文：李言

來源：Harvard Business Review

在全球零售行業，很少有企業能像沃爾瑪這樣持久而深刻地影響人們的日常生活。從1962年阿肯色州的一家小店起步，到如今業務遍及19個國家，運營著近10800家門店，服務全球數億顧客
，它無疑是全球零售業最具代表性的標杆。

沃爾瑪全球CEO董明倫(Doug McMillon)於1984年nian以yi小xiao時shi工gong的de身shen份fen加jia入ru公gong司si，三san十shi年nian後hou走zou上shang首shou席xi執zhi行xing官guan崗gang位wei。在zai他ta執zhi掌zhang的de十shi餘yu年nian間jian，沃wo爾er瑪ma始shi終zhong穩wen居ju全quan球qiu零ling售shou冠guan軍jun寶bao座zuo。他ta不bu僅jin引yin領ling了le公gong司si從cong傳chuan統tong零ling售shou商shang向xiang全quan渠qu道dao巨ju頭tou的de全quan麵mian轉zhuan型xing
，也ye帶dai領ling團tuan隊dui成cheng功gong應ying對dui了le疫yi情qing衝chong擊ji、供應鏈危機
、電商崛起與組織重塑等多重挑戰。

近期，董明倫接受哈佛商業評論(Harvard Business Review)專訪，圍繞AI時代的轉型、企業使命、長期主義與組織能力展開深入對談。本文基於該訪談精編提煉，呈現了董明倫作為全球零售領袖的最新思考。

董明倫將於2026年2月1日卸任沃爾瑪全球CEO一職

01

AI將改變所有工作
，

變革之路永遠沒有盡頭

問題：很多人會擔心，AI在提升效率的同時，也會對就業造成衝擊。您如何看待這一問題
？目前沃爾瑪在AI領域的核心戰略是什麼？

董明倫：我認為記住自己是誰很重要，但同時也要對變革保持開放態度。一提到AI帶來的機遇，我首先想到的就是“增長”。生成式AI剛熱起來的時候，我們的心態和策略都比較平衡，講究攻守兼備。但漸漸地
，我們的策略已經明顯轉向更積極的姿態。

其實自1990年nian代dai電dian子zi商shang務wu興xing起qi以yi來lai，線xian上shang購gou物wu的de體ti驗yan並bing沒mei有you發fa生sheng根gen本ben性xing的de變bian革ge，本ben質zhi上shang還hai是shi一yi個ge搜sou索suo框kuang加jia上shang商shang品pin列lie表biao的de模mo式shi。而er今jin天tian
，我wo們men有you機ji會hui徹che底di重zhong塑su數shu字zi購gou物wu體ti驗yan：打造一個融合多媒體、更個性化、更具情境互動性的全新模式。這是我們目前重點投入的方向。

關於就業，我確實認為AI將jiang以yi某mou種zhong方fang式shi影ying響xiang我wo們men的de每mei一yi個ge崗gang位wei，無wu論lun是shi停ting車che場chang裏li收shou集ji購gou物wu車che的de工gong作zuo，還hai是shi技ji術shu人ren員yuan的de角jiao色se
，當dang然ran也ye包bao括kuo管guan理li職zhi能neng的de轉zhuan型xing。可ke以yi說shuo，AI會改變所有崗位的工作方式，同時也會創造出全新的職業機會。

我們已經初步觀察到，這些新崗位或多或少都與AI相關。AI會替代某些任務，甚至部分職位，而我們的目標
，是讓每一位員工都能掌握新工具，通過學習與適應繼續創造價值、推動增長，同時承擔起我們作為大型雇主應有的責任。

這正是我們未來幾年的努力方向。為此，我們已經采取了一些具體行動，例如向員工開放ChatGPT的使用權限，並提供相關工具支持大家學習成長，與企業共同踏上這場轉型之旅。

問題：您怎樣幫助員工擁抱這樣的變革，同時也正視他們可能產生的擔憂？畢竟現實中總有人適應得快，也有人可能跟不上步伐。

董明倫：其實我也常跟團隊開玩笑說：我wo熱re愛ai改gai變bian
，除chu非fei改gai變bian的de對dui象xiang是shi我wo自zi己ji。說shuo實shi話hua，人ren往wang往wang不bu想xiang改gai變bian自zi己ji

