文：徐子

來源；Gooods 好味司

今年
，食品飲料行業的收並購事件頻頻發生，星巴克中國易主博裕
，可口可樂在評估剝離Costa咖啡業務，雀巢也傳出想出售藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）。

其中，不少資產出售價格遠低於買入價，出現明顯的價格縮水：

• 雀巢2017年以約7億美元估值收購藍瓶咖啡68%股權，如今傳出以低於7億美元的價格出售（隻賣門店、保留品牌）。

• 可口可樂2018年以39億英鎊（約合51億美元）收購Costa咖啡，如今也被曝考慮大幅折價出售，交易價格相較購入價已明顯縮水。

這些曾經代表了精品、高端化的生活方式品牌
，如今卻成為了“包袱”
，在資產負債表上成為累贅。

這篇內容，我們嚐試討論三個問題：

• 這些被售出、剝離的品牌
  ，真的不好嗎？

• 有些品牌明明還在穩健增長，為什麼巨頭仍然要折價出售？

• 為什麼被剝離的往往都是實體門店業務
  ？

01

為什麼剝離的往往都是實體門店業務

先回答一個問題，快消品行業和實體門店業務有什麼不同
？

快消行業提供的是產品，實體門店提供的是產品+服務+空間
，不同的行業需要的能力不同。

從這個角度看，快消品巨頭擅長的是“產品+渠道”
，而不是“服務+空間”，無論是可口可樂還是雀巢，它們擅長的都是標準化的生產能力
、高效的供應鏈能力、百萬級終端的渠道滲透能力
、以及大規模的營銷和品牌管理。

而Costa和藍瓶咖啡這樣的精品咖啡連鎖品牌，需要針對不同市場
，提供本土化的服務體驗，而且線下店非常依賴人力、選址，以及門店的精細化運營。

相比快消行業，線下實體零售生意更非標、不容易複製
，也麵臨更高的管理難度。

更geng重zhong要yao的de是shi，在zai快kuai消xiao品pin巨ju頭tou的de業ye務wu結jie構gou下xia
，實shi體ti門men店dian業ye務wu很hen難nan成cheng為wei戰zhan略lve級ji業ye務wu，很hen難nan獲huo得de足zu夠gou多duo的de資zi金jin和he資zi源yuan投tou入ru到dao門men店dian擴kuo張zhang中zhong，所suo以yi逐zhu漸jian在zai市shi場chang競jing爭zheng中zhong缺que失shi競jing爭zheng力li，進jin而er成cheng為wei邊bian緣yuan化hua業ye務wu，到dao了le被bei甩shuai賣mai的de境jing地di。

理解了上麵，再從財務的角度來看：

• 咖啡門店、實體零售屬於典型的“重資產”模式：單店投入高（裝修、設備
  
  、租金等），回本周期長（通常2-3年），同時容易受經濟周期、人流等因素影響（比如疫情這樣的極端情況）。

• 而快消品巨頭追求更“輕”的模式：產品的高周轉
  、輕資產模式擴張（依賴經銷商
  、分銷網絡）來擴大經營規模，對應的也有更穩定的現金流。（排除商譽及其他無形資產之後）

當外部的市場環境產生壓力的時候，快消品巨頭聚焦核心業務、回籠現金流、優化財務狀況，剝離“實體門店業務”
，就可以理解了。

02

為什麼巨頭寧願折價也要賣？

前麵我們給出了第一個答案：聚焦核心業務
，讓資產負債表更“輕盈”。

對於不同的公司，答案也會有所不同。

以Costa為例，2018年，可口可樂花費51億美金收購Costa咖啡，除了看重Costa的門店咖啡和熱飲業務之外

，更看重Costa的咖啡品牌對於即飲咖啡業務的重要性，對它的期待是成為“全方位的咖啡平台”。

收購後，可口可樂迅速在全球多個市場推出Costa即飲咖啡
，用自己強大的品牌營銷+分銷網絡
，打造Costa即飲咖啡業務
，在2020年前後，該產品線成為可口可樂旗下的十億美金品牌。

raner，waibudeshichanghuanjingkuaisubianhua，youqishizhongguodejiyinkafeishichang
，shouxianzhiliansuokafeideyingxiang，jinjinianyanzhongweisuo
，jiyinkafeijihumeiyoushengcunkongjian。tongshi
，zhongguodekafeishitilingshouxingye，mianlinyizhong“極致效率”的競爭壓力，瑞幸、庫迪、便利店、甚至是新的零食折扣等渠道都開始介入咖啡戰爭。

