文：梁宵

來源：中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）

掌管中國規模最大的連鎖餐飲集團，百勝中國CEO屈翠容卻說自己是個“安全感有點低的人”，所以她一直強調——“穩”。

要在瘋狂的外賣大戰中穩住陣腳不是一件容易的事情
，百勝中國的定力多少來自於曾經吃過的虧——8年前的那次戰況曆曆在目
，參與補貼的必勝客獲得了階段性的流量
，卻在之後不得不吞下銷量下滑的苦果，“這是我們得到的教訓”，屈翠容說
，補貼總會過去
，一定要算好賬。

在她看來，經營就是數學問題：哪些訂單補貼能賺錢，哪些卡在盈虧平衡點上
，哪些肯定虧錢——這樣的生意肯定不能做。她不喜歡燒錢

，哪怕是新業務——可(ke)以(yi)前(qian)期(qi)投(tou)資(zi)一(yi)點(dian)，但(dan)不(bu)能(neng)忍(ren)受(shou)虧(kui)錢(qian)，比(bi)如(ru)肯(ken)悅(yue)，這(zhe)個(ge)從(cong)肯(ken)德(de)基(ji)內(nei)部(bu)孵(fu)化(hua)出(chu)來(lai)的(de)咖(ka)啡(fei)業(ye)務(wu)，近(jin)一(yi)年(nian)內(nei)以(yi)幾(ji)乎(hu)日(ri)均(jun)四(si)店(dian)的(de)閃(shan)電(dian)速(su)度(du)擴(kuo)張(zhang)，門(men)店(dian)數(shu)量(liang)從(cong)500家衝到1800家
；如果使用咖啡月卡
，一杯肯悅咖啡最低隻要6元錢——這個價格恐怕會讓那些在9.9元鏖戰中苦苦硬撐的對手們捏了一把冷汗。

“（6元的價格）我們還真能賺到錢，放心。”屈翠容在接受《中國企業家》提問時表示。

包括肯德基、肯悅、肯律的“三合一”門店。

極致的成本控製，背後是百勝中國日積月累下來的規模優勢
，並由此轉化生成的運營優勢。進入中國市場38年

，百勝從最初的兩大品牌樹——肯德基和必勝客，擴展到包括肯悅、KPRO（新推出的輕食）、拉瓦薩（合資運營的高端咖啡）、塔可鍾（墨西哥風味快餐）、黃記煌等在內的生態群；與此同步，百勝中國供應鏈
、研發、數字化與會員體係、人力培訓的大中台也在不斷加固
、升級
，在“前端分層、後端聚合”的發展策略下，數個品牌和萬餘家門店共同分享資源、分攤成本，彼此賦能，相互補位，推動著百勝中國的增長飛輪越轉越快。

“就像竹林一樣，”屈翠容打了一個比方。她出生在福建一個山村
，家門口就有一片竹林

，她見識過這個群落的獨特生長奇跡——potuerchuzhiqian
，tamenyizaididishenmaishunian，meigenzhuzidegenxibicixianglian，qiafengheshidetiaojian，tamenhuixunsubadierqi


，yitianshenzhijiunengchanggaoyimi。tahaobuhuaiyi，xianzaidebaishengzhongguo，jijiangjinrutongyangdebaofashichengchangqi。

從1987年到2020年
，百勝中國用33年的時間開出一萬家門店，接下來的5年裏，這個數字一下子衝破了1.7萬家
，目前看起來，兩年前提出的“2026年2萬家”的目標近在眼前，新目標也在2025年11月份的“投資者日”上提了出來——門店總數要在2028年超過2.5萬家，2030年突破3萬家；在門店數量刷新的同時，收入和利潤也將同步提升：未來三年係統銷售額實現中至高單位數的年均複合增長，經營利潤實現高單位數的年均複合增長，預計到2028年，百勝中國的經營利潤率不低於11.5%。

這也是百勝中國RGM3.0戰略的目標。RGM戰略最早在2021年提出，三個字母分別代表韌性（resilience）、增長（growth）
、護城河（moat），1.0時代（2021年~2023年），“韌性”是首要任務，此後的2.0時代（2023年~2025年），增長成為發展重點，而到了剛剛拉開帷幕的3.0時代
，百勝中國決定“三管齊下”。