，卻que總zong希xi望wang別bie人ren去qu變bian。所suo以yi我wo覺jiao得de關guan鍵jian是shi要yao坦tan誠cheng麵mian對dui現xian實shi，並bing且qie保bao持chi始shi終zhong如ru一yi。

就拿AIhewomenxianzaideqingkuanglaishuoba。queshiyoutaiduoweizhidedongxi。youxietourukenengbuhuichenggong。dancongzhengtilaikan，worenweidaduoshufangxiangshinengzoutongde，womenyinggaibaozhe“它能成功”的心態去推進
，努力讓願景成為現實，最終讓顧客過得更好。

worenweiruguonitanchenggoutong，buduantixingdajiawomenjiujingzaiweishenmenuli。womenshiweilegenghaodifuwugukehehuiyuan，zheyangyewucainengzengchang，congerweimeigerenchuangzaogengduojihui。najiurangwomenyiqitourujinlai，bianzuobianxue。

溝通節奏也很重要。你們多久溝通一次？多久真正聚在一起？我們非常重視線下麵對麵交流，包括和一線同事、門店經理的互動。每年我們都會把大家聚在一起，議程都是精心設計的，目的就是建立信任、坦誠對話、共同經曆
，並且不斷提醒彼此我們的大目標是什麼。

ruguoguochengzhongyoushenmexingbutong，huozhechulewenti，najiutanranchengren，fangxiata
，jixutuijinxiayijianshi。chucizhiwai
，woyebuzhidaohaiyoushenmegenghaodefangfa。worenweinibixufeichangzhijie
、非常坦誠，給予人們所需的支持，鼓勵他們、陪伴他們，但必須投身於變革。因為不改變的代價，往往更讓人難以承受。

問題：在適應新技術的過程中，沃爾瑪如何看待責任分配
？是公司需要承擔主要投入
、推動變革，還是員工需要主動更新自身技能、適應變化
？

董明倫：這個問題非常好。顯然，這是雙方共同的責任。

舉個例子：ruguonizaijinnianzaoxieshihoulaiwoermaneibukankan
，jiuhuifaxianwomenmeigeren，baokuowozijizainei，douzaijijidixuexi。zaizheligongzuodeyidahaochu，jiushininengzhijiejiechudaonaxiezairengongzhinengqianyantuidongchuangxindelingdaozhe
，keyisuishixiangtamentiwen、和他們交流，我們也確實都在這麼做。

到了今年春天
，我和我的直接下屬團隊意識到，我們需要更多資源來支撐這場轉型。從高層角度看
，我們很明確想要實現什麼：重塑電商的運營方式和顧客的購物體驗
；賦能我們的員工；提升整體效率
；更精準地管理庫存……這些目標都可以進一步細化並落地。

但問題在於

，我們很多人一邊在學習這些新事務
，一邊還要處理原有的日常工作。而這波AI變革的浪潮
，已經撲麵而來。因此我們決定，設立一個直接向我彙報的新職位，並在幾個月前正式宣布
，由丹尼爾·丹克(Daniel Danker)擔任。他來自Instacart(生鮮雜貨即時配送公司)，曾在優步(Uber)和臉書(Facebook)任職，是一位在AI時代成長起來的產品管理專家
，不僅善於思考、解決問題，也對技術演進有著天生的敏銳度。

他的核心任務就是全麵推動沃爾瑪的AI轉型。我們並非要投入巨資去從頭搭建算力設施

、研發最前沿的基礎模型，但我們必須成為全球最善於應用AI的企業之一。因此，丹尼爾正負責帶領公司向AI驅動的方向演進，重塑產品管理、設計體係，以及所有相關的組織變革管理。

