文：餘源

來源：中國新聞周刊（ID：chinanewsweekly）

當必勝客中國第4000家餐廳的門頭在海南三亞亮起，溫暖的紅色屋頂標誌不僅標記了一個全新的裏程碑，更仿佛一道時空隧道，將人們的記憶拉回35年前的北京東直門。

1990年，當第一家必勝客在此開業，它帶來的不隻是一張披薩，更是一種全新的、充滿儀式感的“西式生活”體驗。在那個年代，在鋪著方格桌布的餐廳裏
，用刀叉不甚熟練地卷起一份鐵盤披薩，是無數家庭用於犒賞味蕾、年輕人用以標記重要時刻的時尚選擇。

然ran而er，江jiang湖hu從cong未wei靜jing止zhi。隨sui著zhe中zhong國guo經jing濟ji飛fei速su發fa展zhan

，餐can飲yin市shi場chang風feng起qi雲yun湧yong，本ben土tu餐can飲yin強qiang勢shi崛jue起qi，國guo際ji競jing品pin不bu斷duan湧yong入ru，西xi餐can已yi經jing觸chu手shou可ke及ji。在zai激ji烈lie的de紅hong海hai競jing爭zheng中zhong，麵mian對dui追zhui求qiu極ji致zhi性xing價jia比bi與yu個ge性xing化hua體ti驗yan的de新xin生sheng代dai消xiao費fei者zhe，必bi勝sheng客ke中zhong國guo不bu敢gan躺tang平ping。

近日，必勝客中國正式突破4000jiadian，zheshiyigelichengbeishideshuzi。danbishuzigengyinrenshensideshi
，zhegezengjingdaibiaoxicanqimenghezhengzongpisadepinpai，zhengzaijingliyichangshenkedeziwozhongsu。

作為一家休閑西式餐廳，必勝客中國的開店速度如何做到這麼快的
？調價後又為何能實現收入利潤的持續增長？那些“新奇”的披薩和“自助餐”活動到底賺不賺錢……

圍繞這些問題
，中國新聞周刊獨家專訪了必勝客中國品牌總經理蒯俊。

必勝客中國品牌總經理蒯俊

01

加速源於對市場機會的洞察

中國新聞周刊：4000家店的背後，是必勝客中國近兩年史無前例的擴張速度
，驅動這一輪加速擴張的核心驅動因素是什麼？

蒯俊：4000家店對我們而言確實是一個重要的裏程碑。從1990年到2023年，我們用33年開了3000家店；而從3000家到4000家，我們隻用了2年多一點的時間。這種加速並非簡單的KPI驅動
，而是我們基於對市場機會的深刻洞察。

必勝客進入中國的頭十年，市場對西餐的認知非常有限
，我們天然就是“手作”的代表——大空間
、全套的用餐服務
、菜單上的價格都在當時的消費水平之上。所以當時的定位，是由社會發展階段和餐飲市場結構共同決定的。

今(jin)天(tian)的(de)中(zhong)國(guo)餐(can)飲(yin)環(huan)境(jing)完(wan)全(quan)不(bu)同(tong)了(le)。西(xi)餐(can)已(yi)經(jing)在(zai)一(yi)二(er)線(xian)城(cheng)市(shi)深(shen)入(ru)人(ren)心(xin)
，下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)也(ye)通(tong)過(guo)外(wai)賣(mai)和(he)社(she)交(jiao)媒(mei)體(ti)對(dui)品(pin)類(lei)有(you)了(le)認(ren)知(zhi)。顧(gu)客(ke)的(de)核(he)心(xin)訴(su)求(qiu)從(cong)“偶爾體驗”變成了“日常可選
，而且要物超所值”。

