文：董慧

來源：晚點LatePost（ID：postlate）

都說餐飲行業難做，但經營著肯德基、必勝客的百勝中國覺得，現在是大擴張的好時候。

11 月投資者日
，百勝中國宣布了一項擴張計劃：5 年後總門店數超過 30000 家，開進 4500 個縣市。目前有 17000 多家店的百勝中國，已經是中國營收規模最大的連鎖餐飲企業，這意味著它要在 5 年內再造一個自己。

計劃附帶一係列財務目標，店要猛開，店還得健康：同店銷售額保持在持平到 2% 增長之間；集團利潤率繼續提升；投資資本回報率從 16.9% 提升到 20%。

怎樣讓這個頗有野心的計劃落地，並且風險可控
，百勝中國 CFO 丁曉和我們一起算了帳。

丁曉早年在摩根士丹利、UBS 等外資投行以及阿裏工作過，2019 年加入百勝中國
，最早負責投資業務
，參與投資 LAVAZZA，有近三年時間兼任 LAVAZZA 中國合資公司總經理。去年 10 月，丁曉成為集團代理 CFO
，今年 3 月起擔任 CFO。

對話前一天
，丁曉剛帶投資人們參觀了一家 “三合一” 的肯德基門店。門店位於深圳天安
，在原有肯德基基礎上，多開了一家肯悅咖啡和一家肯律輕食（KPRO）
，仍然算作一家店

，但周銷售額翻了一倍。這種 “肩並肩” 店型是百勝中國近幾年新開發的模型之一。

百勝中國以肯德基、必勝客為平台，發展出了多樣
、有差異化的模塊和產品，滲入不同線級的城鎮和人群。現在他們能讓消費者擁有豐富的選擇：肯德基、必勝客的產品更加中西融合，用中式澆頭意麵
、北京烤鴨披薩來滿足不同口味
；新模塊肯律提供更都市健康的輕食

；肯悅咖啡、LAVAZZA
，讓人買到不同價位的咖啡
；部分地區還在測試拚好飯專供的黃燜雞米飯。

百勝 CFO 丁曉

01

一線城市密度，就是二線城市的明天

晚點：當下中國餐飲行業的經營現狀並不好——連鎖門店近 40% 活不過半年。為什麼你們覺得這是擴張的好時機？

丁曉：美國、歐洲
、日本的連鎖餐飲品牌滲透率都超過 50%，中國隻有大約 20%，雖然不知道什麼時候能達到 50%，但中長期有機會。我們的低線城市滲透率遠低於高線城市，空間很大。

我們之前的戰略聚焦直營。現在新的門店模型可以幫我們更好地往下沉。肯德基小鎮模式一直迭代
，兩年前投資成本已經降低到最少 50 萬元
，加盟商回本周期是兩到三年。必勝客去年開始有 WOW 店型
，今年第三季度新店型進了近 40 個沒有必勝客主店的新城市。新模型裏，我們也設計了新菜單，有更具性價比的產品。

晚點: 進入低線城市可以靠加盟商和成本更低的店型，一二線城市要怎麼繼續擴張
？你們的店已經很多了。

丁曉：我們主要發展空間在低線


，因為密度太低了，但新店還有 4 成多開在高線，其中有肯德基 Compact 店型
、必勝客衛星店。

肯德基經典門店的投資成本是 160 萬元，大的旗艦店超過 180 萬，麵積更小的 Compact 店型投資大約 130 萬元，可以以相對好的成本在一二線城市把店開出來。肯德基在上海和深圳的密度是每百萬人 25 ~ 30 家店，北京和廣州略低，二線城市普遍更低。今天的一線城市密度
，就是二線城市的明天，加密還是很有機會。

新模塊比如肯悅咖啡、肯律輕食（KPRO）， 也能讓我們更好在高線城市開店。一家肯德基 “一轉三”

