文：張鐵

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

近日，好特賣在上海部分門店悄然上線咖啡業務，售賣多款現製咖啡產品
，美式咖啡低至3.9元的售價引發市場關注。作為折扣零售品牌，好特賣此舉被外界解讀為繼拓展超級倉業態後的又一跨界嚐試。

好特賣並非孤例。茶飲品牌古茗推出限時2.9元咖啡活動，京東旗下七鮮咖啡通過雙杯套餐將美式價格壓至5元以內，便利店巨頭7-11則憑借“周一咖啡日”實現單杯4.5元。曾經的“奢侈品”如今已成為大眾日常消費品
，咖啡賽道正從“9.9元時代”邁入超低價混戰時代。

定價甚至低於瓶裝礦泉水的咖啡，究竟是一門怎樣的生意？在咖啡品類競爭已趨白熱化的當下
，好特賣入局的真實意圖值得深究。

01

試圖擺脫“臨期食品”標簽

從商業本質看
，好特賣跨界咖啡的戰略意圖遠不止於追求咖啡業務本身的盈利。

好特賣的咖啡業務從其誕生起就帶著明顯的“引流使命”。以其現有門店網絡為基礎，好特賣無需承擔額外的選址和租金成本，僅需在店內開辟一個小型咖啡製作區
，配備一台咖啡機。這種“店中店”模式的單店啟動成本顯著低於獨立咖啡品牌。

好特賣正試圖通過咖啡業務擺脫其“臨期商品”的單一標簽。長期以來

，盡管好特賣通過尾貨處理建立了商業模式，但“臨期食品”的標簽始終是品牌升級的障礙。咖啡作為具有強烈生活方式屬性的品類，自然成為品牌重塑的有力工具。

隨著咖啡從小眾愛好變為大眾日常需求

，消費者對價格的敏感度同步提高。紅餐產業研究院的研究顯示
，2025年現製咖飲市場規模將保持增長態勢
，預計接近1300億元。同時
，我國咖啡消費人群在過去三年間以年均30%的速度擴張，新進消費者往往對價格更為敏感。這種消費結構的變化
，為低價策略提供了肥沃的土壤。

好特賣的核心客群與低價咖啡目標用戶高度重合，這為其提供了初期轉化優勢。但這種協同效應背後也隱藏著戰略悖論：如果咖啡業務過於成功，是否會稀釋其核心折扣零售業務的資源？如果僅僅作為配套服務
，又能否在競爭激烈的咖啡市場中立足？

咖啡價格體係的重構
，背後是整個行業價值邏輯的轉變：咖啡正在從高毛利的核心品類，轉變為獲取流量、增強黏性的輔助工具。在好特賣的模式中，咖啡更像是其折扣生態的一個組成部分，通過極致性價比強化其“高性價比”的品牌認知，同時為門店引流
，帶動其他商品的銷售。

02

可控性與可持續性的考驗

好特賣的低價咖啡模式將麵臨成本、品質的可控性難題
，以及商業價值鏈條的可持續性考驗。

成本控製是首要難題。咖啡豆市場的價格波動顯著加劇了成本管控的難度，好特賣咖啡的毛利空間已被壓縮到極其有限的程度。

在當前的定價策略下，單杯咖啡的利潤微乎其微，必須依靠高銷量來分攤包括設備折舊、人工成本在內的固定支出
，這種模式極易陷入“規模不經濟”的虧損困境。值得注意的是，全球咖啡豆市場價格正經曆持續性攀升
，2025年2月阿拉比卡咖啡期貨價格創下47年來的新高
，隨後在10月24日進一步觸及每磅4.36美元(約合人民幣30.93元)的曆史峰值。

這種原材料成本的持續上漲

，使得本就脆弱的盈利模式麵臨更大壓力。除咖啡豆外，配套的鮮奶
、糖漿等輔料成本
，以及包裝材料、能源消耗等運營成本都在持續上漲，這些因素共同構成了對低價咖啡模式的成本端擠壓。