中國新聞周刊：但市場有空間，不代表一定就能占領，必勝客中國具體是怎麼做的呢？

蒯俊：首shou先xian是shi門men店dian模mo型xing的de創chuang新xin，在zai我wo們men經jing典dian模mo型xing的de基ji礎chu上shang
，我wo們men近jin年nian來lai迭die代dai了le以yi外wai送song為wei主zhu，加jia密mi高gao線xian市shi場chang的de衛wei星xing店dian，以yi及ji目mu標biao剛gang需xu一yi人ren食shi和he下xia沉chen市shi場chang的deWOW店，創新的門店模型填補了原本品牌的空白市場，服務更為廣泛的顧客群體。

與之伴隨的還有價格帶的調整與需求場景的拓寬
，我們的人均客單從60元以上調整到30-60元的區間內，以此大幅擴大了市場空間；服務的場景也在“多人聚餐”的基礎上擴展到“每日剛需高頻”，這些變化讓我們能更好的服務價格敏感人群和剛需客群。

綜zong合he這zhe些xie調tiao整zheng

，我wo們men能neng夠gou服fu務wu更geng廣guang大da的de客ke群qun
，也ye能neng在zai高gao線xian市shi場chang加jia密mi覆fu蓋gai的de同tong時shi，滲shen透tou進jin入ru更geng下xia沉chen的de市shi場chang，這zhe是shi我wo們men過guo去qu門men店dian快kuai速su擴kuo張zhang的de核he心xin渠qu道dao因yin素su。

中國新聞周刊：你剛剛提到必勝客WOW店，這是必勝客中國在下沉市場發展的主要抓手嗎？如何保證WOW店依然能傳遞必勝客希望保留的核心體驗？

蒯俊：WOW店的初步表現確實非常令人鼓舞。我們已經在低線城市開出了超過40家新的WOW店，並借此進入了超過40個我們以前從未覆蓋過的新城市。

從目前的數據來看，新店的投資、周銷售額、利潤率以及投資回報周期，都完全符合我們的預期。未來我們會進一步利用WOW店這一抓手，更高效的布局中國還沒有必勝客的廣闊下沉市場。

為了更好的匹配下沉市場的消費結合，WOW店進一步做了“下沉”的優化。包含投資“下沉”，即單店投資比我們的經典模型下降近50%
；以及定價“下沉”：我們將定價方式從“Medium Low”（中低價）改為了“Everyday Low”（每日低價），更加契合小鎮居民的消費習慣。

至於如何保留核心體驗
，我們堅持的是“品質不減”。無論是哪種模式
，我們的核心產品，比如披薩的品質標準
、shicaiyaoqiudoushitongyide。womenqiangdadegongyingliantixibaozhenglezheyidian。tongshi，womentongguomeinianshengjimendiandewailimianhewaichangsheji
，laichixutishengpinpaixingxiang。

必勝客中國第4000家門店落地海南三亞

中國新聞周刊：當門店越開越下沉，勢必會對供應鏈的極限施壓越大。必勝客中國如何保障在五六線城市的食材配送效率與品質穩定性？

蒯俊：強大的供應鏈是百勝中國體係的核心競爭力之一
，也是我們敢於加速下沉的底氣所在。

去年9月末
，位於上海嘉定區的百勝中國供應鏈管理中心正式竣工並投入運營
，這是百勝中國最大的自建供應鏈中心。截至去年8月，百勝中國在全國範圍內擁有35個物流中心、配送範圍覆蓋全國超過2000座城鎮。

這是一張遍布中國的門店網絡和物流體係，為我們提供了巨大的優勢，讓我們能夠做到高效的集中采購、倉儲和配送，從而在保證品質穩定性的同時
，有效控製成本。

對於新進入的偏遠地區，我們會進行精密的測算，通過優化配送路線、調整配送頻次等方式，在成本和效率之間找到最佳平衡點。

加盟商的加入也幫助我們解決了部分難題，他們對本地市場更熟悉，可以幫助我們去到一些“我們想去但暫時去不了的地方”，或者在一些偏遠地區實現比我們更高的運營效率。

中國新聞周刊：說到加盟商
，從2023年開始
，餐飲行業就掀起了爭奪加盟商的大戰。必勝客中國來的不算早

，相比其他品牌，你們的優勢是什麼
？

蒯俊：deque
，womenbujujiamengdejiezouxiangduiyuqitayixiekuaicanpinpailaishuogengwan，danzhebushifanyingman，ershiyouyiweizhi。bishengkedemendianmoshihepinpaidingweijuedingle，womenbunengweilekuaierjiangdizhiliangbiaozhun。

