文：張思遙

來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

“疫情後，我開始徹底反思過去的業務邏輯、打法、策略
，花了兩年時間去調整，重新整理業務和建設團隊。調整後，樂豆家連續兩年同店非煙銷售10%以上增長。”樂豆家創始人楊翔告訴《第三隻眼看零售》。

作為一家本土便利店企業創始人，楊翔坦言曾經長期模仿日資便利店。知其然而不知其所以然是最大的問題，沒有對應本地市場、客戶，去做出業務調整
；在實際業務操作中，延續使用了很多中國商超過去幾十年所采用的零供關係處理方式。

這背後隱藏著諸多隱患，例如：收取廠商費用的二房東模式、貨架商品同質化、商品定價權喪失等；同時在渠道建設中，並未真正與加盟商未能結成風險共擔
、利潤共享的同盟者。

當城市化進程放緩帶來的增量市場縮水
，便利店品牌、閃電倉、折扣零食店等業態競逐存量市場，便利店大多陷入客流下降、加盟商流失等危機。“消費者為什麼不願意去
，原來的便利店購物了
，因為又貴又沒有特色。”一位便利店經營者曾如此評價。

楊翔決定改革。他計劃用3年時間逐步調整。“改革的決心是確定的，但推動起來不能180度急轉彎。否則企業可能被改死了

，同時也要保護加盟商利益。”楊翔表示。

一方麵，樂豆家計劃在非鮮食部分
，從“廠商費用綁定”模式改革為“自主選品、自主定價”驅動的商品競爭力模式。即逐步放棄供應商給出的陳列補貼、指導售價

、結算賬期、包退換貨等合作方式。目前已經砍掉一半的賬期

、陳列費和包退貨，計劃2026年完全摒棄這一傳統做法，徹底降低采購價格從而降低售價和自主選品。樂豆家總部為此也逐年降低自身毛利率目標、控製總部成本，在保證現金流健康的前提下主動減少利潤。

另ling一yi方fang麵mian，樂le豆dou家jia要yao與yu加jia盟meng商shang達da成cheng利li益yi共gong同tong體ti。改gai革ge後hou每mei一yi個ge新xin開kai加jia盟meng店dian樂le豆dou家jia均jun會hui參can與yu投tou資zi，同tong時shi搭da建jian更geng多duo的de服fu務wu加jia盟meng商shang的de措cuo施shi，例li如ru：免費門店清潔維修保修服務、鮮食損耗補貼、外賣後台運營支持
、設備0息分期、新模組免費投放設備設施等政策。據樂豆家測算，平均一家加盟店的單月補貼額度在數千元左右
，整體預算達到每年數千萬元。

此外，樂豆家也在著力推動自有品牌，已經上架了近100個SKU，涉及乳製品
、飲品、凍品
、果汁
、紙品

、雨具等多個品類。由於采用“成本價+供應商+零售基礎毛利”的定價邏輯
，大多數產品售價是品牌同品質售價的50%以下

，樂豆家認為有機會把大多數快消品重做一遍，其極具性價比的價格，上線不到一年，銷售占比即達到10%。

“如果你認為跨區域擴張的時候有競爭對手，那就是你為顧客提供的價值不夠。當樂豆家的客流比目標區域內鮮食便利店高出50%以yi上shang，我wo們men認ren為wei這zhe是shi從cong有you競jing爭zheng變bian為wei無wu競jing爭zheng的de一yi個ge顯xian性xing標biao誌zhi，當dang把ba價jia值zhi錨mao點dian放fang在zai消xiao費fei者zhe是shi否fou足zu夠gou喜xi歡huan你ni身shen上shang
，越yue走zou到dao後hou麵mian越yue會hui覺jiao得de沒mei有you競jing爭zheng，那na麼me也ye許xu這zhe是shi一yi個ge跨kua區qu域yu發fa展zhan的de好hao的de契qi機ji。”楊翔表示。