從(cong)公(gong)司(si)層(ceng)麵(mian)，我(wo)們(men)非(fei)常(chang)清(qing)楚(chu)戰(zhan)略(lve)重(zhong)點(dian)是(shi)什(shen)麼(me)，也(ye)已(yi)經(jing)為(wei)這(zhe)次(ci)轉(zhuan)型(xing)配(pei)置(zhi)了(le)專(zhuan)門(men)的(de)資(zi)源(yuan)和(he)推(tui)動(dong)機(ji)製(zhi)。這(zhe)是(shi)我(wo)們(men)當(dang)前(qian)重(zhong)點(dian)討(tao)論(lun)和(he)推(tui)進(jin)的(de)核(he)心(xin)事(shi)項(xiang)。同(tong)時(shi)
，沃(wo)爾(er)瑪(ma)在(zai)全(quan)球(qiu)擁(yong)有(you)210萬wan名ming員yuan工gong，我wo們men會hui為wei大da家jia提ti供gong所suo有you可ke用yong的de工gong具ju
，並bing清qing晰xi地di傳chuan達da公gong司si對dui每mei個ge人ren學xue習xi和he成cheng長chang的de期qi待dai。隻zhi有you這zhe樣yang，我wo們men才cai能neng真zhen正zheng共gong同tong完wan成cheng這zhe場chang轉zhuan型xing。我wo也ye相xiang信xin，在zai這zhe個ge過guo程cheng中zhong，一yi定ding會hui湧yong現xian出chu許xu多duo來lai自zi一yi線xian和he基ji層ceng的de優you秀xiu想xiang法fa與yu創chuang新xin。

比如今天早上，我剛讀到一份來自美國山姆會員店員工的建議

，她希望我們在App中zhong增zeng加jia某mou個ge功gong能neng。像xiang這zhe樣yang源yuan自zi一yi線xian的de靈ling感gan會hui不bu斷duan出chu現xian，而er自zi上shang而er下xia的de戰zhan略lve也ye會hui同tong步bu推tui進jin，因yin為wei我wo們men正zheng以yi全quan新xin的de資zi源yuan配pei置zhi方fang式shi來lai支zhi持chi這zhe場chang變bian革ge。

說到底，這也意味著公司必須以不同於以往的方式運作。這就是持續變革的本質，它永遠不會停止。

02

使命需要傳承和發展，

長期主義才是最大的確定性

問題：沃爾瑪的文化一直以“使命驅動”為核心，無論是創始家族還是您都反複強調這一點。它的內涵是否已經發生了變化？

董明倫：1992年，創始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)先生在接受總統授予自由勳章時
，就為公司的使命定下基調，用簡單的話來說就是：“我們要向世界證明，人們既能節省開支，也可以生活得更好。”

因此，“花的少，過得好(Save money, Live better)”一直是我們堅守的宗旨。每一天，我們都在努力為顧客和會員創造價值。不過正如你所提到的，“過得好”這一內涵確實隨著時間在不斷豐富。舉個例子，2000年代中期，在沃爾瑪前任CEO李斯閣(Lee Scott)領導公司時，我們就開始致力於成為一家更可持續的企業。這隻是使命延伸中的一個側麵。

如今
，我們關注的不僅是幫人們省錢，也包括為他們節省時間、支持社區發展、保護地球環境，以及在健康領域創造價值。我認為變化在於
，我們對“過得好”有了更具體、更深入的理解
，也更清楚作為一家企業、作為員工
，我們該如何身體力行地去實現它。

問題：平衡公司使命和盈利壓力，尤其是在麵對短期業績時，您認為最關鍵的是什麼
？您又是如何把握這種平衡的？

董明倫：這zhe裏li其qi實shi可ke以yi回hui顧gu一yi段duan曆li史shi。大da約yue在zai十shi多duo年nian前qian

，我wo們men幾ji乎hu在zai同tong一yi時shi期qi啟qi動dong了le多duo個ge大da規gui模mo投tou資zi方fang向xiang。比bi如ru
，我wo們men投tou資zi提ti高gao員yuan工gong的de薪xin資zi水shui平ping
，後hou來lai更geng進jin一yi步bu，擴kuo展zhan到dao提ti供gong免mian費fei大da學xue教jiao育yu等deng超chao越yue薪xin酬chou的de福fu利li
；我們同時投入數十億美元來降低商品售價，又投入數十億美元建設電子商務業務
，還投資升級了整個公司的技術架構。

