文：張奕琰

來源：和君新消費新增長

1913年誕生於德國的奧樂齊（ALDI），憑借硬折扣模式風靡全球18個國家
，NRF 2025年全球零售50強榜單中

，奧樂齊 (ALDI) 年營收為1550億美元 (US$155 billion)，排名第4位，擁有超1.3萬家門店。2017 年，這個百年品牌以天貓旗艦店為起點進入中國市場，2019 年在上海開出首批線下門店；2023 年其在華擁有50家門店，實現銷售額 10 億元
，2024 年銷售額翻倍至 20 億元。2025年4月，奧樂齊首次走出上海
，在蘇州、無錫同步開設首店，其中無錫圓融廣場店開業當日銷售額突破 100萬元，刷新中國區首日銷售紀錄。

 在傳統商超普遍承壓
、外資零售品牌屢屢折戟中國的背景下
，奧樂齊的逆勢增長並非偶然。它摒棄了簡單複製海外模式的思路，通過“商品精準定位、供應鏈深度本土化、運營極致高效、營銷場景綁定”的組合拳，在上海市場站穩腳跟並逐步向長三角擴張。本文將聚焦奧樂齊中國市場的實戰策略
，拆解其如何破解 “品質
、便利、低價”的零售不可能三角，為零售行業從業者提供可複製的增長啟示。

01

商品破局：精準定位+差異化組合，打造核心吸引力

奧樂齊深知商品是零售的核心，在中國市場避開了與傳統商超的同質化競爭

，以“精選SKU+自有品牌+本土化適配”的策略，構建起獨特的商品競爭力。

1.1 精選SKU：少而精的極致主義

奧樂齊打破了傳統商超“大而全”的SKU邏輯，將中國門店的商品數量嚴格控製 2000個以內，其中1500個為高頻剛需的日常必需品，其餘為季節性、節日限定品類。這種精簡策略帶來三大優勢：

• 聚焦核心需求
  ，每個品類僅保留1-2個最優選項，避免消費者選擇困難
  ，提升決策效率；

• 單個SKU銷量規模大幅提升
  ，奧樂齊單個SKU年銷售額是遠高於沃爾瑪，形成規模化采購優勢；

• 降低庫存管理複雜度，減少資金占用和損耗，為低價策略提供空間。

1.2 自有品牌：高占比+高品質
，構建價格壁壘

自有品牌是奧樂齊全球成功的核心基因，在中國市場這一策略得到進一步強化，目前自有品牌占比已達70%
，目標未來提升至90%以上。其自有品牌策略呈現三大特點：

• 品質對標一線品牌
  ，奧樂齊采購團隊以市場知名品牌為基準，深入供應鏈參與研發
  ，確保自有產品品質相當甚至更優。如9.9元的濃香型52度白酒，采用五種純糧固態發酵工藝，品質獲得消費者廣泛認可，上市即售罄；

• 去除品牌溢價
  ，拉平價格門檻
  ，通過直采貼牌模式減少中間環節
  ，自有產品價格比同類品質商超低20%左右，部分品類價差達50%；

• 係列化布局
  ，推出“超值”、“Aldi Bakery”、“Urban Eaters”等多個自有子品牌，覆蓋生鮮、烘焙
  、零食、日化等全品類，滿足不同場景需求。

1.3 本土化適配：精準貼合中國消費習慣

奧樂齊沒有將海外產品直接引入中國，而是基於深度市場調研進行本土化改良：

• 包裝規格適配小家庭，拒絕“大規格=強製囤貨”，根據第七次全國人口普查數據
  ，上海平均每個家庭僅 2.3 人，奧樂齊將鮮牛奶規格從1.5L調整為 950ml，避免大包裝造成的浪費；

• 口味貼合本地偏好，推出上海熏魚、醬鴨
  、國際飯店蝴蝶酥等地方特色產品，同時保留德式啤酒海鹽烤豬肘等海外經典
  ，形成“本土+國際”的風味組合；

• 采用零會員費模式，拒絕“付費才能享優質”
  ，對比山姆、Costco接近300元/年的“會員費篩選”，奧樂齊堅持零會員費
  ，無論是社區阿姨，還是滬漂
  、中產，都能無差別進入門店購物。