“現在我們更激進一點——三個都要同時保證。”屈翠容說，她認為如今的百勝中國已有足夠的能力平衡發展三大目標，但她同時強調，韌性還是第一位的。“穩了才能持續增長
，否則再快的生意都如同建造在流沙之上。”

麵對持續內卷的競爭環境
，價格戰怎麼打
？如何加固自身的“護城河”？身處不斷變化的消費市場
，未來的增長空間在哪裏？下沉市場怎麼突破
？邁入快速迭代的AI時代，怎樣引入技術變革？需要警惕哪些風險
？百勝中國CEO屈翠容、CFO丁曉、CTO張雷接受了包括《中國企業家》在內的媒體采訪。

01

談競爭：“我不喜歡燒錢”

問：咖啡市場的競爭越來越白熱化，之前“9.9元”的價格大戰讓參與其中的企業都比較“受傷”，而在購買9.9元咖啡月卡的情況下，一杯肯悅咖啡最低能到6元
，是可以賺錢的嗎？

屈翠容：還hai真zhen可ke以yi賺zhuan到dao錢qian。我wo們men不bu可ke能neng去qu燒shao錢qian，我wo也ye不bu喜xi歡huan燒shao錢qian。當dang然ran一yi個ge新xin業ye務wu，一yi開kai始shi投tou資zi一yi點dian是shi可ke以yi的de，但dan做zuo生sheng意yi是shi為wei了le賺zhuan錢qian，不bu是shi為wei了le虧kui錢qian
，這zhe個ge思si路lu必bi須xu要yao先xian搞gao清qing楚chu。比bi方fang說shuo肯ken悅yue咖ka啡fei，我wo們men的de構gou想xiang就jiu是shi這zhe樣yang，既ji要yao有you韌ren性xing，又you要yao有you增zeng長chang，還hai有you要yao護hu城cheng河he——要求是很高
，但我們還真能做出來。

首先，我們開店采用的是“肩並肩”的de策ce略lve，這zhe一yi點dian很hen重zhong要yao。但dan這zhe個ge策ce略lve不bu是shi拍pai腦nao袋dai想xiang出chu來lai的de，當dang時shi是shi什shen麼me情qing況kuang呢ne
？門men店dian的de外wai賣mai占zhan比bi上shang去qu了le，部bu分fen門men店dian前qian端duan座zuo位wei的de利li用yong率lv就jiu下xia來lai了le，坪ping效xiao受shou到dao了le影ying響xiang
，就jiu要yao想xiang怎zen麼me辦ban——我wo們men試shi過guo，退tui一yi部bu分fen麵mian積ji給gei業ye主zhu，但dan是shi問wen題ti緊jin接jie著zhe又you出chu現xian了le
，因yin為wei門men店dian一yi般ban是shi規gui整zheng的de長chang方fang形xing，不bu可ke能neng切qie出chu一yi角jiao退tui給gei業ye主zhu
，後hou端duan廚chu房fang還hai是shi要yao保bao留liu的de。那na麼me好hao
，幹gan脆cui分fen租zu一yi部bu分fen給gei肯ken悅yue——相當於前端就可以進行產品和客戶分層了——吃炸雞的、喝咖啡的都有各自的空間。

而後端，我們又是整合的
，店經理可以管理兩個區域——生(sheng)意(yi)多(duo)了(le)，獎(jiang)金(jin)也(ye)多(duo)了(le)，但(dan)各(ge)個(ge)業(ye)務(wu)板(ban)塊(kuai)的(de)人(ren)力(li)成(cheng)本(ben)相(xiang)當(dang)於(yu)降(jiang)低(di)了(le)
，租(zu)金(jin)還(hai)分(fen)攤(tan)出(chu)去(qu)一(yi)部(bu)分(fen)，這(zhe)樣(yang)的(de)門(men)店(dian)與(yu)獨(du)立(li)門(men)店(dian)的(de)財(cai)務(wu)模(mo)型(xing)是(shi)完(wan)全(quan)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)，啟(qi)動(dong)期(qi)的(de)成(cheng)本(ben)就(jiu)能(neng)控(kong)製(zhi)住(zhu)
，這(zhe)樣(yang)慢(man)慢(man)把(ba)生(sheng)意(yi)做(zuo)下(xia)去(qu)，繼(ji)續(xu)把(ba)規(gui)模(mo)
、效率進一步優化。所以很多創新都是逼出來的，如果生意很好做，我也想休息，但是競爭很激烈
，就要不斷創新。