我剛接任CEO時，公司的營業利潤率大約在6%。但當時麵臨的現實是，前麵提到的所有這些投資——漲薪
、降價、發展電商、升級技術——都還需要持續投入大量資金。因此，利潤率後來一度下降到4%多一點。這個下滑幅度實際上相當顯著。本質上，這是一次由股東承擔成本的

、主動的戰略投資。目的非常明確：推動公司轉型，為長遠未來奠定基礎。

在這個過程中，最讓我感觸的是

，沃爾頓家族、董(dong)事(shi)會(hui)和(he)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)始(shi)終(zhong)站(zhan)在(zai)一(yi)起(qi)。我(wo)們(men)共(gong)同(tong)探(tan)討(tao)這(zhe)些(xie)重(zhong)大(da)選(xuan)擇(ze)，反(fan)複(fu)推(tui)敲(qiao)方(fang)案(an)，最(zui)終(zhong)達(da)成(cheng)共(gong)識(shi)
，願(yuan)意(yi)接(jie)受(shou)短(duan)期(qi)盈(ying)利(li)水(shui)平(ping)的(de)下(xia)降(jiang)。這(zhe)樣(yang)做(zuo)，既(ji)是(shi)在(zai)為(wei)公(gong)司(si)的(de)未(wei)來(lai)布(bu)局(ju)，也(ye)始(shi)終(zhong)沒(mei)有(you)背(bei)離(li)我(wo)們(men)的(de)使(shi)命(ming)。這(zhe)種(zhong)長(chang)期(qi)的(de)共(gong)識(shi)和(he)決(jue)心(xin)，我(wo)覺(jiao)得(de)非(fei)常(chang)珍(zhen)貴(gui)。

這(zhe)些(xie)投(tou)資(zi)的(de)成(cheng)本(ben)，我(wo)們(men)沒(mei)有(you)轉(zhuan)嫁(jia)給(gei)顧(gu)客(ke)，也(ye)沒(mei)有(you)讓(rang)其(qi)他(ta)方(fang)麵(mian)承(cheng)擔(dan)，真(zhen)正(zheng)的(de)承(cheng)擔(dan)者(zhe)就(jiu)是(shi)我(wo)們(men)的(de)股(gu)東(dong)。而(er)最(zui)近(jin)幾(ji)年(nian)，隨(sui)著(zhe)我(wo)們(men)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)因(yin)電(dian)商(shang)業(ye)務(wu)而(er)進(jin)化(hua)
，帶(dai)來(lai)了(le)像(xiang)沃(wo)爾(er)瑪(ma)會(hui)員(yuan)和(he)廣(guang)告(gao)這(zhe)些(xie)新(xin)的(de)收(shou)入(ru)來(lai)源(yuan)
，我(wo)們(men)才(cai)得(de)以(yi)在(zai)繼(ji)續(xu)保(bao)持(chi)低(di)價(jia)、持續投資於員工薪酬的同時，逐步將營業利潤率重新提升了回來。

因此，這個周期持續了相當長的時間。我認為，它恰恰讓我們做到了兩件事：一是始終沒有忘記踐行使命
，二是實實在在地完成了公司的轉型。

問題：作為全球最大企業的CEO
，有趣的是您至今仍佩戴沃爾瑪的員工工牌。您現在還會投入多少時間深入一線？親臨現場的方式又有著怎樣的意義？

董明倫：這對我而言非常重要。如果說沃爾瑪有什麼一直堅持的傳統
，那就是從創始人山姆·沃爾頓開始，領導者始終要親自走進門店。他甚至為此學會了開飛機
，就為了能更快地穿梭於各地店鋪。

rujin
，womenyoulegongsizhuanji。liruzaimeiguoguonei，womenjingchangcongekensezhouchufa
，duiwoermamendianheshanmuhuiyuandianjinxinglinshizoufang。ruguoniouerliuyishejiaomeiti
，kenenghuikandaoxiangguanjilu。shishishang，women99%的走訪都是不提前通知的，連我自己也是臨時決定

