來源：湧流商業（ID：Tide-Finance）

12月10日
，在掌舵這家全球最大飲料巨頭九年後
，現任董事長兼CEO詹鯤傑（James Quincey）將把指揮棒交給他的長期副手、現任執行副總裁兼首席運營官柏瑞凱（Henrique Braun）。

近兩年消費品行業經曆了一係列管理層變動，來應對消費環境分化
、關稅帶來的供應鏈危機、運營挑戰，但可口可樂是個例外

，它沒有給市場製造任何意外，這更像是一場經過多年鋪墊的交接班。

柏瑞凱出生在美國加州，在巴西長大並接受教育，有著橫跨兩種消費文化的經曆。2013年至2016年，他還擔任過大中華區和韓國區總裁。

柏瑞凱不像那種會頻繁出現在媒體封麵上的明星CEO，在公開場合，他更願意把時間花在討論渠道執行
、裝瓶係統

、價格架構上——即便在被廣泛視為CEO接班人的階段，這種克製也從未改變。

01

管理哲學

我們總結他在幾次公開會議上的發言
，發現這位現任COO的關注集中在業務細節之中——這並非偶然
，可口可樂正在為一個“運營驅動、係統深化”的新階段做準備，而柏瑞凱正是這一階段的代表人物。

在一個宏觀環境不確定性加劇
、消費分化明顯的時代，可口可樂需要的不是一次激進轉型，而是把龐大係統運行得更精細、更高效。

在出任COO之前，柏瑞凱曾掌舵可口可樂最大的國際市場——拉la丁ding美mei洲zhou。在zai巴ba西xi和he墨mo西xi哥ge市shi場chang的de經jing曆li，讓rang他ta對dui新xin興xing市shi場chang的de複fu雜za性xing有you著zhe極ji深shen的de理li解jie。他ta熟shu悉xi如ru何he應ying對dui通tong脹zhang和he宏hong觀guan波bo動dong，也ye擅shan長chang處chu理li與yu瓶ping裝zhuang廠chang合he作zuo夥huo伴ban的de微wei妙miao關guan係xi。

詹鯤傑時期的可口可樂，更加專注於無糖和低卡路裏飲料，並通過收購增加了牛奶、蘇打水、咖啡和能量飲料等產品線，如果說他的時代關鍵詞是“重塑係統、重拾增長”，那麼柏瑞凱接手後，市場將關注另一件事：這套係統是否能在更複雜的環境中持續自我進化。

2025年9月(yue)，在(zai)波(bo)士(shi)頓(dun)舉(ju)行(xing)的(de)巴(ba)克(ke)萊(lai)全(quan)球(qiu)消(xiao)費(fei)品(pin)大(da)會(hui)上(shang)
，當(dang)談(tan)到(dao)如(ru)何(he)利(li)用(yong)數(shu)字(zi)技(ji)術(shu)進(jin)行(xing)千(qian)人(ren)千(qian)麵(mian)的(de)精(jing)準(zhun)營(ying)銷(xiao)時(shi)
，柏(bai)瑞(rui)凱(kai)沒(mei)有(you)直(zhi)接(jie)引(yin)用(yong)枯(ku)燥(zao)的(de)技(ji)術(shu)術(shu)語(yu)，而(er)是(shi)以(yi)自(zi)己(ji)和(he)主(zhu)持(chi)人(ren)舉(ju)例(li)。

當時正值美國橄欖球（Football）賽季開打，人們沉浸在狂熱的氛圍中。柏瑞凱說起自己的偏好，解釋什麼是市場細分：“如果有針對性的廣告推送到我們麵前，你是看不到我的內容的。因為我偏愛soccer（英式足球），而你偏愛football（美式橄欖球）。”

這一輕鬆的對話，流露了他來自巴西的“足球基因”，也展示了可口可樂的實力：在北美，同樣是“足球”主題營銷
，可口可樂可以利用數據將受眾精準區分為“soccer粉絲”和“football粉絲”，推送不同的定製化內容。這種顆粒度極細的消費者洞察，是可口可樂對抗新興小眾品牌的殺手鐧。

通過梳理柏瑞凱在巴克萊等會議上的公開發言，我們可以勾勒出這位新CEO的部分施政綱領。

02

增長飛輪

如果說前任CEO詹鯤傑的時代定義了“全品類飲料”戰略，那麼柏瑞凱的任務就是讓這個戰略轉得更快。他多次強調“增長飛輪”的要素：

品牌建設：不僅依靠全球品牌，更要挖掘本地化需求。

對於創新，他持有一種極其冷靜的視角。每年有3萬種新產品進入市場
，5年後85%都會消失。因此
，他主張有紀律的創新——不追求數量
，而追求能否在7-10年內通過規模化成為“十億美元品牌”。

對於RGM（收入增長管理）
，他主張在通脹回落的背景下，通過精準的包裝和價格組合（如迷你罐Mini Cans）來平衡高端化與性價比
，特別是針對對價格敏感的中低收入群體。

而執行力，是柏瑞凱的強項。他要求係統每天都要進行“更敏銳的執行”（Sharper Execution），從貨架占有率到冷飲設備的投放，每一個細節都不能放過。

柏瑞凱深知可口可樂龐大的瓶裝係統重要性。他形容這種關係為“代際傳承的信任”。在未來
，他將繼續推動瓶裝廠進行資本支出（CapEx）投入，特別是在數字化工具和產能擴充上。

“過去的兩年半時間裏，我有機會走遍了世界各地
，訪問了大多數排名前40的市場。我清楚地看到，裝瓶係統和我們的團隊充滿活力、高度協同
，作為一個團隊共同努力
，對業務充滿熱情……像我們這樣龐大的企業——可口可樂業務遍及200多個國家——這正是我們增長策略的重要組成部分。”