除了“肩並肩”的策略，我們還改變了產品結構
，你喝氣泡咖啡還是？

問：拿鐵。

屈翠容：那我們就賺得少了。氣泡咖啡的話，利潤會更多一點，因為咖啡的原材料，一個是咖啡豆，價格變化幅度很大；另外在中國市場，最貴的原材料是奶
，所以我們當時就想，什麼咖啡可以不加奶？

後來有人提出，是不是可以加氣泡？我覺得很好，唯一的問題就是氣泡咖啡是新鮮事物，市場可能不接受；但是沒關係
，中國很多年輕消費者，願意嚐試新事物，所以我們就推出了蘋果、鳳梨……各種口味的氣泡咖啡。我們Lavazza（拉瓦薩）也ye有you氣qi泡pao咖ka啡fei，但dan到dao目mu前qian為wei止zhi，我wo個ge人ren還hai是shi覺jiao得de肯ken德de基ji的de氣qi泡pao咖ka啡fei要yao更geng好hao，因yin為wei兩liang者zhe的de工gong藝yi不bu同tong
，肯ken悅yue這zhe邊bian有you專zhuan門men的de設she備bei，氣qi泡pao是shi打da進jin去qu的de，這zhe就jiu像xiang喝he啤pi酒jiu，有you氣qi和he沒mei氣qi的de感gan覺jiao完wan全quan不bu一yi樣yang。

所以今年6月
，肯悅咖啡有一半的飲品銷售來自於氣泡咖啡，消費者歡迎，成本也能控製好，所以6塊多肯定也能賺到錢，放心。

丁曉：我補充兩點。第一個就是，肯悅咖啡用卡的話大概6塊多，原價也有十幾塊的，所以平均下來，每杯是9~10塊錢。更重要的是，過去幾年，不同的競爭對手多次調價
，有時8塊、9塊，有時15塊
，但我們幾乎沒變過。

為(wei)什(shen)麼(me)要(yao)落(luo)在(zai)這(zhe)個(ge)價(jia)格(ge)區(qu)間(jian)呢(ne)？一(yi)個(ge)更(geng)大(da)的(de)背(bei)景(jing)就(jiu)是(shi)，中(zhong)國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)平(ping)均(jun)每(mei)人(ren)每(mei)年(nian)的(de)咖(ka)啡(fei)飲(yin)用(yong)量(liang)是(shi)十(shi)幾(ji)杯(bei)，同(tong)樣(yang)在(zai)大(da)中(zhong)華(hua)區(qu)，香(xiang)港(gang)的(de)這(zhe)個(ge)數(shu)字(zi)接(jie)近(jin)100杯，亞洲其他市場
，像新加坡、韓(han)國(guo)更(geng)是(shi)多(duo)達(da)幾(ji)百(bai)杯(bei)
，對(dui)比(bi)下(xia)來(lai)，中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)還(hai)有(you)巨(ju)大(da)的(de)上(shang)漲(zhang)空(kong)間(jian)。而(er)且(qie)中(zhong)國(guo)人(ren)不(bu)是(shi)不(bu)喝(he)咖(ka)啡(fei)
，更(geng)多(duo)的(de)人(ren)現(xian)在(zai)喝(he)的(de)是(shi)速(su)溶(rong)咖(ka)啡(fei)，所(suo)以(yi)第(di)一(yi)步(bu)
，我(wo)們(men)要(yao)爭(zheng)取(qu)的(de)就(jiu)是(shi)速(su)溶(rong)咖(ka)啡(fei)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)
，定(ding)價(jia)9~10塊錢也是出於這樣的考慮。