02

供應鏈攻堅：本土化+高效協同
，築牢成本與品質根基

供應鏈是零售企業的核心競爭力
，奧樂齊在中國市場通過“本土化布局、深度綁定供應商
、數字化管控”，實現了成本與品質的平衡。

2.1 本土化采購：降低成本 + 快速響應

奧樂齊深知供應鏈本土化是適配中國市場的關鍵，目前已實現80%以上供應商本地化：

• 奧樂齊的低價並非“犧牲品質換成本”，而是通過“全鏈路品控”確保所有消費者享受統一優質標準。奧樂齊在江浙滬地區建立高標準“供應商池”，對原材料、生產工藝、廠家實力進行全方位考察，高頻率比價擇優合作。如“超值”係列豬肉脯的供應商，是擁有從種豬養殖到深加工完整產業鏈的大型食品廠；

• 縮短物流鏈路，生鮮蔬菜等品類優先選擇本地采購，上海門店本地采購的生鮮蔬菜達15個以上，減少運輸損耗和物流成本
  ；

• 靈活響應市場變化，通過本地供應商快速調整產品，如根據季節推出時令果蔬
  ，根據消費趨勢迭代自有品牌產品。

2.2 供應商合作：深度綁定+共贏機製

奧樂齊摒棄了傳統零售的“壓貨式” 合作，與供應商建立長期共贏的夥伴關係：

• 公(gong)平(ping)誠(cheng)信(xin)合(he)作(zuo)
  
  ，與(yu)供(gong)應(ying)商(shang)通(tong)過(guo)握(wo)手(shou)達(da)成(cheng)協(xie)議(yi)，無(wu)需(xu)複(fu)雜(za)合(he)同(tong)
  ，承(cheng)諾(nuo)按(an)時(shi)付(fu)款(kuan)，晚(wan)付(fu)一(yi)天(tian)貨(huo)款(kuan)即(ji)解(jie)雇(gu)相(xiang)關(guan)責(ze)任(ren)人(ren)，這(zhe)種(zhong)誠(cheng)信(xin)機(ji)製(zhi)贏(ying)得(de)供(gong)應(ying)商(shang)信(xin)任(ren)；

• 賦能供應商發展，對優質供應商進行長期投資，通過簽訂長期合同、提供生產設備等方式，幫助供應商提升產能和效率；

• 嚴格品控標準，參與生產全流程管控
  
  ，設定高於行業的檢測標準
  
  ，同時保持靈活性，對非經常性錯誤予以寬容，共同優化產品品質。

2.3 數字化管控：全鏈路效率提升

奧樂齊引入全球成熟的供應鏈管理係統，實現從采購到庫存的全鏈路數字化：

• 需求預測精準化，通過銷售數據和消費趨勢分析
  ，提前預判爆款產品需求
  ，指導供應商按需生產，減少庫存積壓；

• 庫(ku)存(cun)管(guan)理(li)實(shi)時(shi)化(hua)，門(men)店(dian)采(cai)用(yong)整(zheng)箱(xiang)上(shang)貨(huo)模(mo)式(shi)
  ，簡(jian)化(hua)補(bu)貨(huo)流(liu)程(cheng)，員(yuan)工(gong)可(ke)快(kuai)速(su)完(wan)成(cheng)貨(huo)架(jia)補(bu)充(chong)，同(tong)時(shi)通(tong)過(guo)係(xi)統(tong)實(shi)時(shi)監(jian)控(kong)庫(ku)存(cun)水(shui)平(ping)
  ，確(que)保(bao)暢(chang)銷(xiao)品(pin)不(bu)缺(que)貨(huo)；

• 物流配送高效化，建立區域分發中心，實現小批量高周轉送貨，減少門店倉儲空間需求，降低倉儲成本。

03

運營攻堅：極致高效+場景適配
，構建競爭護城河

奧樂齊將德國企業的嚴謹與高效融入中國門店運營
，通過“成本極致控製、門店場景優化
、線上線下融合”，實現了運營效率的行業領先。

3.1 成本控製：極致精簡的運營哲學

奧樂齊將“成本第一”的理念貫穿運營全環節
，構建起難以複製的成本優勢：

• 人力成本優化，單店麵積控製在500-800平方米，同一時段平均當值員工4-6 人，每位員工身兼進貨
  、理貨、收銀、清潔等多項職能
  ，人力成本僅占銷售額的4% 左右，遠低於普通超市10%-18%的占比；