這種情況下，Costa的門店業務，帶來巨大的管理成本
，無法支撐財務回報的要求。

對於可口可樂和雀巢來說，他們要的是“咖啡生意”
，不是“咖啡館的生意”。

實體門店隻是品牌露出的一種方式，不是唯一路徑。如果渠道+即飲+分銷能更高效地實現增長，門店的價值就會被重估。

這也可以解釋

，為什麼雀巢考慮采取“剝離門店
，保留品牌”的方案，繼續通過零售渠道銷售藍瓶咖啡的產品（比如咖啡豆、即飲咖啡等），而出售掉需要精細化運營的實體咖啡業務。

03

被出售、剝離的品牌
，真的不好嗎？

當然不是。

許多被巨頭“放棄”的品牌，其實擁有紮實的產品力，以及一群忠實的消費用戶
，有些甚至還有獨特的IP價值。

前文我們提到，Costa被可口可樂收購後，快速在全球市場推出了即飲咖啡產品線，並且在2020年就成為了10億美金的大單品。

可口可樂旗下有三十個10億美金大單品
，剝離一個Costa實體門店業務之後對可口可樂來說屬於“輕裝上陣”。

據外媒披露，Costa咖啡的潛在買方中

，大鉦資本
，也就是瑞幸的最大股東，也在參與競購。

甲之蜜糖乙之砒霜。試想，如果大鉦競購成功，瑞幸接手Costa的咖啡業務，它將快速獲得中高端形象的品牌，和瑞幸原有品牌形成互補，並且快速推進國際化。與此同時，Costa的空間體驗型門店，和瑞幸原有的外賣/自提型門店，也形成互補。

對瑞幸這樣的買家而言，Costa不是包袱

，更像是一塊互補的拚圖。

tongli，lanpingkafeidaibiaodekafeiwenhua，yijibeihouzhongshidekafeiyonghu
，ruguoyougengheshidejituanjieshou，yougengduozijinheziyuantourudaomendiankuozhangzhong，huoxuyeyoujihuigengduoshifangqipinpaiqianli
，erbubiqiangpoqi“快消化”。

另外一個例子是今年從聯合利華正式獨立的冰淇淋業務。

夢龍冰淇淋公司擁有全球21%的市場份額，全球五大冰淇淋品牌，夢龍公司擁有四個：和路雪
、可愛多、夢龍和Ben&Jerry's。

去年夢龍冰淇淋公司營收規模接近80億歐元
，且連年保持穩健增長，2025年上半年營收為45.03億歐元，淨利潤為4.64億歐元，同比也在上漲。

相比之下，聯合利華一直經曆業績下滑的壓力，公司前任CEO舒馬赫提出一係列激進的變革動作，除了剝離了冰淇淋業務，還包括精簡品牌（從400個縮減到30個）
，聚焦高毛利業務（比如美容與健康）等
，以此來提升盈利能力。

12月8日，夢龍冰淇淋公司登錄阿姆斯特丹、倫敦和紐約三地的交易所，當日三地股價均有所上漲。

獨du立li後hou的de夢meng龍long公gong司si，不bu再zai是shi聯lian合he利li華hua的de一yi個ge業ye務wu部bu門men
，將jiang擁yong有you更geng靈ling活huo的de戰zhan略lve和he身shen法fa，也ye有you更geng聚ju焦jiao的de團tuan隊dui和he渠qu道dao，或huo許xu能neng更geng快kuai增zeng長chang
，釋shi放fang更geng強qiang的de盈ying利li能neng力li。

04

結語

看起來是巨頭在“割肉”，對於買方和賣方而言，都是在做資源
、資產、資本的重新匹配。

剝離不是終點
，而是資源重新配置的開始。

未來
，品牌麵臨的是更細分的人群和需求
，交易還會繼續，好品牌會迸發新的生命力。

被錯配的好生意，永遠值得交易。