問：今年各大平台都在大力投入外賣業務，競相發放補貼，對百勝中國的影響是什麼？

屈翠容：對我們的影響比較有限，不管是短期還是長期，都是如此。因為外賣大戰不是第一次發生
，上次是在2017年，還戰得蠻厲害的
，當時肯德基沒怎麼參與
，因為知道補貼一定會斷，不可能一直燒錢

；相對的，必勝客要了一些補貼
，然後到了第二年（2018年）就很“受傷”，因為銷售額一下子就下來了，股東自然也不是很高興。沒辦法，補貼沒了
，銷售自然就會受到影響——這也是我們得到的一個教訓。

所以在這次的外賣補貼中
，我們還是比較謹慎的，沒有馬上參與，先算了算賬——其實經營都是數學問題。計算之後我們就得出幾點：有些訂單參與補貼是不賺錢的
，有些存在一個臨界點，這些我們都會細算
，看對利潤的具體影響到底如何。

在這個基礎上
，我們後來實施了不同的策略：肯悅品牌還在成長期
，而且平台對飲料這方麵的補貼力度比較大，所以我們就參與進去

，要了一些流量；但食物方麵就沒怎麼參與。同時
，我們還趁著平台“混戰”的時點
，達成了一些比較有利的長期合作約定。

所以
，今年平台來來回回的補貼變化對我們影響不大，反而銷售和利潤都上漲了一些；現在飲料部分補貼少了，對我們影響也有限
，因為之前我們已經針對補貼退出的情況做好了準備。對我們來說，銷售也要、利潤也要，短期也要、長期也要，就是要——穩。

02

談AI應用：“不是要代替人，不然項目沒開始就死了”

問：百勝中國較早就進行了AI應用的探索
，新技術會給餐飲企業帶來哪些變化？

張雷：有一點很重要。此前，百勝中國的數字化係統已經很完整，產品、人力、xianjinguanlixitongdouyou，danbushitongyishiqidajiande，suoyijishupingtaiyebutong，yaobatamenchuanzaiyiqi
，nanduhenda
，chufeiquanbufanpan

，zhongzuoyibian，nayangdehuatouzishijudade。danshixianzai，jiezhuyushengchengshiAI，可以把不同代際的技術連接起來，縮短係統改造時間
，改造成本也可以大幅降低。

丁曉：我舉兩個例子。就拿必勝客來說，以前需要店員在廚房跑來跑去看單
、製作，現在每個店裏都有i-Kitchen係統，能把消費者的訂單全部集中，拆解之後再“合並同類項”，統一分派到不同的工作台，這樣就能提高運營效率。

必勝客新的門店模型WOW店，已經開了大概250家。

另外還有一個


，現在必勝客所有的披薩製作都會通過鏡頭進行質量檢測
，拍攝很容易
，難的是判斷，而且要達到85%的合格率也容易，97%以上的合格率就很難——就是“二八”原則，最後20%的完善要花費80%的精力，所以之前都是餐廳經理親自把關質量。現在AI能做到自動識別，那麼經理就可以把時間聚焦在更好的客戶服務上

，或者有精力去管理更多的門店。這隻是兩個小例子，AI技術對餐廳運營的改變會在方方麵麵。

問：目前AI技術還處於發展初期，應用的時候需要注意哪些問題？另外，這種改變涉及到近2萬家門店、幾十萬名員工
，如何推動新技術的有效落地？

張雷：我們現在推出了Q睿（餐廳運營）

、D睿（外賣運力協調）、C睿（客服答疑）等deng智zhi能neng體ti，運yun行xing背bei後hou需xu要yao大da量liang的de數shu據ju支zhi撐cheng，但dan相xiang比bi於yu大da模mo型xing的de數shu據ju，我wo們men更geng多duo采cai用yong的de還hai是shi自zi己ji內nei部bu的de知zhi識shi庫ku，以yi及ji私si域yu數shu據ju，過guo去qu我wo們men積ji累lei了le很hen多duo，包bao括kuo餐can廳ting選xuan址zhi開kai發fa、商圈、商業體
、學校、醫院等方麵的數據

