近80次的全國各級政府檢查0處罰。同時，西貝內部宣布食安置頂戰略，落實食安新規，要求全部門店100%實現陽光廚房
，即全部門店明廚亮灶，同時食品直播後廚操作。顧客可以自由觀看後廚菜品製作過程，實現日常化的食安社會監督。

第四步是“自罰式”請客，從9月底開始一場“請客吃飯”式的顧客召回計劃啟動：從“到店任意消費送百元代金券”

，到“買50送50”，再到外賣平台的每日半價菜。或許從西貝角度而言
，在顧客麵前盡誠意的方式之一便是足夠真誠的“請客”，隻要在顧客麵前交夠“罰款”，顧客也許還會回來。

第五步一線全員漲薪。早在9月12日


，西貝就決定為一線員工每人每月增發500元津貼。12月，公司又投入資金升級全國員工宿舍每人按500元配置升級。這一決定也在11月被爆出並迅速登上熱搜獲得一片好評。或許罵西貝的並不一定是西貝顧客，但誇西貝漲薪的一定是共情了的打工人。

這一係列組合拳，伴隨著巨大的代價。在營業額一致的情況下
，西貝的人力成本占比從原來的25%攀升至超過30%。為引流推出的優惠力度巨大
，毛利率進一步下滑。內部人士直言：“現在肯定是虧錢的，現金流壓力很大。”顯然
，西貝還沒走出自己的至暗時刻。

02

從規模迷戀到生存智慧

轟轟烈烈的百日急救，確實換來了客流。從10月底開始全國眾多西貝的門店開始排隊。西貝官方透露，其中70%是老顧客，30%是沒有吃過西貝的新顧客。然而，進入12月，客流再度出現下滑。這促使西貝管理層進行更深層的思考：短期戰術能否解決長期戰略問題？

事實上
，針對西貝“貴”和“預製”的質疑，並非因羅永浩而起，隻是在此次危機中被明顯地暴露出來了。西貝的高客單價與其長期聚焦“家庭消費”、主打高品質食材的路線相關。西貝過去乘著購物中心的東風崛起，但當餐飲趨勢轉向下沉市場

、連鎖加盟和萬店模型時，西貝卻另辟蹊徑靠著專業兒童餐

、有機食材等另辟蹊徑獲得新的市場定位。而在消費趨於謹慎的背景下，這種“垂直細分市場的消費升級”與大眾市場的“消費降級”之間，產生了巨大的認知鴻溝。

這迫使西貝重新審視增長邏輯。西貝此前的願景是——“全球每一個城市每一條街都開有西貝”——如今已被內部放棄。新的共識正在形成：接受一定程度的規模收縮
，會關閉部分盈利不佳的門店
，尤其是受衝擊更大的南方市場，追求成為一家“美好餐廳”，而非龐大的餐飲帝國。

這一轉變在業務層麵已有體現。曾經繁忙的中央廚房如今“空曠了許多”，許多工序前移至門店。供應鏈的“笨功夫”依然在堅持——為了更高質量的有機蓧麵自建武川蓧麵工廠、為了更好的酸奶自建正藍旗牛奶牧場。

對於西貝
，這意味著從“狂奔”轉向“深耕”，從“大而全”轉向“小而美”。如今，西貝內部正進行一場深刻的戰略反思與轉向：從追求“全球每一條街”的規模狂熱，到接受“慢下來”；從對標準化、效率的極致追求
，到為“現做”而接受一定程度的不穩定。這不僅是西貝的生存之戰
，也折射出整個中式正餐行業在時代轉折點的集體迷茫與探索。

在危機最嚴峻時，賈國龍曾請教過另一位企業家胖東來創始人於東來。得到的建議是：做好長期不盈利的準備，以及“真誠，對顧客真誠，對員工真誠，對自己真誠”。

西貝的百日自救

，內核正是這種“真誠”的試煉：承認錯誤
、讓利於客、善待員工、夯實食安。無論這些舉措是出於本心
，還是危機倒逼
，它們確實在短期內幫助西貝穩住了基本盤，讓一批老顧客選擇了回歸。

然而，商業世界終究是殘酷的。當補貼退潮，真正考驗西貝的
，是其能否在放棄規模幻想後，找到一條可持續的盈利路徑。如何在“現做”與安全、成本與價格、品質與規模之間，找到一個平衡點。

正餐連鎖的集體焦慮與平衡難題

西貝的百日自救與戰略搖擺，是觀察中式正餐行業困境的一個絕佳樣本。在快餐
、茶飲賽道通過極致標準化和加盟模式瘋狂擴張、跑出萬店品牌的今天，強調體驗、依賴廚藝

、成本結構沉重的正餐連鎖，普遍麵臨增長焦慮。

首先，是“標準化”與“情緒價值”的悖論。西貝此前的成功，很大程度上得益於其中央廚房體係對產品穩定性和效率的保障。但此次危機暴露出，當下消費者對“鍋氣”、“現做”的情感訴求，已超越了對絕對標準化的追求。但如何在回歸“煙火氣”的同時，守住食品安全與基本效率的底線
，成為一道難題。