• 租金成本降低，門店選址以社區商業中心
  、住宅區周邊為主，避開核心商圈高租金地段
  
  ，同時小業態布局靈活
  ，適配更多選址場景
  ；

• 運營細節節流，商品采用原箱陳列，消費者直接從紙箱取貨，減少貨架投入和理貨時間；門店不設複雜裝飾，采用簡潔的分類導視
  ，降低裝修和維護成本；甚至通過優化商品包裝的條形碼設計，確保一次掃描成功，減少收銀時間成本。

3.2 門店布局：社區化 + 場景化設計

奧樂齊明確自身“社區店”定位，而非目的性購物店
，門店布局充分適配日常消費場景：

• 選址貼近消費者
  ，上海門店多分布在中高端社區周邊、地鐵口附近，方便消費者上下班途中或飯後散步時便捷購物；

• 動線設計科學，采用順時針單向循環動線，從生鮮蔬果
  、肉類預製菜，到零食百貨、現製烘焙，品類布局清晰，讓消費者輕鬆完成一站式采購；

• 強化“社區食堂”屬性，加大鮮食和熱食區域占比
  ，提供超60個SKU的即食熱餐，涵蓋川味小龍蝦炒飯、德式烤豬肘、日式蒲燒鰻魚飯等中外美食，滿足“簡單吃好飯”的社區需求
  ，同時配備用戶體驗專家（CEE），提供產品介紹、烹飪建議等服務，增強門店溫度感。

 3.3 全渠道融合：線上線下互補

奧樂齊順應中國數字化消費趨勢，構建了“線下門店+線上小程序+第三方平台” 的全渠道體係：

• 線上引流與履約，通過微信小程序和美團、餓了麼、京東到家等第三方平台，實現3公裏範圍內最快30分鍾達、核心區域1小時達，同時支持“線上下單、27分鍾到店自提”；

• 線下體驗與轉化，門店規劃3-5平米的專門揀貨區，搭配智能設備優化揀貨路徑，滿足到家業務收揀需求
  ；同時配備自助收銀設備，結賬時長控製在3分鍾內
  ，傍晚6點半後生鮮、烘焙類商品逐小時加大折扣
  
  ，通過線下場景體驗與限時優惠雙重激發消費
  
  ，線上線下形成“前置倉+體驗場”的互補格局
  ；

• 會員體係優化，采用零會費會員製
  ，掃碼即可注冊
  ；基礎會員享每周二雙倍積分（積分可兌優惠券）、“超6特價”專屬活動，月消費滿800元可升級為“鑽石會員”，享每單 94 折
  、專屬客服等禮遇；同時基於會員數據實現場景化推送（如早7 點推早餐食材），並記錄用戶偏好與過敏原信息，精準匹配需求的同時規避不適配商品
  
  ，提升用戶粘性。

04

營銷引爆：場景綁定+本土化溝通，打造品牌認知

奧樂齊沒有進行大規模廣告投放，而是采用“場景化滲透+口碑傳播+本土IP綁定”的營銷模式

，以低成本實現品牌認知的快速提升。

4.1 場景化營銷：精準觸達核心人群

奧樂齊圍繞目標客群的日常生活場景，進行精準營銷滲透：

• 社區場景
  ，門店貼近居民區，通過“一日三餐，盡在奧家廚房”的定位
  ，綁定家庭日常消費、社區鄰裏社交等場景，推出15-25元的平價熟食和便當
  ，成為年輕人的 “社區食堂”；