，多開一家肯律、一家肯悅
，外麵有三個門頭，但仍然算一家店，因為後廚還是一個廚房

，人是一批人。深圳一家 360 平米的店
，之前周銷售額是 10 萬，一變三後
，周銷售額漲到 20 萬。額外的 10 萬，2 萬是肯德基，8 萬是肯律和肯悅。

必勝客的門店密度比肯德基要低太多，大店 80-120 萬投資，以外賣為主
、麵積更小的衛星店隻要 50 ~ 80 萬元，在高線城市開衛星店是非常需要做、而且可以做得成功。

肯德基、肯悅咖啡和肯律輕食的 “三合一” 門店

晚點：門店加密後
，不會導致相互競爭麼？

丁曉：我們要主動去管理分流。我們每年淨新開店有四五成是在分流極少的區域
，比如醫院
、學校、景區等戰略渠道，和下線城市的 “雙空白” 商圈（堂食

、外送空白）。剩下的店有一定程度的分流，也就是說我們要通過研發來做到更高的同店銷售額，才能達到第三季度 1% 正增長。這是對我們內功的考驗。

02

瘋狂星期四的重點，不是打折

晚點：必勝客一直在降價
，第三季度客單價同比下降了 13%
，當然同店交易量也上升了 17%。肯德基也推出更低價格的產品，你們怎麼平衡更低客單價和更多訂單量
？

丁曉：客單價降低是必勝客一直以來的策略。2019 年必勝客的客單價是 100 塊以上

，今年第三季度是 70 塊
，我們的指引是 60-70 塊， 並且逐漸穩定
，所以必勝客還會繼續降。連續兩個季度必勝客的同店增長都是正，說明這個策略還是奏效的。

肯德基整體客單價會略降，主要原因是一些新品的加入，比如早餐

、咖啡、夜宵這些增長比較快的品類
，帶動客單價下降
，但這些都是增量訂單
，這也是為什麼肯德基連續兩個季度同店增長也是正的。

另外還要看門店利潤率有沒有因為客單價下降而變低。今年全年集團的門店利潤率高於 2019 年
，必勝客比 2019 年高
，肯德基略低。如果同店銷售額和門店利潤率都能守得住，我們願意降低價格，更好服務消費者的需求。

我們過去幾年給肯德基的指引，都是希望維持現在比較好的餐廳經營利潤率。2028 年是 17.3% 以上，和今年差不多。我們覺得這個利潤率比較健康，如果再高，應該分享給顧客、供應商、房東，以及給一線員工更好的待遇。

晚點：但你們的同店銷售額還沒回到 2019 年的水平。

丁曉：現在很多是新店，已經不是同一批店了。那些老店同店銷售額確實比 2019 年下滑 10% 左右，但這可能是整個餐飲行業最好的了。

晚點：瘋狂星期四，39.9 元 40 個黃金雞塊，對利潤率影響有多大？

丁曉：低一些
，但不會低很多。供應鏈的成本不是固定的，是供應商跟我們一起 “瘋”，他們也喜歡賣得多
，一起做研發
，一起跟消費者互動。比如我們做了熱辣香骨雞，通過新的切割方法，用到了之前想不到的部分。

“瘋四” 最大的特點不在打折，我們叫 Value Campaign（低價活動）IP 化，成了一個 IP 了。有了 IP ，你不需要純粹的超低折扣，消費者反而希望是好玩的

，他們需要的是體驗。 

瘋四在最開始也沒有現在這麼成功
，但你要不斷地做正確的事，一年做 52 次。做成了 IP 就不用太營銷，也不用有那麼大的折扣。

晚點：百勝中國的品牌宣傳費用從利潤占比 5% 下降到 3%
，和定價有關嗎？賣得更便宜之後
，不再需要那麼多營銷。

丁曉：和規模、know-how 的積累有關。瘋四這樣的活動連續做
，就不用再投。

zhekouduoyixie，yingxiaodequekeyishaotouyidian
，yinweidazheshiyizhongchengbentouzi。dankedanjiadexiajiangbuyidingshidazhezaochengde，ershixinchanpinladilekedanjia。womendezhekoulvzhengtibijiaowenjian
，zhezhiyouzaipinpailiqiangdeshihoucainengzuodao。