相xiang比bi其qi他ta品pin牌pai，必bi勝sheng客ke的de優you勢shi首shou先xian是shi成cheng熟shu的de產chan品pin力li和he品pin牌pai心xin智zhi，這zhe也ye讓rang我wo們men在zai消xiao費fei者zhe的de頭tou腦nao中zhong有you了le穩wen定ding的de信xin任ren度du，加jia盟meng商shang選xuan擇ze我wo們men，等deng於yu站zhan在zai了le一yi個ge很hen高gao的de起qi點dian上shang
，大da大da降jiang低di了le市shi場chang培pei育yu的de成cheng本ben和he風feng險xian。

其次是完善的全國性供應鏈網絡
，我們希望加盟商能帶我們去到那些“我們想去但暫時去不了的地方”，比如特定的景區
、學校

，或者是“加盟夥伴比我們有更高運營效率的地方”
，比如一些偏遠地區和小鎮。這是一種優勢互補、合作共贏的關係。

中國新聞周刊：在接下來的擴張過程中，加盟店的占比未來會達到多少
？

蒯俊：今年加盟店在淨新增門店中的占比在20%-30%，而到了2026至2028年，這個數字將達到40%-50%。

其實關於加盟店的占比，我們並沒有一個僵化的數字目標，核心原則是“保質、保量”。我們會在高速開店的同時，嚴控新店品質
，無論是直營還是加盟
，都可以實現有競爭力的投資回報。你可以理解為：直營是品牌的穩定器，加盟是加速器，兩者在未來幾年會繼續保持一個健康平衡的度。

02

調價
，“我們稱之為‘價值回歸’”

中國新聞周刊：從某種意義上來說，定價就等於定位。去年以來

，必勝客中國的調價引發了消費者的高度關注。這是短期的獲客手段，還是一種長期的
、戰略性策略
，以重新錨定消費者對必勝客的價格預期？

蒯俊：我們確實在去年做了一次較大幅度的調價
，但這不是簡單的打折促銷
，這是一項長期的、戰略性的策略，我們稱之為“價值回歸”。

我們的目標是重新錨定消費者對必勝客的價值感知——我們不僅能提供高品質的西餐體驗，也能提供極具性價比的日常選擇。我們希望必勝客能從“特殊日子的慶祝餐廳”變為“everyday choice”。

從效果來看，這個戰略是正確的。從去年第四季度開始


，我們的同店客流量一路上揚，今年前三季度
，同店客流對比去年增長了17%，這證明了市場對我們新的價值定位是高度認可的。

中國新聞周刊：從理論上講，調價必然影響利潤

，但從最近的財報看，必勝客中國的利潤也在改善。這是如何做到的
？

蒯俊：這確實是我們過去幾年努力實現的一個重要成果，也是我們引以為傲的地方。今年前三季度
，我們的整體經營利潤提升了16%，餐廳利潤率達13.7%，比去年同期提升90基點。