，隻是隨機出現在某個市場。

董明倫Facebook主頁，每月分享一線走訪實況

我們會直接走進一家沃爾瑪門店或山姆會員店
，開口問一句“最近怎麼樣？”，接著就直接和員工交流
，不管是收銀員
、weixianshangdingdanjianhuodetongshi，haishiqitagangweidehuoban。mingtianwoyouhuichuxianzailingyijiadianpuli，ertamenbingbuzhidaowohuiqu。zhezhenshiwogongzuozhongfeichangreaideyibufen。

最近我剛剛去過墨西哥
、加jia拿na大da和he中zhong國guo，走zou訪fang當dang地di的de山shan姆mu會hui員yuan店dian和he沃wo爾er瑪ma門men店dian，與yu員yuan工gong交jiao流liu。每mei一yi次ci這zhe樣yang的de互hu動dong都dou讓rang我wo收shou獲huo良liang多duo。每mei次ci走zou訪fang結jie束shu後hou
，我wo的de待dai辦ban清qing單dan總zong是shi比bi去qu之zhi前qian更geng長chang。這zhe絕jue非fei負fu擔dan，而er是shi因yin為wei從cong一yi線xian了le解jie到dao的de情qing況kuang，往wang往wang能neng幫bang助zhu我wo們men推tui動dong整zheng個ge公gong司si變bian得de更geng好hao。

采訪者：麵對外界對沃爾瑪在環境與社會議題上的不同評價和多元期待，您如何應對批評與意見？

董明倫：回想二十一世紀初


，當這類議題逐漸進入公眾視野時
，我曾形容我們正在經曆一個“成熟的過程”。就像一家初創企業那樣，我們最初隻關注顧客和員工，並以此為基礎發展到今天的規模。後來在李斯閣、創始家族成員羅布·沃爾頓(Rob Walton)等人的引領下
，公司開始意識到：以我們的規模和足跡，我們完全可以在提升業務的同時，也為地球和社區帶來更積極的影響。

我經常分享這個故事：dangchuwofuzeshanmuhuiyuandianshi
，womenzengjingzhifufeiyongqingrenchulidianliduijidezhibanxiang。zhexiezhixiangbeidabaohoujiudangzuolajiyunzoule。dansuizhewomenqulejielajitianmaichang、閱讀相關研究，並逐步認識到像我們這樣規模的企業能承擔的責任，我們開始意識到這些紙板其實具有很高的價值。

於是
，我們從“付錢請人運走”轉變為“向他們收費來回收”，因為這些紙板本身就值得被循環利用。僅僅因為這個認知轉變，我負責的業務在一年內就節省了大約5000萬美元(約合人民幣3.5億)的成本。

類似這樣的轉變其實在二十年前就已經開始出現。隨著公司的持續成長，我們也在不斷學習和更新認識。所以

，無論是麵對媒體、政府工作人員，還是回應外界的批評，我的態度始終非常務實：難道您不希望沃爾瑪減少浪費嗎
？這既能幫我們節省成本，也讓我們能進一步降低商品價格，本身就是一個明智的商業決策。

我們所做的所有這些工作，無論是提升業務、服(fu)務(wu)顧(gu)客(ke)還(hai)是(shi)支(zhi)持(chi)員(yuan)工(gong)，都(dou)同(tong)樣(yang)重(zhong)要(yao)。很(hen)多(duo)時(shi)候(hou)，區(qu)別(bie)隻(zhi)在(zai)於(yu)思(si)考(kao)問(wen)題(ti)的(de)時(shi)間(jian)跨(kua)度(du)。一(yi)旦(dan)你(ni)開(kai)始(shi)用(yong)長(chang)期(qi)主(zhu)義(yi)的(de)視(shi)角(jiao)看(kan)待(dai)問(wen)題(ti)，所(suo)有(you)這(zhe)些(xie)行(xing)動(dong)背(bei)後(hou)的(de)邏(luo)輯(ji)，就(jiu)會(hui)變(bian)得(de)一(yi)目(mu)了(le)然(ran)。

03

關鍵時刻要敢於放權
，

組織的韌性遠比想象要強

問題：您能否談談，在帶領沃爾瑪度過疫情和供應鏈危機的過程中，您學到了哪些經驗？

董明倫：當然，要完整分享我們在疫情期間對自己和公司的所有認識，可能需要很長時間。但對我而言，最深的一點體會是：我們的員工展現出了超出想象的能力。無論是在門店、在供應鏈
、在山姆會員店，還是遍布各個管理層
，他們所表現出的判斷力和決策速度，都令我深感敬佩。