晚點：你們也在拚好飯上賣肯德基黃燜雞米飯
，定價 14.9，這會是之後的重點嗎？

丁曉：我wo們men做zuo拚pin好hao飯fan會hui非fei常chang非fei常chang節jie製zhi，也ye不bu會hui在zai所suo有you渠qu道dao賣mai黃huang燜men雞ji米mi飯fan，這zhe是shi價jia值zhi錨mao點dian的de思si路lu。拚pin好hao飯fan的de渠qu道dao是shi服fu務wu一yi些xie有you需xu求qiu的de消xiao費fei者zhe，但dan你ni在zai堂tang食shi買mai不bu到dao，甚shen至zhi在zai我wo們men測ce試shi的de那na幾ji個ge城cheng市shi的de很hen多duo門men店dian
，也ye點dian不bu到dao的de，我wo們men還hai是shi希xi望wang有you所suo區qu分fen——就像旗艦店和奧萊店。

03

如何通過 “拚出一隻雞” 來提升效率

晚點：百勝中國給出的 2028 年集團利潤率指引是 11.5%
，比國內許多茶飲咖啡品牌低
，但比經曆過通縮的日本餐飲企業高不少，比如薩莉亞、壽司郎的經營利潤率是 6-8%。為什麼定這個目標？

丁曉：首先我們還要交 3% 的品牌使用費給 Yum Brands（百勝中國原母公司，2016 年百勝中國分拆獨立）。Yum Brands 收全球許多特許經營商 6%，2016 年分拆時
，給了我們相對全球更低的品牌使用費。

lirunlvqishiqujueyuzenmejisuanshouru。ruguoyuancailiaobufenquanyougongsilaimaiyijimai，shouruhuidayixie。yixiepinpairangjiamengshangquzhidingdejingxiaoshangcaigouyuancailiao，zhishoupinpaishiyongfei
，lirunlvhuigenggao
，suoyilirunlvkenengbutairongyizhijiebijiao，hexinkeyikanzengchangyijitouzizibenhuibaolv（ROIC）。

到 2028 年
，我們的 ROIC 想從 16.9% 爬到 20%。加(jia)盟(meng)肯(ken)定(ding)有(you)幫(bang)助(zhu)

，因(yin)為(wei)不(bu)用(yong)我(wo)們(men)自(zi)己(ji)投(tou)建(jian)新(xin)店(dian)，幾(ji)乎(hu)沒(mei)有(you)分(fen)母(mu)的(de)增(zeng)長(chang)。另(ling)外(wai)我(wo)們(men)的(de)資(zi)本(ben)支(zhi)出(chu)也(ye)越(yue)來(lai)越(yue)高(gao)效(xiao)，同(tong)樣(yang)花(hua)一(yi)塊(kuai)錢(qian)，會(hui)有(you)更(geng)高(gao)的(de)收(shou)益(yi)。

巴菲特一直說，護城河是為了保護 “excellent ROIC”，而 excellent 的標準是不低於 20%。我們覺得自己應該達到所謂的 excellent。

晚點：為了達到集團的目標，肯德基和必勝客兩個品牌的效率各自要怎麼提升？

丁曉：必勝客利潤率可提高的空間比較大，它應該達到今天必勝客和肯德基之間的水平，所以我們給了 2028 年 14.5% 以上的指引。不管是原材料、人工，還是租金和其他營運成本（occupancy and other），都有空間去迭代。

必勝客和肯德基的原材料成本還相差超過一個百分點。肯德基規模比較大，必勝客也不小
，有 4000 多家店。必勝客的人效和肯德基也有差距。比如一個店長管多家店的比例
，必勝客更低。

租金和其他營運成本上，必勝客門店投資會一直往下降，主品牌是 80-120 萬人民幣，衛星店是 50-80 萬，WOW 店是 65-85 萬，租金和折舊都會更好。我們今年新開的四五十家必勝客 WOW 新店表現很好，這也讓我們覺得驚喜和有信心。