這背後不是單一因素，而是一個係統性的組合拳。首先，巨大的客流增長是基礎。調價帶來了17%的同店客流增長，當一家餐廳變得更“忙”時，它的盈利能力自然會增強。

其次，是我們對運營效率的極致追求。我們在“韌性”層麵下了很大功夫。首先是簡化，我們持續簡化菜單，還簡化了每個產品的準備和製作步驟
，以及餐廳的管理工作。

此外我們還有幾個法寶
，一個是自動化，比如我們的I-Kitchen係統
，可以為每家店、每時每刻的物料準備計算出最優解，提升出餐速度

；另一個是集中化，對於無法簡化和自動化的工作，我們通過市場辦公室中台實現任務集中處理；還有一個是員工激勵，我們不斷優化一線員工的激勵方案，鼓勵效率提升。 

03

調價後的必勝客更具吸引力

中國新聞周刊：2025年
，必勝客中國推出了很多看似“新奇”的菜品
，比如牛蛙、雙蛇
、香菜披薩
，這種產品的點單率真的高嗎
？

蒯俊：如果從整體菜單占比看，這類“特別菜品”的點單量並不一定是最高的，但它們的作用遠不止銷量。

我們推出這些極具話題性的產品
，有幾個核心目的：

一個是社交傳播：現在餐飲新品的傳播力很大程度取決於它的“可拍性”和“可聊性”
，這些獨特的口味很容易引發社交媒體的二次創作，幫助我們接觸到非必勝客的常規顧客。

二是品牌年輕化：它們能讓年輕人覺得必勝客懂得玩梗
，願意嚐鮮，這種情緒價值和接觸頻次的提升，對長期吸引年輕用戶很重要。

三是品類邊界拓展：我們的核心是披薩

，但我們希望顧客理解必勝客可以是一個“多元西式餐”的平台，而不是隻能吃一種經典口味。

有趣的是，這些獵奇新品在特定城市和年輕客群中的銷售其實不錯——比如香菜披薩，在一些南方城市的銷售表現遠超預期。這說明，產品既可以是運營工具
，也可以是市場洞察的試驗田。

中國新聞周刊：在菜單策略上，我們看到一邊是“尖叫星期三”等經典促銷的堅持，另一邊是頻繁推出小龍蝦、牛蛙等本土化新品。這兩條線如何平衡？如何避免過於頻繁的本土化創新，稀釋品牌的經典基因
？

蒯俊：這其實是一個“守正”和“創新”的關係。經典促銷和經典產品是必勝客的根基
，好比品牌的“錨”

，它們承載了很多老顧客的記憶和穩定的口味偏好

；而本土化新品和創意菜品，更像是品牌的“漣漪”，是保持品牌活力和吸引新顧客的重要方式，但不會動搖我們的核心。

平衡的關鍵在於比例和節奏：一(yi)方(fang)麵(mian)
，我(wo)們(men)的(de)菜(cai)單(dan)結(jie)構(gou)會(hui)確(que)保(bao)經(jing)典(dian)產(chan)品(pin)始(shi)終(zhong)占(zhan)到(dao)主(zhu)菜(cai)單(dan)的(de)絕(jue)對(dui)大(da)頭(tou)
，比(bi)如(ru)超(chao)級(ji)至(zhi)尊(zun)，口(kou)味(wei)穩(wen)定(ding)性(xing)和(he)供(gong)應(ying)鏈(lian)效(xiao)率(lv)都(dou)要(yao)保(bao)證(zheng)。另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，創(chuang)新(xin)的(de)本(ben)土(tu)化(hua)菜(cai)品(pin)會(hui)以(yi)季(ji)節(jie)性(xing)和(he)主(zhu)題(ti)性(xing)推(tui)出(chu)，避(bi)免(mian)讓(rang)顧(gu)客(ke)覺(jiao)得(de)菜(cai)單(dan)變(bian)得(de)不(bu)可(ke)預(yu)測(ce)。

同時，每一次本土化新品的推出
，我們都會反複評估——顧客反饋、fugoulvshifoudadaoyuqi。zheyang
，jingdianjiyinjiubuhuibeixishi，fanerhuiyinweixinpindailaidexinkeliuerbeigengduorenrenshi。womenbushizaiyongbentuhuaqudaijingdian，ershiyongtaweijingdiandaoliu。