，還有一些數據來自於地圖廠商
、平台公司。

這樣可以盡量避免大模型AI幻覺的問題，也不能說完全杜絕
，所以我們內部也有一個應用規則，就是當有些答案不太確定、模棱兩可的時候，AI要直接回複“我還不知道怎麼回答”，然後記錄下來，作為下一步業務場景研發的方向。

說到員工應用的話，還是要慢慢培養習慣。我們做過一些對比。目前，AI預測會優於一些經驗尚淺的店經理，但富有經驗的店經理做出的預測準確率還是要高於AI的，所以我們現在的智能體隻是提供建議，最後的決策權還是在餐廳。至少現在，我們還是相信人比機器聰明
，要有一個過程讓AI進化，也讓大家接受。

屈翠容：我補充一下
，雖然技術水平上我跟雷總差得遠，但是管項目這件事還是會的。我們從2015年開始就大力投資會員係統

，到今天已經有5億多會員了，包括會員體係，我們做了幾年的數字化項目
，這個過程學到一點
，就是要容許自己犯錯。所以到了AI應用也是同樣
，當時我們成立了10個項目，過了沒多久，就隻剩下9個，我們會不斷篩選，表現不好的及時砍掉。

lingwaijiushiyingyongtuiguangyidingyaoxunxujianjin，womenzhemedatiliangdegongsi，jishukuosanfangshigenchuchuanggongsihaishiyouhendafenbiede，yixiazifanpanshuidoujieshoubule，chucuojihuishi99%。那麼怎麼做？就要點、線
、麵一步步擴展——這zhe就jiu穩wen了le。打da個ge比bi方fang，一yi個ge項xiang目mu如ru果guo連lian一yi個ge點dian的de問wen題ti都dou解jie決jue不bu了le
，那na麼me如ru何he叫jiao員yuan工gong應ying用yong？開kai什shen麼me玩wan笑xiao
？隻zhi有you能neng真zhen正zheng幫bang員yuan工gong解jie決jue問wen題ti了le，才cai能neng從cong一yi個ge點dian的de嚐chang試shi延yan伸shen到dao一yi條tiao線xian、一個體係，然後幾條線一起往前推
，連成一個整體的麵——之前的9個AI項目都是這麼做的。

而且要先做容易的
，做出成績讓大家看到，把難的留在後麵，中國人有個智慧，叫“事緩則圓”，所以我們最後推的是供應鏈跟供應商之間的信息打通
，那確實是下了很大的功夫，但也是不得不解決的一關。

過程中最大的挑戰，還是員工的“心理關”。所以首先要把AI的定位搞清楚——我們不是要用AI來代替人，如果這個不清楚，大家都擔心AI會搶自己工作
，肯定不配合，項目沒開始就死了。

還有一點，我們還是相信人在管理方麵是非常重要的，管理者的厲害，不是體現在生意紅紅火火，一切順順利利的時候——這個時候功勞都是團隊的，真正出事情、有危機的情況才考驗管理者
，所以我們一定要確保責任是到人的。最基本的，事情搞砸了，肯定要找個人來問責
，要是找AI追責的話
，傻的就是管理者自己了。

03

談未來：“韌性要走在增長前麵

，穩是第一位的”

問：百勝中國對未來的宏觀消費形勢有什麼判斷？

屈翠容：確實，我們看到宏觀消費市場出現了一些早期回暖的跡象，人們出行更頻繁，今年已過去的10月
、11月，我們營銷活動的市場反饋，都符合之前的預期。

但說實話
，我們對宏觀數據沒那麼在意，更多還是基於我們對當前市場的理解做出的決策和判斷，始終堅持自己的打法；如果再遇到宏觀趨勢上揚的話
，我們的成績肯定還能比預期更好一些。

實際上，中國市場最明確的利好就是空間很大。假設同樣的時間，讓我負責蘇格蘭市場——那裏大多數都是牧場，那麼不管我多努力也不會有太大的起色——bunengzhiwangyangqunchengweiwomendexiaofeizheba。zhongguoshichangwanquanbutong，meicuo，zhegeshichangjingzhengtaijiliele，zhuanqianqueshihennan
，danxiaofeiquntiguimopangda，xianzaiwomenzuole38年
，才覆蓋到1/3的人群，我們的中期目標是覆蓋到一半。