必勝客 WOW 店

晚點：成本怎麼壓縮？你們說要 “spend better, buy better”（花得好

，買得好）？

丁曉：“買得好” shang
，womenyinjinlehenduoyiqianbuzaitixineidezhongxinggongyingshang
，tamenfeichangyoureqingcanyudaowomendeyanfaxitongli，keyitongguojingzhengbajiagebiandegengheli。yiqiancaigouyouzhongjianshang
，xianzaimailiulian，womendouchandizhicai。

“花得好” 的方麵就比較多了。從研發來看，我們越來越專注於 “Hero Products”，也就是核心產品和大單品
，原材料成本會更好，消費者也會更喜歡。比如肯德基的新品湯咖喱原味雞，就是基於土豆泥
、原味雞兩個核心產品創新的，你能想象到消費者會喜歡這個產品，因為他熟悉。

第di二er類lei是shi限xian時shi產chan品pin，基ji本ben每mei隔ge幾ji周zhou我wo們men就jiu會hui上shang一yi批pi新xin品pin，所suo以yi每mei年nian有you很hen多duo限xian時shi產chan品pin的de窗chuang口kou。比bi如ru嫩nen牛niu五wu方fang雖sui然ran不bu是shi長chang線xian產chan品pin
，但dan每mei年nian都dou會hui回hui來lai幾ji周zhou，消xiao費fei者zhe有you很hen強qiang的de心xin智zhi。每mei年nian回hui歸gui也ye能neng帶dai動dong銷xiao售shou，成cheng本ben也ye非fei常chang好hao。

我們還會簡化菜單和原材料的 SKU。必勝客的主菜單現在是 80 多個 SKU，以前 100 多個。一款配料可以加在披薩裏
，也可以加在漢堡和意麵裏。

這(zhe)些(xie)都(dou)是(shi)通(tong)過(guo)研(yan)發(fa)和(he)創(chuang)新(xin)得(de)到(dao)的(de)優(you)化(hua)。我(wo)們(men)也(ye)覺(jiao)得(de)有(you)些(xie)以(yi)前(qian)花(hua)的(de)錢(qian)不(bu)一(yi)定(ding)是(shi)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)要(yao)的(de)。比(bi)如(ru)咖(ka)啡(fei)，很(hen)多(duo)消(xiao)費(fei)者(zhe)是(shi)不(bu)要(yao)糖(tang)包(bao)的(de)，但(dan)我(wo)們(men)以(yi)前(qian)是(shi)給(gei)所(suo)有(you)人(ren)糖(tang)包(bao)
，最(zui)後(hou)都(dou)被(bei)扔(reng)掉(diao)了(le)。所(suo)以(yi)我(wo)們(men)現(xian)在(zai)默(mo)認(ren)不(bu)給(gei)糖(tang)包(bao)
，要(yao)的(de)話(hua)再(zai)給(gei)。

晚點：肯德基還有個提升效率的做法
，“拚出一隻雞”，具體是怎麼拚的？

丁曉：拚出一隻雞、一頭牛、一顆菜，都是 “花得好” 的de經jing典dian例li子zi。我wo們men要yao盡jin量liang多duo用yong原yuan材cai料liao，這zhe也ye要yao靠kao研yan發fa來lai實shi現xian
，消xiao費fei者zhe喜xi歡huan產chan品pin
，才cai能neng拚pin得de出chu來lai這zhe一yi隻zhi雞ji。今jin年nian我wo們men連lian雞ji毛mao都dou用yong了le，肯ken德de基ji之zhi前qian有you個ge活huo動dong，買mai套tao餐can送song雞ji毛mao撣dan子zi。