• 通勤場景，在上海靜安寺等地鐵站投放異形廣告，以大白菜、胡蘿卜
  、純牛奶等產品為元素，突出“好品質・真低價”的核心賣點
  
  ，觸達通勤人群；

• 節日場景，高考期間推出“高考補給站”活動，在考點周邊免費發放飲料；節日期間上線限定產品，貼合消費需求。

 4.2 本土化溝通：貼近中國消費者

奧樂齊深刻理解中國市場的營銷邏輯
，采用本土化的溝通方式：

• IP 綁定，邀請具有經典上海人形象的演員王琳（雪姨）作為 “懂經課代表”，代言超值係列，傳遞 “該省省該花花”的 “精致摳”消費理念，引發年輕消費者共鳴
  ；

• 口碑傳播，聚焦小紅書等年輕人聚集的社交平台，通過用戶自發分享、達人測評等方式
  ，打造“網紅爆款”效應，9.9元白酒
  、3.9元衛生巾等產品在社交媒體持續發酵
  ；

• 地域化表達
  ，推出滬語廣告，融入上海弄堂風門店設計，打造“上海中產最愛的窮鬼超市”標簽，強化地域認同感。

 4.3 價值傳遞：強化 “質價比” 心智

奧樂齊始終圍繞“好品質夠低價”的核心口號，通過多種方式傳遞品牌價值：

• 價格錨定，以餅幹
  、衛生巾
  
  、洗發水
  、白酒等高頻剛需的商品為引流產品
  ，3.9 元衛生巾、9.9元純糧白酒等，讓消費者通過多場景剛需品直觀感受“低價不低質”；

• 透明化展示，核心商品全麵標注原料來源、生產工藝及關鍵指標：豬肉脯強調“精選黑毛豬優質瘦肉，無過多添加”，白酒明確“五種純糧釀造+傳統固態發酵”
  ，生鮮類標注產地及檢測標準
  ，部分商品支持掃碼查看溯源信息
  
  ，全方位增強消費者信任；

• 線下體驗，門店設置現製烘焙區，新鮮出爐的麵包、烤腸等產品通過香氣和視覺衝擊，強化“新鮮品質”認知，同時提供免費試吃，降低嚐試門檻。

05

奧樂齊打法的本質——消費平權的最佳實踐

“奧樂齊讓陸家嘴白領與社區阿姨在同一貨架前選 9.9 元白酒”
，其本質是撕掉 “消費標簽”（如“窮人才買低價”、“中產隻去山姆”），讓“質價比”成為唯一的消費標準——這正是消費平權的核心：消費的價值不在於為“品牌溢價”或“身份符號”付費



，而在於每一分錢都能匹配真實需求與優質體驗，且這種機會對所有人開放。

奧樂齊的消費平權實踐，並非依賴“補貼”或“慈善”，而是通過極致效率（SKU 精簡


、數字化管控
、人力優化）降低運營成本，通過去溢價化釋放價格空間，最終實現“三個平等”：

• 品質獲取平等：無論收入高低，都能買到對標一線的優質商品；

• 消費權限平等：零會員費
  、無場景門檻，所有身份者都能無差別購物；

• 需求適配平等：尊重小家庭、單身族等多元需求，避免“強製消費”。

在消費理性化、行業競爭加劇的當下，奧樂齊的經驗證明：零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)的(de)增(zeng)長(chang)機(ji)會(hui)不(bu)在(zai)於(yu)規(gui)模(mo)擴(kuo)張(zhang)
，而(er)在(zai)於(yu)對(dui)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)求(qiu)的(de)深(shen)度(du)洞(dong)察(cha)和(he)對(dui)運(yun)營(ying)效(xiao)率(lv)的(de)持(chi)續(xu)優(you)化(hua)。未(wei)來(lai)，隨(sui)著(zhe)奧(ao)樂(le)齊(qi)向(xiang)長(chang)三(san)角(jiao)乃(nai)至(zhi)全(quan)國(guo)市(shi)場(chang)的(de)擴(kuo)張(zhang)，其(qi)本(ben)土(tu)化(hua)策(ce)略(lve)將(jiang)麵(mian)臨(lin)更(geng)多(duo)考(kao)驗(yan)
，但(dan)這(zhe)套(tao)經(jing)過(guo)實(shi)戰(zhan)驗(yan)證(zheng)的(de)“商品-供應鏈-運營-營銷”閉環打法，或將成為零售行業的“增長教科書”
，為更多企業提供了破局思路。