在(zai)疫(yi)情(qing)之(zhi)前(qian)
，我(wo)一(yi)度(du)認(ren)為(wei)我(wo)們(men)已(yi)經(jing)行(xing)動(dong)得(de)夠(gou)快(kuai)了(le)，盡(jin)管(guan)我(wo)從(cong)未(wei)對(dui)效(xiao)率(lv)完(wan)全(quan)滿(man)意(yi)。但(dan)疫(yi)情(qing)把(ba)所(suo)有(you)節(jie)奏(zou)都(dou)推(tui)向(xiang)另(ling)一(yi)個(ge)量(liang)級(ji)。關(guan)於(yu)如(ru)何(he)確(que)保(bao)人(ren)員(yuan)安(an)全(quan)、如何管理供應鏈、如何協助開展檢測

、如何最終推動疫苗接種……無數決策需要迅速做出。

當我們全都轉向通過Zoom線上協作時，公司內部的溝通與決策節奏，從以往按周、按月推進，轉為按天、按周來推動。我們每天早上碰頭，快速明確當天必須解決的關鍵問題。和所有人一樣，我們一開始也沒有答案。

這迫使我們更大膽地授權，把決策權交給具體的個人或團隊，告訴他們：“明天告訴我們你們做了什麼、為什麼這樣做，但不必等待批準
，現在就可以行動。”盡管壓力巨大

，他們依然做出了許多既快又好的判斷。近期在應對關稅等問題時
，這種能力再次得到了印證。

員工們展現了出色的應急決策能力。無論是快速調整采購產地、轉zhuan移yi生sheng產chan資zi源yuan
，還hai是shi精jing準zhun把ba握wo時shi機ji與yu流liu程cheng節jie奏zou，都dou做zuo得de非fei常chang到dao位wei。今jin年nian以yi來lai，我wo們men的de庫ku存cun管guan理li一yi直zhi保bao持chi得de很hen好hao
，這zhe對dui零ling售shou企qi業ye來lai說shuo至zhi關guan重zhong要yao。庫ku存cun過guo高gao會hui帶dai來lai額e外wai成cheng本ben、降價壓力和其他負擔；庫存不足又會錯失銷售機會。麵對持續波動的複雜局麵，他們應對得遊刃有餘，表現和疫情期間一樣出色。

這裏我想補充一點，以美國業務為例，我們所銷售的商品中
，略超過三分之二是在美國本土製造或種植的。盡管我們在19geguojiakaizhanyewu，danmeiguowoermashiwomentiliangzuidadeshichang，zhegebiliyeweiwomentigonglexiangdangderenxing。qiyuyuesanfenzhiyideshangpinzelaiziquanqiugedi

，baokuozhongguo、墨西哥、加拿大、越南等超過100個國家和地區。對於這部分多元化的供應鏈
，我們的團隊也一直管理得非常出色。

所以，我最大的體會是：我比以往任何時候都更加信任團隊，也更願意把責任交給人。

問題：如今企業轉型似乎永無止境
，技術、市場都在持續變化。您如何確保沃爾瑪的轉型不隻是不斷追逐新項目，而是真正建立起能持續自我革新的組織能力？

董明倫：你得真正下決心去改變才行。剛才你問到這點時
，我也回想起大概十二年前剛擔任CEO時的狀況。那時候，我們在美國的超級中心(大賣場)業務同店銷售是負增長的，電商業務幾乎可以忽略不計
，我之前負責的國際業務也麵臨不少挑戰。

談到戰略和轉型，當時確實有很多困惑和未知。我和領導團隊很早就做了一個決定：我們必須向整個組織明確“什麼是不會變的”