隻要某個部位，成本並不是最佳。拚雞也能解決供應商的問題——如果我們把雞翅全要過來，他們的雞胸要賣給誰呢
？所以我們內部也在說 “翅胸聯動”。

晚點：必勝客門店具體怎麼調整？WOW 門店的利潤率為什麼會比傳統店更高？

丁曉：首先它更輕盈。必勝客普通門店是大家坐下來，點餐再送過來，WOW 減少了一些服務如點餐
，但它也不是顧客自取的快餐模式，這樣運營就簡單了一些。

菜品角度，WOW 店裏依然是下單現製，但我們也會把一些菜品的製作步驟放在供應商端。門店操作會更簡單，會提高人工效率。

WOW 店裏盤子、勺子、叉子之類的小件 SKU 也更簡化，在肯德基和必勝客主店之間。

晚點：什麼是你們不會預處理的？

丁曉：birukendejidezhaji，womenshimendianxianguofenxianzha，zhebushisuoyourendounengzuodaode。suoyiwomenshuohaozhajiyoulinpian
，xiangbitiqianguohao
，lengdongjindianzhijiezha，xianguoqueshigenghaochi，xiaofeizheyeyoufeichangmingxiandeganzhi。

必(bi)勝(sheng)客(ke)的(de)披(pi)薩(sa)，以(yi)前(qian)是(shi)在(zai)門(men)店(dian)和(he)麵(mian)。但(dan)每(mei)個(ge)店(dian)和(he)出(chu)來(lai)味(wei)道(dao)不(bu)一(yi)定(ding)一(yi)樣(yang)。最(zui)近(jin)幾(ji)年(nian)是(shi)一(yi)致(zhi)性(xing)的(de)麵(mian)團(tuan)進(jin)店(dian)，在(zai)店(dian)裏(li)用(yong)手(shou)拍(pai)開(kai)後(hou)加(jia)熱(re)。消(xiao)費(fei)者(zhe)反(fan)映(ying)口(kou)味(wei)好(hao)了(le)，一(yi)致(zhi)性(xing)也(ye)高(gao)了(le)，店(dian)員(yuan)不(bu)用(yong)和(he)麵(mian)
，工(gong)作(zuo)壓(ya)力(li)也(ye)有(you)所(suo)改(gai)善(shan)。消(xiao)費(fei)者(zhe)喜(xi)歡(huan)什(shen)麼(me)、認可什麼最重要。

04

加盟商：十年一簽改五年一簽

晚點：相比過去直營為主的業態，管理更多加盟商的挑戰在哪？

丁曉：zhiyingxiangguanyizhijundui，meijiadiandouyaoyongtongyangdebiaozhun。jiamengxiantanfuwu，zaitanguanli。womenyaogeitafeichanghaodexinchanpin，henhaodeyuancailiaochengben，yijikejifuneng，birubishengkemendianlide i-kitchen 係(xi)統(tong)，覆(fu)蓋(gai)食(shi)材(cai)從(cong)下(xia)單(dan)進(jin)貨(huo)到(dao)製(zhi)作(zuo)出(chu)爐(lu)的(de)整(zheng)個(ge)過(guo)程(cheng)

，攝(she)像(xiang)頭(tou)能(neng)自(zi)動(dong)看(kan)披(pi)薩(sa)的(de)品(pin)質(zhi)。如(ru)果(guo)加(jia)盟(meng)商(shang)有(you)問(wen)題(ti)
，說(shuo)營(ying)運(yun)搞(gao)不(bu)太(tai)好(hao)
，我(wo)們(men)甚(shen)至(zhi)會(hui)派(pai)過(guo)整(zheng)個(ge)管(guan)理(li)組(zu)
，有(you)些(xie)長(chang)期(qi)在(zai)那(na)管(guan)。

管理要守住紅線和底線，食安就是餐飲行業最大的紅線和底線。大部分品牌有品牌集中采購也有地采（餐廳自行采購當地的原材料）
，中餐品牌地采比例非常高
，但肯德基、必(bi)勝(sheng)客(ke)加(jia)盟(meng)商(shang)所(suo)有(you)的(de)食(shi)品(pin)原(yuan)材(cai)料(liao)都(dou)是(shi)從(cong)百(bai)勝(sheng)中(zhong)國(guo)采(cai)購(gou)
，冷(leng)鏈(lian)運(yun)輸(shu)也(ye)是(shi)我(wo)們(men)做(zuo)。這(zhe)很(hen)重(zhong)要(yao)，你(ni)不(bu)能(neng)不(bu)提(ti)供(gong)幫(bang)助(zhu)，隻(zhi)給(gei)加(jia)盟(meng)商(shang)提(ti)食(shi)品(pin)安(an)全(quan)的(de)要(yao)求(qiu)
，達(da)不(bu)到(dao)就(jiu)重(zhong)罰(fa)。