其次，是成本結構與價格敏感度的衝突。正餐的人力

、租金
、youzhishicaichengbenjugaobuxia，zaixiaofeiyuqizhuanruodebeijingxia
，jiangjiashihuoquliuliangdezhijieshouduan，danwuyihuiyanzhongqinshibenjiuweibodelirun。xibeitongguojiangdizishenlirun
、提升成本來應對，可能並非長久之計
，最終可能仍需通過優化菜單組合
、或提供更多新服務產品來提升營收效率。

更深層的，是繼續追求門店數量、市場份額，還是回歸商業本質，專注於單店健康度
、顧客忠誠度和員工幸福感？西貝的轉身，暗示後一種思路正在獲得更多認同。賈國龍的家庭式管理風格，以及對“把西貝辦成大家的西貝”的向往，也與這種“慢公司”理念暗合。

總zong之zhi
，狂kuang奔ben的de西xi貝bei已yi經jing選xuan擇ze慢man了le下xia來lai。這zhe慢man下xia來lai
，或huo許xu是shi褪tui去qu浮fu躁zao後hou的de沉chen穩wen
，是shi麵mian對dui新xin局ju勢shi的de審shen慎shen。這zhe艘sou大da船chuan的de調tiao頭tou遠yuan未wei完wan成cheng，深shen水shui區qu的de挑tiao戰zhan或huo許xu才cai剛gang剛gang開kai始shi。它ta的de探tan索suo，無wu論lun成cheng功gong與yu否fou，都dou將jiang為wei同tong樣yang站zhan在zai十shi字zi路lu口kou的de中zhong式shi正zheng餐can行xing業ye，留liu下xia一yi份fen參can考kao。而er唯wei一yi可ke以yi確que定ding的de是shi，那na個ge“每條街都開有西貝”的狂飆夢想，已經留在了過去。

03

西貝風波下的行業反思

西貝所經曆的供應鏈重塑、成本激增與輿論環境壓力，並非個例。

正如近日遂寧市餐飲行業形勢分析座談會所揭示的
，當前餐飲業普遍麵臨市場需求分化明顯
、整體增速放緩、成本壓力難以降低、競爭態勢不斷升級、行業轉型步伐緩慢等問題和挑戰。在此背景下，一個穩定的營商環境，已不再是錦上添花
，而是行業抵禦風浪、實現高質量發展的關鍵基礎設施。

值zhi得de關guan注zhu的de是shi
，從cong中zhong央yang到dao地di方fang
，優you化hua營ying商shang環huan境jing正zheng從cong宏hong觀guan理li念nian加jia速su細xi化hua為wei惠hui及ji餐can飲yin業ye的de具ju體ti措cuo施shi。中zhong央yang廣guang播bo電dian視shi總zong台tai的de報bao告gao顯xian示shi，我wo國guo城cheng市shi營ying商shang環huan境jing優you化hua工gong作zuo的de關guan注zhu點dian已yi從cong側ce重zhong事shi務wu辦ban理li效xiao率lv提ti升sheng與yu單dan一yi領ling域yu要yao素su支zhi持chi，逐zhu步bu向xiang服fu務wu體ti係xi係xi統tong構gou建jian
、創新驅動戰略落地、市場主體全周期保障
、城市綜合功能升級建設方向演進。這一點在近期各地的實踐中得到鮮明體現。北京、浙江金華
、四川遂寧等地相繼推出針對性政策，直指餐飲行業開店經營中的痛點。

從另一個角度而言
，在麵臨一次輿情風波時
，即使是一個37年的餐飲頭部品牌也會顯得如此脆弱。剛剛過去的2025年中央經濟工作明確指出：“要營造良好的政治環境、人才環境、營商環境、輿論環境，加強政策宣傳解讀，充分激發社會正能量。”而在此之前習近平在中共中央政治局第二十三次集體學習時強調：健全網絡生態治理長效機製，持續營造風清氣正的網絡空間。兩次會議都將打造正能量輿論環境作為重點工作進行解讀。

或許
，再重新經曆一次輿情，西貝會有不同的應對方式
，但同時，一個更好的輿論環境


，也必須是良好營商環境的基石。

西貝的“百日自救”是企業麵對危機時的內在調整，而一個不斷優化的營商環境，則是滋養所有市場主體、緩衝外部衝擊的外部屏障。當企業將更多精力從應付繁雜審批
、應對不當競爭
，轉向專注於產品創新、服務提升與供應鏈管理時
，整個餐飲行業的韌性與活力才能得到根本性的增強。這不僅是西貝之幸，更是行業長遠健康發展之基。