，因為需要改變的事情實在太多了。如果一開始就逐條討論所有要變的內容，每個人都會感到無所適從。

當時我們傳遞給全公司的信息是：我們堅信創始人山姆·woerdunliugeiwomendeshimingshiyonghengde
，jibangzhurenmenshengqian，guodegenghao。womenxiangxingongsichuanchengdesidahexinjiazhiguanshizhengquede，womenyeqidaiqiyedewenhuayuxingweishizhongyuzhexiejiazhiguanbaochiyizhi。wulunweilairuhebianhua
，nijiarudewoerma，zai“如何對待人”和“我們希望領導者如何帶領團隊”這兩點上，將始終如一。

順便提一句，這些價值觀當中就包括“追求卓越”。我們始終堅持高標準、保持高期待
，同時也做到尊重個人、誠信做事、服務顧客。這些價值觀不會改變。而除此之外的一切，我們都可以調整。如果將來顧客不再需要線下門店，我們就不會繼續保留它們。

womenzhuanxingdediyibu
，jiushiquanlizhuigandianshanglangchao，dajianzhenzhengyiyishangdedianshangyewu。zhegeguochengrangwomenzhujianrenshidao
，bixuconggenbenshanggaibianwomendegongzuofangshi。womenxuyaoba“設計”當作一項核心能力來打造，需要建立產品管理體係，也需要引入許多科技公司所具備
、而我們過去比較欠缺的關鍵職能。

過去，我們很多重大決策是由運營團隊
、門店負責人和采購部門推動的，但事實上，我們必須轉變思維：將顧客和會員置於中心，從他們的需求倒推，再來構建相應的技術和業務體係。

這也帶來了比我起初預期更深刻、更徹底的組織變革。所以回到你的問題
，對於一家大公司來說
，關鍵是要讓自己“持續處於準備改變的狀態”
，而不是隻改一次就結束。這意味著要持續學習、更新思維方式、調整組織架構
、建立新的能力
，並保持更快節奏的自我革新。隻有這樣，才不會再被時代拋在後麵。

問題：作為經曆重大轉型的領導者，回顧這段曆程
，您會給同行哪些建議？

董明倫：相信你的直覺。

我感觸很深的一點是
，很多人在一個職位上待久了，往往會惋惜一件事：行xing動dong得de不bu夠gou快kuai。雖sui然ran我wo們men第di一yi次ci見jian麵mian時shi
，許xu多duo事shi還hai不bu那na麼me明ming朗lang，但dan我wo當dang時shi確que實shi一yi心xin想xiang著zhe如ru何he把ba電dian商shang業ye務wu做zuo起qi來lai，怎zen麼me用yong好hao我wo們men手shou上shang已yi有you的de資zi源yuan
，包bao括kuo那na麼me多duo實shi體ti門men店dian，讓rang它ta發fa展zhan成cheng一yi項xiang真zhen正zheng有you份fen量liang的de業ye務wu。那na段duan時shi期qi
，投tou入ru非fei常chang大da。

但dan我wo當dang時shi沒mei有you完wan全quan意yi識shi到dao的de是shi

，這zhe個ge過guo程cheng實shi際ji上shang會hui推tui動dong整zheng個ge公gong司si改gai變bian運yun作zuo方fang式shi。後hou來lai，我wo們men和he管guan理li團tuan隊dui逐zhu漸jian明ming白bai了le這zhe一yi點dian
，也ye開kai始shi采cai取qu行xing動dong，努nu力li讓rang組zu織zhi反fan應ying更geng快kuai、本質上變得更數字化。我們內部常說一句話：“以人為本
，技術賦能”。我們既要追求技術的卓越

，做到最好，但更要從“人”出發。無論是顧客還是員工，一切都應當圍繞人展開，技術是服務於人的工具。

當dang時shi有you很hen多duo事shi我wo其qi實shi沒mei徹che底di想xiang透tou。等deng後hou來lai懂dong了le，我wo又you有you時shi行xing動dong得de不bu夠gou快kuai，會hui顧gu慮lv別bie人ren的de看kan法fa
，或huo者zhe擔dan心xin組zu織zhi能neng不bu能neng承cheng受shou這zhe麼me多duo變bian化hua。但dan我wo後hou來lai學xue到dao的de是shi：組織的承受力其實比我們想象中要強。你必須全心投入，快速行動。當你內心深處知道一件事是對的，就應該行動起來，不要等太久。