我(wo)們(men)每(mei)年(nian)也(ye)給(gei)加(jia)盟(meng)商(shang)培(pei)訓(xun)，收(shou)集(ji)他(ta)們(men)反(fan)饋(kui)。為(wei)什(shen)麼(me)小(xiao)鎮(zhen)模(mo)式(shi)我(wo)們(men)覺(jiao)得(de)兩(liang)三(san)年(nian)回(hui)本(ben)比(bi)較(jiao)健(jian)康(kang)
？是(shi)因(yin)為(wei)收(shou)集(ji)了(le)很(hen)多(duo)反(fan)饋(kui)，加(jia)盟(meng)商(shang)覺(jiao)得(de)挺(ting)好(hao)的(de)。

晚點：兩到三年的回本周期在餐飲行業並不算短，為什麼能吸引加盟商？

丁曉：我們和加盟商的合同以前是 “10+10”，現在是 “5 + 5 + 5 + 5”。改為 5 年一續簽，能保持長期合作的確定性，也對加盟商有更高的要求。

小鎮模式 2-3 年(nian)的(de)回(hui)本(ben)周(zhou)期(qi)的(de)確(que)不(bu)是(shi)最(zui)短(duan)的(de)，但(dan)確(que)定(ding)性(xing)是(shi)最(zui)高(gao)的(de)。加(jia)盟(meng)商(shang)知(zhi)道(dao)三(san)年(nian)之(zhi)後(hou)我(wo)們(men)這(zhe)品(pin)牌(pai)還(hai)在(zai)，三(san)年(nian)之(zhi)內(nei)他(ta)能(neng)回(hui)本(ben)，三(san)年(nian)後(hou)他(ta)有(you)持(chi)續(xu)的(de)盈(ying)利(li)回(hui)報(bao)。很(hen)多(duo)加(jia)盟(meng)商(shang)反(fan)饋(kui)說(shuo)，一(yi)些(xie)品(pin)牌(pai)號(hao)稱(cheng)一(yi)年(nian)以(yi)內(nei)能(neng)回(hui)本(ben)，但(dan)簽(qian)的(de)是(shi) 3 年合同。可能前 100 家店能一年回本，但它不一定保證後來的店都能達到。一兩年以後，這個品牌也不一定還在。

晚點：現在餐飲品牌們都在卷低價
，但你們還想讓集團利潤率穩定上升
，並且不能犧牲加盟商回本周期。這三個目標矛盾嗎
？

丁曉：CEO 還說了我們不會 “price the inflation（用漲價去對衝通脹）”。正常的宏觀環境下，我們確實會每隔一兩年


、兩三年漲一次菜單標價，但這不影響我們有效單價（effective price，下稱 EP）的穩定。因為我們不斷推出有性價比的新品，消費者感知的是 EP，比如黃金 SPA 雞排堡比香辣雞腿堡便宜，但不代表香辣雞腿堡過去這麼多年一直是一個價。這是通過研發來實現的。