品質管控是另一大隱患。好特賣過往以包裝食品為主，缺乏現製飲品的品控經驗。現製咖啡涉及原料存儲、製作流程等環節
，對衛生標準要求更高。消費者在社交平台上已出現“是臨期咖啡豆加臨期牛奶嗎”的質疑，反映出市場對折扣零售商製作現製飲品能力的信任不足。

若出現食品安全問題
，可能對品牌信譽造成不可逆影響。

運營模式存在明顯短板。目(mu)前(qian)好(hao)特(te)賣(mai)咖(ka)啡(fei)僅(jin)支(zhi)持(chi)到(dao)店(dian)購(gou)買(mai)
，既(ji)不(bu)支(zhi)持(chi)小(xiao)程(cheng)序(xu)預(yu)點(dian)單(dan)，也(ye)未(wei)開(kai)通(tong)外(wai)賣(mai)配(pei)送(song)服(fu)務(wu)，這(zhe)種(zhong)單(dan)一(yi)的(de)銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)在(zai)很(hen)大(da)程(cheng)度(du)上(shang)限(xian)製(zhi)了(le)銷(xiao)量(liang)的(de)增(zeng)長(chang)空(kong)間(jian)，難(nan)以(yi)形(xing)成(cheng)規(gui)模(mo)效(xiao)應(ying)。

在“兩分鍾出餐”的效率要求下，咖啡的製作工藝和品質穩定性都存在疑問，能否達到專業咖啡品牌的基本水準仍需市場檢驗。相較於瑞幸咖啡線上點單

、到店即取的便捷模式，或是星巴克“專星送”的de高gao效xiao外wai送song服fu務wu，好hao特te賣mai在zai消xiao費fei體ti驗yan上shang的de差cha距ju顯xian而er易yi見jian。這zhe種zhong運yun營ying模mo式shi的de局ju限xian性xing
，使shi其qi難nan以yi在zai競jing爭zheng激ji烈lie的de咖ka啡fei市shi場chang中zhong建jian立li起qi獨du特te的de競jing爭zheng優you勢shi。

好特賣咖啡的低價定位還可能引發深層的價值悖論。當消費者在好特賣門店內習慣以3.9元購買一杯現磨咖啡後，是否還願意為同一門店內標價數十元的化妝品、護膚品等高毛利商品支付合理價格
？這種內部價格體係的衝突，可能在不經意間損害整體盈利能力。

dijiakafeizaichongdangyinliugongjudetongshi，yekenengzhongsuxiaofeizheduihaotemaizhengtishangpindejiagerenzhi
，daozhihexinpinleidexiaoshouchengya。zhezhongkuapinleidejiagemaodingxiaoying，ruochulibudang
，jiangshidekafeiyewudeyinliushouyinanyimibuhexinpinleimaolixiahuadailaidesunshi。

好特賣的咖啡業務正站在發展的十字路口，亟需在短期引流效應與長期品牌價值之間找到恰當的平衡點。

03

自身的定位問題

咖啡賽道已異常擁擠
，競爭進入白熱化。據紅餐大數據，截至2025年第三季度末，瑞幸咖啡門店數達到2.9萬家，截止2025年11月，庫迪門店達到1.5萬家。而快餐店、茶飲品牌、便利店等玩家紛紛加速“進攻”咖飲賽道，進一步擠壓咖飲品牌的市場空間。