03

任務清單

詹鯤傑自2017年起掌舵九年，將可口可樂從碳酸飲料主導轉型為全能飲料公司，新增10多個十億美元品牌，並完成全球裝瓶係統重構
，提升敏捷性和效率。公司股價在其任內上漲約63%
，有機營收持續增長
，市場份額連續18個季度領先。

一些公開會議上，他反複強調了若幹重點


，這些預計將成為柏瑞凱下一步的核心任務。

• 任務一：完(wan)成(cheng)特(te)許(xu)經(jing)營(ying)權(quan)重(zhong)組(zu)的(de)最(zui)後(hou)拚(pin)圖(tu)
  
  
  ，詹(zhan)鯤(kun)傑(jie)啟(qi)動(dong)了(le)龐(pang)大(da)的(de)資(zi)產(chan)剝(bo)離(li)計(ji)劃(hua)，旨(zhi)在(zai)讓(rang)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)回(hui)歸(gui)輕(qing)資(zi)產(chan)模(mo)式(shi)。目(mu)前(qian)的(de)最(zui)後(hou)兩(liang)塊(kuai)硬(ying)骨(gu)頭(tou)是(shi)印(yin)度(du)和(he)非(fei)洲(zhou)。

  
  

最新進展是公司已向Jubilant Bhartia集團出售了印度瓶裝業務40%的股份；Coca-Cola Hellenic也宣布有意收購非洲業務的控股權。柏瑞凱的任務是確保這兩筆複雜的跨國交易在2026年順利交割
，徹底完成全球特許經營版圖的重塑。

隨著非洲與印度裝瓶資產的處置推進，可口可樂正接近“成為全球最小裝瓶商”的目標。此前詹鯤傑也明確表示，這一戰略已進入收官階段，其意義在於：總部將更專注於品牌、創新與係統協同，而非資產運營。

對柏瑞凱而言

，如何在“更輕資產”的結構下維持係統凝聚力，將是重要考驗。

• 任務二：解決產能瓶頸，釋放Fairlife潛力。高蛋白乳品品牌Fairlife是可口可樂近年最成功的收購案例之一
  ，但一直受困於產能不足、處於配額供貨狀態。

  
  

  

  
  

紐約州的新工廠將於2026年投產
，預計提升30%產能。柏瑞凱的任務是利用新增產能迅速搶占市場
，並探索將Fairlife的經驗複製到國際市場。

詹鯤傑曾經多次以Fairlife蛋白飲料為例
，強調耐心、技術壁壘與係統投資的重要性。但他也坦言，類似的成功並非每次都能複製。

另外，留給柏瑞凱的問題還有：在咖啡、功能飲料、蛋白與健康領域，哪些值得繼續重投，哪些需要重新評估

？

• 任務三：應對2026年的宏觀逆風，詹鯤傑曾警告，2026年的宏觀環境依然充滿挑戰：

  
  

墨西哥糖稅：墨西哥已通過新的含糖飲料稅法，將於2026年1月1日生效。作為核心市場
，如何通過產品組合調整來消化這一衝擊，是對柏瑞凱的第一場大考。

量價平衡：過去幾年靠漲價驅動增長的模式已不可持續。詹鯤傑明確指出

，未來需要回歸“2%-3%銷量增長+2%-3%價格增長”的健康平衡。柏瑞凱需要在不打價格戰的前提下，把銷量重新拉起來。

柏瑞凱在談及各大區域市場時
，反複強調一個判斷：宏觀環境並未突然好轉，季度改善更多來自係統自身的快速反應。在拉美、亞洲等承壓市場
，銷量的邊際改善並非消費情緒反轉，而是來自更精準的渠道執行、價格架構調整和營銷投入再分配。

他尤其強調
，不同收入群體
、不同渠道的消費行為正在加速分化
，這要求可口可樂“把資源推到最前線”

，而不是依賴統一節奏的全球打法。

04

紅色大象

柏瑞凱的上任是可口可樂對“長期主義”的堅守。

在全世界人都在談論減肥、消費者口味日益刁鑽的背景下

，可口可樂沒有選擇激進的跨界（如百事在食品領域的擴張），而是選擇在飲料賽道上做深做透。

一位長期跟蹤飲料行業的基金經理評價道：“詹鯤傑清理了僵屍品牌
，重塑了產品組合；柏瑞凱的任務並不是發明新東西，而是利用技術手段
，把這200多個國家的生意做得更精細、更有效率。他不需要做一個搖滾明星般的CEO
，他需要做一個精密的鍾表匠。”

對於2026年nian的de可ke口kou可ke樂le，資zi本ben市shi場chang最zui關guan注zhu的de或huo許xu不bu是shi它ta又you推tui出chu了le什shen麼me新xin口kou味wei，而er是shi柏bai瑞rui凱kai能neng否fou像xiang他ta承cheng諾nuo的de那na樣yang，在zai全quan球qiu經jing濟ji碎sui片pian化hua的de時shi代dai
，讓rang這zhe頭tou龐pang大da的de紅hong色se大da象xiang繼ji續xu保bao持chi“敏捷的舞步”。

柏瑞凱並未回避一個現實：即便戰略方向正確，組織仍需要不斷“變得更快”。他強調，數字平台和AI並不是概念

，而是用來縮短決策鏈條
、提高係統反應速度的工具。

“未來屬於不滿現狀的人（The future belongs to the discontented）。”

這句引用自前傳奇領袖Robert Woodruff的名言
，即將退休的CEO詹鯤傑曾反複強調這一價值觀，現在它正被移交給柏瑞凱。