中國新聞周刊：這兩年，“自助餐”模式被必勝客中國玩的飛起。它的首要任務是利用超高性價比來“拉新破圈”
，還是作為一項長期服務來“提振客戶忠誠度”？

蒯俊：它其實是兩者的結合。自助餐的價格和品類豐富度
，為消費者提供了非常高的“Abundant Value”。

針對品牌忠實用戶
，可以通過自助餐一次性體驗到所有必勝客的經典產品和新品；而針對品牌的新用戶，尤其是學生和年輕客群，自助餐是一種非常有趣的體驗
，在社交媒體上廣泛傳播
，也大大提升了品牌聲量。

“外送對披薩品類而言是一個特別重要的消費場景”

中國新聞周刊：您曾經是必勝客宅急送的總經理，對外賣業務想必有更深的了解。今年前三季度，必勝客中國的外賣業務占到公司餐廳收入的44%。這個數字意味著什麼
？對必勝客帶來哪些變化？

蒯俊：目前，外送+外帶的生意占比已經超過一半
，這是我們業務結構一個非常重要的變化。今年第三季度
，僅外送銷售就增長了27%，占比達到48%，提升了5個百分點。

對dui必bi勝sheng客ke品pin牌pai而er言yan
，我wo們men始shi終zhong堅jian持chi為wei消xiao費fei者zhe提ti供gong全quan場chang景jing和he全quan渠qu道dao的de服fu務wu
，而er外wai送song對dui披pi薩sa品pin類lei而er言yan是shi一yi個ge特te別bie重zhong要yao的de消xiao費fei場chang景jing。很hen多duo餐can飲yin企qi業ye覺jiao得de外wai賣mai是shi“賠本賺吆喝”，但我們一直將外送視為重要的增長引擎，並且實現了有利潤的增長。

中國新聞周刊：您如何看待未來中國餐飲業態中“堂食”與“外賣”的終局？對必勝客中國而言

，理想的狀況是怎樣的

？

蒯俊：我不認為會有一個單一終局，堂食和外賣會長期並存，但比例和場景會不斷調整。未來3-5年
，外賣的占比可能會進一步提升，但堂食的體驗和社交屬性會在特定客群中保持核心地位。

對必勝客來說
，理想狀態是全渠道運營：外賣和外帶場景高效、穩定
、可盈利，覆蓋更多價格帶和城市
；堂食保持必勝客的社交場景優勢
，讓顧客在重要時刻想到必勝客。這樣，不論顧客是周三叫外賣的“尖叫星期三”，還是周末朋友聚餐，都能想到必勝客——這是我們品牌存在的最強心智防線。

04

“不論是堂食還是外賣，都希望顧客想到必勝客”

中國新聞周刊：必勝客中國的會員數已經突破2億大關，這是一股不容忽視的私域流量。這2億會員的消費數據
，是如何反向賦能必勝客業務的？

蒯俊：2億會員是我們最重要的資產之一，也是我們穿越周期的“護城河”。這些線上渠道和數字化係統，不僅為顧客提供了極大的便利性
，也讓品牌可以更有效地“觸達”和“理解”我們的顧客。

至zhi於yu數shu據ju賦fu能neng，則ze是shi全quan方fang位wei的de。比bi如ru，通tong過guo分fen析xi會hui員yuan的de消xiao費fei行xing為wei
，我wo們men可ke以yi更geng好hao的de理li解jie各ge類lei顧gu客ke的de需xu求qiu，可ke以yi更geng精jing準zhun地di賦fu能neng產chan品pin創chuang新xin及ji體ti驗yan優you化hua。

中國新聞周刊：在運營中，如何平衡利用私域進行“促銷轟炸”和傳遞“品牌價值”之間的關係？除了發優惠券，還能為會員創造哪些不可替代的獨特價值？

蒯俊：頻繁的促銷確實能帶動短期銷量，但如果會員隻把我們看作“優惠券品牌”，長期忠誠度就會被稀釋，所以我們更希望為會員創造“品牌價值”和“獨特體驗”。

比如
，我們會給自有SuperApp和小程序的用戶提供更好的權益和更流暢的體驗，引導他們使用我們的自有平台。我們每年大量的IP聯名活動，很多周邊和限定產品也是優先提供給會員的。我們希望會員身份不僅意味著折扣
，更意味著一種歸屬感和優先權。