問：現xian在zai百bai勝sheng中zhong國guo有you近jin兩liang萬wan家jia門men店dian，能neng夠gou借jie助zhu規gui模mo經jing濟ji實shi現xian更geng好hao的de成cheng本ben控kong製zhi，不bu過guo很hen多duo企qi業ye麵mian臨lin的de挑tiao戰zhan是shi規gui模mo不bu經jing濟ji，你ni們men如ru何he把ba規gui模mo優you勢shi轉zhuan化hua為wei運yun營ying優you勢shi
？

張雷：對於規模
，我自己有個很大的體會——1000jiadianyixiadecanyinqiye，shijishangshibujubeizugoudeguimoquzhichengyigeshuzihuapingtaide。zhongguodedabufencanyinqiyedoushidanyipinpai
，baishengzhongguoyuanlaiyouliangdapinpai，xianzaiyouchangchulaihenduoxinpinpai
，qishijiushiyinweihoumianyouyicengdazhongtaidezhicheng。

不過之前，我們可能在組織上能實現服務協同
，但是不同的品牌
，還是有不同的係統，現在通過AI技術
，把這些數據都打通，聚合到一起之後，中台的支撐能力就更加聚焦了
，支持品牌快速發展的力量感也更強。

屈翠容：其實從第一天開始，肯德基、必勝客品牌的目標就是要做連鎖
，不過基本功搭建需要時間——肯德基在中國市場做了10年才開始賺錢。但很早我們就清楚要做大規模，所以決定自建供應鏈——應該也是第一家這麼做的餐飲企業，而在不同的時點，這個規模性怎麼發揮，內容是在不斷變化的。

所以我們RGM1.0戰略聚焦在韌性
，當時2021年(nian)，互(hu)聯(lian)網(wang)企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)很(hen)快(kuai)
，我(wo)們(men)也(ye)是(shi)比(bi)較(jiao)大(da)膽(dan)地(di)提(ti)出(chu)，韌(ren)性(xing)是(shi)要(yao)走(zou)在(zai)增(zeng)長(chang)前(qian)麵(mian)的(de)。地(di)基(ji)不(bu)穩(wen)的(de)話(hua)
，房(fang)子(zi)就(jiu)像(xiang)建(jian)在(zai)沙(sha)灘(tan)上(shang)


，對(dui)我(wo)這(zhe)種(zhong)安(an)全(quan)感(gan)比(bi)較(jiao)低(di)的(de)人(ren)來(lai)說(shuo)
，是(shi)難(nan)以(yi)接(jie)受(shou)的(de)。

wenlecainengzengchang。woshifujianren，xiaoshihoujiamenqianjiuyouyipianzhulin，henshaoyourenzhidao，zhuzizaichutuzhiqian，huizaididixiazhagenshunian，erqiegenxidoulianjiezaiyiqi
，yidanyudaoheshidetiaojian，tamenyitianshenzhinengchang1米——現在百勝中國也到了這樣的一個快速成長期。

今年我們提出RGM3.0戰略，韌性
、增長
、護城河這三項全部都要做到，其中一個重要的策略就是“前端分層
、後端聚合”，前端我們有肯德基
、必勝客
、拉瓦薩等不同定位的品牌，直接高效服務消費者
；後端的供應鏈、AI技術
、人才招募和培訓
、研發等則要進一步整合，比如借助Mega RGM計劃，我們現在可以把很多事務都移出餐廳——把簡單留給餐廳，把複雜留給部門
，餐廳隻需要服務客戶，那麼表現優秀的餐廳經理就可以一人管理多家門店
，幫助了我們加速開店。