從古茗的2.9元限時咖啡，到京東七鮮咖啡的雙杯美式9.9元，再到7-11便利店的“周一咖啡日”單杯4.5元
，價格戰已蔓延至整個賽道。

跨界入局的選手更是層出不窮，從餐飲品牌老鄉雞
、烘焙品牌鮑師傅到快時尚巨頭ZARA
，都以各自獨特的形式切入咖啡市場，試圖在這個千億賽道中分得一杯羹。

據紅餐大數據
，2025年全國咖飲門店主要集中在新一線(25.2%)和二線城市(22.0%)，而好特賣門店主要分布於華東地區(以上海為核心)，並向華北、華南等經濟發達區域延伸，主要涉及北上廣深等一二線城市
，要在這些紅得發紫的競爭紅海開展咖啡業務
，好特賣難討到好處。

zaizhechangjinhucanliedeshichangjingzhengzhong
，haotemaikafeidechayihuayoushixiandexiangdangmohu。jinguanqiyongyoujiyoudemendianwangluohekequnjichu，danzhexieyoushizaizhuanyedekafeijingzhenglingyunanyixingchenghexinjingzhengli。quefazhuanyedekafeizhizuojingyan、係統的品控體係以及深厚的品牌認知積澱，使其在產品質量、消費體驗等關鍵維度上難以與專業咖啡品牌正麵抗衡。

好特賣咖啡的定位策略存在明顯的可商榷之處。在咖啡飲品日益功能化、快消化的行業趨勢下，好特賣選擇了一條純粹功能性的發展路徑——僅僅提供最基礎的咖啡因攝取服務。

這種定位雖然與其折扣零售的品牌調性保持一致
，但也麵臨著可替代性極強、消費者忠誠度低的困境。

對比其他品牌

，瑞幸咖啡通過“專業咖啡+便捷體驗”的雙重價值主張，在保持價格競爭力的同時建立了品質認知；幸運咖則依托蜜雪冰城的供應鏈優勢，將極致性價比與年輕化定位相結合；甚至連星巴克也在通過數字化會員體係和場景創新強化客戶黏性。

反觀好特賣，其單純依靠低價的策略

，一旦市場出現更具價格吸引力的替代選擇，顧客流失將難以避免。

價(jia)格(ge)戰(zhan)不(bu)是(shi)一(yi)種(zhong)可(ke)持(chi)續(xu)的(de)發(fa)展(zhan)模(mo)式(shi)

，中(zhong)小(xiao)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)想(xiang)要(yao)在(zai)這(zhe)場(chang)價(jia)格(ge)戰(zhan)炮(pao)火(huo)中(zhong)生(sheng)存(cun)下(xia)來(lai)，質(zhi)價(jia)比(bi)或(huo)許(xu)是(shi)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)破(po)局(ju)關(guan)鍵(jian)。消(xiao)費(fei)者(zhe)會(hui)因(yin)為(wei)低(di)價(jia)咖(ka)啡(fei)來(lai)，也(ye)會(hui)因(yin)為(wei)“不好喝”而遠離
，但是他們更會因為“一杯品質咖啡”而停留。

04

寫在最後

好特賣的低價咖啡
，本質上是一場品牌升級與流量焦慮之間的博弈。

它(ta)不(bu)指(zhi)望(wang)通(tong)過(guo)咖(ka)啡(fei)本(ben)身(shen)賺(zhuan)錢(qian)
，而(er)是(shi)將(jiang)其(qi)視(shi)為(wei)提(ti)升(sheng)客(ke)流(liu)量(liang)和(he)品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)的(de)工(gong)具(ju)。然(ran)而(er)，在(zai)咖(ka)啡(fei)文(wen)化(hua)日(ri)益(yi)成(cheng)熟(shu)的(de)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)
，純(chun)粹(cui)的(de)低(di)價(jia)能(neng)否(fou)支(zhi)撐(cheng)起(qi)品(pin)牌(pai)升(sheng)級(ji)的(de)野(ye)心(xin)，仍(reng)需(xu)打(da)上(shang)一(yi)個(ge)問(wen)號(hao)。

未來，好特賣咖啡可能會作為一種固定的場景配套服務存在
，而非獨立業務線。但能否在成本控製、品質保障和品牌價值之間找到平衡點，將決定這場跨界實驗的最終結局。