不犧牲加盟商利益的核心是不能愣漲價。我們賣給加盟商的產品

、服務
，一定是從節約的成本裏麵分潤。讓每年原材料成本比上一年有減少，我們再分潤——加盟商采購變便宜，我們也能留一部分利潤
，是我們要做的事。

06

做新模塊，而不是新品牌

晚點：披薩領域有兩個挑戰者，達美樂
、薩利亞價格也很便宜，必勝客有什麼差異化？

丁曉：我們所有東西都是現場製作，點單後再做（made to order）。一些對手主要品類是披薩
，但披薩隻占必勝客菜單的 40%，剩下六成是牛排

、小食、意麵、飯、咖啡、茶。必勝客在中國也 30 多年了
，它一定會發展到這個階段。其他新進來的品牌如果要更好發展，也要做多品類。

必bi勝sheng客ke已yi經jing不bu是shi傳chuan統tong西xi餐can了le。我wo們men有you幾ji款kuan麵mian是shi中zhong式shi澆jiao頭tou搭da配pei意yi麵mian，消xiao費fei者zhe覺jiao得de挺ting新xin鮮xian的de，也ye賣mai得de非fei常chang好hao。我wo們men還hai有you榴liu蓮lian披pi薩sa

，你ni在zai美mei國guo和he意yi大da利li都dou不bu可ke能neng見jian到dao。我wo們men的de披pi薩sa也ye有you北bei京jing烤kao鴨ya，之zhi前qian還hai出chu過guo香xiang菜cai豬zhu耳er披pi薩sa
，隻zhi有you中zhong國guo人ren能neng想xiang得de出chu來lai。

晚點：消費者會想在必勝客吃中式披薩嗎
？

丁曉：會。我們同時也有特別意大利的披薩，比如子品牌 Pizzeria
，不到 10 家店，有意式窯爐。必勝客經典的超級至尊也賣得非常好。但我們覺得餐廳做到這個規模，一定要符合中國消費者的口味。

晚點：百勝中國的咖啡模塊
、品牌——肯悅和 LAVAZZA，麵對的市場更卷，對手可以賣到 2.9、3.9，你們要怎麼應對競爭？

丁曉：咖啡是個巨大無比的市場

，哪怕一堆人在十幾塊錢的賽道裏
，應該有挺多能成功跑出來。

肯悅客單價是 15-17 塊，定價是每杯 9-10 塊，還能穩定賺錢——不是所有競爭對手都可以在這樣的定價上賺錢。我們內部叫 “前端分層、後端整合”，肯悅和肯德基主店分享人工和投資成本，肯悅也用肯德基的供應鏈。

咖啡賣兩三塊錢的最大挑戰是，價格錨點擊穿了以後就回不去了。這也是肯德基、必勝客沒有太深度參與外賣大戰的原因。補貼可能明年就逐漸減少，這些品牌要怎麼把價格帶回到 10 多塊？

晚點: 你在 2022-2024 年還兼任過 LAVAZZA 的品牌總經理
，它要怎麼生存？

丁曉: LAVAZZA 和 K coffee、肯悅咖啡的定位挺有差異

，LAVAZZA 平均杯單價 15-20 多塊

，客單價超過 30 塊，這兩個賽道其實挺互補。

LAVAZZA 在去年
、今年開的兩組門店
，第三季度都是盈利的。我們去年研發了一個新模型 “light model”，投資低於 50 萬元，但還是意式咖啡的體驗。我們帶著 LAVAZZA 家族董事長來看，他們都驚到了，說不到 50 萬能有這樣的體驗和質感
，確實很不容易。

和其他品牌的差異化怎麼做呢
？我們是幾乎唯一一家真正的意式咖啡。 LAVAZZA 1895 年在都靈創立，創立前兩三年 Espresso 才在都靈誕生。LAVAZZA 也是第一個發明拚配豆的。我們還有 LAVAZZA 簽約的米其林廚師過來，做了米其林係列小食，非常意式


，又非常符合中國本地人的口味。

晚點：百勝在中國很早之前就開始嚐試新品牌，但結果並不是很好，為什麼現在去做新品牌、模塊，成功率更高了？

丁曉：肯德基、必勝客在中國 30 多年了，品牌力和自創的新品牌完全不一樣。在肯德基、必勝客的基礎上做新模塊，其實有更容易成功的基礎。本身品牌就是保證，研發的產品和主品牌相近

，還有協同效應。

晚點：未來你們還打算繼續嚐試新品牌嗎？

丁曉：我們會極度謹慎。我們的核心還是先把主品牌做深、做大
、做強。