問：地產市場的變化會給百勝中國帶來了哪些影響
？

屈翠容：我們的物業以租為主，真正自購的比例很少，還是老老實實地靠賣炸雞、賣披薩賺錢。所以現在房地產市場的變化對我們談不上太大的影響。

不過很重要的一個轉變是，我們過去10年，把租約變得更靈活了。11年前我來（百勝中國）的時候
，我們很多都是固定租約，這樣的模式挑戰很大
，因為生意表現會突然變化，如果租金固定，我們承擔的風險就更高
；所(suo)以(yi)後(hou)來(lai)我(wo)們(men)慢(man)慢(man)地(di)轉(zhuan)換(huan)了(le)租(zu)約(yue)模(mo)式(shi)，現(xian)在(zai)新(xin)店(dian)中(zhong)靈(ling)活(huo)抽(chou)成(cheng)的(de)租(zu)約(yue)占(zhan)到(dao)七(qi)成(cheng)，這(zhe)樣(yang)的(de)好(hao)處(chu)就(jiu)是(shi)，如(ru)果(guo)因(yin)不(bu)可(ke)抗(kang)力(li)而(er)給(gei)門(men)店(dian)帶(dai)來(lai)了(le)巨(ju)大(da)的(de)經(jing)營(ying)變(bian)數(shu)，也(ye)能(neng)通(tong)過(guo)和(he)業(ye)主(zhu)共(gong)同(tong)承(cheng)擔(dan)來(lai)降(jiang)低(di)風(feng)險(xian)；當然，如果生意特別好
，業主也共同分享利潤。

這種租約不是所有的品牌都能談下來的，比如拉瓦薩之前就享受不了
，現在品牌力更強了，有的業主才會考慮。

所(suo)以(yi)現(xian)在(zai)地(di)產(chan)市(shi)場(chang)的(de)情(qing)況(kuang)，對(dui)我(wo)們(men)的(de)長(chang)期(qi)影(ying)響(xiang)就(jiu)是(shi)能(neng)拿(na)到(dao)更(geng)好(hao)的(de)租(zu)約(yue)
，這(zhe)樣(yang)也(ye)能(neng)支(zhi)持(chi)我(wo)們(men)快(kuai)速(su)開(kai)店(dian)的(de)計(ji)劃(hua)，而(er)且(qie)還(hai)要(yao)往(wang)低(di)線(xian)城(cheng)市(shi)走(zou)
，因(yin)為(wei)租(zu)金(jin)更(geng)低(di)。

問：百勝中國的“下沉”打法是怎樣的？

丁曉：我舉一個必勝客WOW的例子，這是去年5月份推出的新店模型，現在大概開了250家店，光今年三季度，我們就在近40個城市開了WOW店——這些城市之前一家必勝客都沒有，也就是說，這樣一個新的模式打開了新的市場，幫我們“下沉”得更好。

為什麼能做到這一點？一方麵是投資低：一家WOW門店的投資在65萬~85萬元，而我們之前主店的投資在80萬~120萬元
；另外
，成本結構更好、效率更高，我們測算過，低線城市的租金占比更低，人力成本也更低——可以說，WOW創造了一個新的必勝客，把必勝客整體市場的天花板往上提了很多。

根據我們估計，必勝客未來會進入一個高速增長期：今年係統銷售額增幅大概4%左右，未來3年會實現高單位數增長；利潤率也是同樣，2024年必勝客餐廳利潤率是12%，2028年預計這個數字會不低於14.5%，未來5年
，必勝客的營業利潤會翻一番，那麼倒算回來，複合年增長率大概會在15%~17%之間，增長潛力是巨大的。

問：之前Yum！Brands（百勝環球公司）宣布
，將對旗下品牌必勝客啟動戰略方案審查，不排除將其出售，這會對百勝中國帶來什麼影響？百勝中國有計劃參與收購嗎
？

丁曉：Yum！Brands確實做了這樣的聲明，但我們其實是兩家公司，所以無法對此進行評價。

我想說兩點
，剛剛也提到，必勝客中國會迎來一個加速成長期，不論Yum！Brands對必勝客未來的評估和決策如何，我們中國的業務不會被影響。

至於是否會參與收購
？具體到某一個項目
，我們無法置評
，但我可以分享一下百勝中國的並購哲學和理念：對所有的並購決定
，我們都會非常謹慎地去評估——通過的這條線畫得非常高，隻有當一個標的對公司有非常大的戰略價值，並且能給股東帶來很大收益的時候，我們才會考慮。