平衡“促銷轟炸”和“品牌價值”的關鍵在於
，始終從顧客的需求出發，為他們提供真正有價值的內容，而不是單向的信息灌輸。我們的目標是，把會員從一個“優惠券用戶”轉化成品牌的長期朋友——他們不僅為了價格來，更為了認同感和故事而留。

“2026年餐飲業的競爭緯度會更綜合”

中國新聞周刊：這兩年很多餐飲人都在說中國的餐廳過剩了，您怎麼看？

蒯俊：從某些品類

、某些城市來看，確實出現了局部過剩，比如同質化嚴重的茶飲賽道、快餐賽道在一二線的密度已經很高了。但從全局來看，中國餐飲市場的容量依然在增長。

所謂“過剩”
，更多是結構性的問題——部分城市、部分品類競爭過密，導致平均盈利水平下降。但這不是餐飲整體的絕對過剩。

對必勝客來說
，我們很有信心，隻要你進入的是消費者真正需要、並且較少被滿足的場景
，就有增長空間。

必勝客中國優秀員工代表與管理層合影留念

中國新聞周刊：展望2026年

，您認為中國餐飲行業的核心競爭維度會是什麼
？是繼續“價格戰”，還是會轉向“效率戰”、“品牌戰”或“新品研發戰”？

蒯俊：老實說
，價格戰可能會一直存在，但它隻是一種手段，不會是長期核心競爭力。到2026年
，我認為餐飲行業的關鍵競爭維度會更綜合——效率+品牌+產品力。

在行業競爭趨緊的情況下，效率提升是存活的前提；消費者可選項越來越多
，品牌的差異化認知和信任度會變得更重要。一次性促銷確實能引來人，但長期信任才能留住人

；年輕消費者的好奇心和嚐鮮欲很強
，保持產品的動態競爭力是長期增長的必要條件。

我們過去幾年優化了門店模型


、提升了產品力，加強了性價比，不斷加強外送渠道的競爭力和數字化能力，這其實就是為2026年的競爭形態提前準備。

中國新聞周刊：在您心中，必勝客未來最大的競爭對手是誰
？是其他披薩品牌，是層出不窮的中式快餐，還是那些同樣在爭奪消費者“外食”預算的所有餐飲玩家
？

蒯俊：嚴格來說，我們已經是中國市場西式休閑餐飲第一品牌，在披薩、意麵、牛排多個賽道都做到了品類第一。所以相比競爭對手，我們更關注自身如何能夠持續成長。

首選我們需要夯實基本盤，服務好家庭聚餐場景，今年8月我們隆重推出了10寸手作薄底披薩，一躍成為我們最暢銷的餅底
，消費者複購表現非常不錯。

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，tuidongdanrengangxuchangjingdezhongyaoyinqing。

我們有信心


，憑借我們的團隊能力、品牌力

、產品力以及強大的門店和會員網絡，必勝客中國仍然有足夠的成長空間。

中國新聞周刊：2026年，百勝中國要實現2萬家門店，必勝客中國的目標將是多少？

蒯俊：目前必勝客已覆蓋國內約1000個城市
，但仍有約1500個城市已經有肯德基但還沒有必勝客。

我們計劃每年淨新增超過600家門店，到2028年門店總數跨過6000家，這個目標不是單純追求店數，而是要保質保量。

在11月17日的投資者大會上
，我特別提到要“五年再造一個必勝客”，這是我們對未來的承諾和雄心。它的核心指標非常清晰：到2029年
，整個品牌的利潤要力爭比2024年翻一番。