01

位置優勢喪失

競逐存量市場

認清現實是改變的前提。

樂豆家目前約有500多家門店，店數年均增長率約為20%以上，以南昌為核心向周邊地市發展。算上樂豆家針對下沉市場開出的子品牌馬刻便利，截至2024年底共有641家門店。這一體量在中國連鎖便利店中排名47位，規模不算頭部，競爭力主要體現在自我造血和持續增長之上。

早在2017年
，樂豆家就已實現總部、門店同步盈利。其門店進駐的萬達廣場等商業綜合體、成熟商圈的臨街商鋪等物業，幾乎占到南昌主流商業體總數的70%。由於當時不少便利店品牌還奉行著“預虧跑規模”的發展邏輯
，能夠自我造血的樂豆家因此引起了不少資本關注
，希望推動這家區域便利店品牌走向全國。

楊翔選擇了聚焦江西市場。

他在全家、7-Eleven等(deng)日(ri)資(zi)便(bian)利(li)店(dian)經(jing)營(ying)及(ji)客(ke)群(qun)標(biao)準(zhun)之(zhi)外(wai)，定(ding)位(wei)城(cheng)市(shi)中(zhong)位(wei)數(shu)收(shou)入(ru)人(ren)群(qun)。這(zhe)些(xie)消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)標(biao)準(zhun)化(hua)便(bian)利(li)店(dian)有(you)需(xu)求(qiu)，生(sheng)活(huo)狀(zhuang)態(tai)相(xiang)對(dui)年(nian)輕(qing)

，不(bu)太(tai)會(hui)做(zuo)飯(fan)
，通(tong)常(chang)生(sheng)活(huo)在(zai)省(sheng)會(hui)城(cheng)市(shi)以(yi)及(ji)周(zhou)邊(bian)城(cheng)市(shi)中(zhong)為(wei)數(shu)不(bu)多(duo)的(de)核(he)心(xin)商(shang)圈(quan)。在(zai)這(zhe)裏(li)開(kai)出(chu)的(de)本(ben)土(tu)標(biao)準(zhun)化(hua)便(bian)利(li)店(dian)樂(le)豆(dou)家(jia)是(shi)以(yi)總(zong)部(bu)為(wei)主(zhu)導(dao)、參與投資的強管控型門店。

同(tong)時(shi)，楊(yang)翔(xiang)也(ye)注(zhu)意(yi)到(dao)本(ben)土(tu)便(bian)利(li)店(dian)龍(long)頭(tou)美(mei)宜(yi)佳(jia)發(fa)展(zhan)的(de)三(san)四(si)線(xian)市(shi)場(chang)。他(ta)再(zai)度(du)以(yi)此(ci)為(wei)標(biao)準(zhun)向(xiang)下(xia)對(dui)標(biao)，尋(xun)找(zhao)三(san)四(si)線(xian)市(shi)場(chang)中(zhong)的(de)非(fei)核(he)心(xin)商(shang)圈(quan)以(yi)及(ji)縣(xian)級(ji)市(shi)場(chang)

，采(cai)用(yong)S2B2C的資源型加盟模式。即加盟主作為小B，帶店投資，由總部提供品牌授權及供應鏈支持的馬刻便利。

“本質上鮮食便利店做CBD商圈才有效率。樂豆家也是聚焦這一商圈類型的便利店。但我們要看到，CBD商圈
、社區點位、下沉市場的可開店規模是1:3:5的大致比例

，如何調整業務模型，去更好地適應社區和下沉市場是核心命題。”楊翔表示。

區(qu)域(yu)上(shang)的(de)聚(ju)焦(jiao)使(shi)得(de)樂(le)豆(dou)家(jia)在(zai)麵(mian)臨(lin)行(xing)業(ye)變(bian)化(hua)時(shi)
，有(you)餘(yu)力(li)做(zuo)出(chu)調(tiao)整(zheng)。雖(sui)然(ran)早(zao)早(zao)開(kai)始(shi)反(fan)思(si)
，但(dan)楊(yang)翔(xiang)表(biao)示(shi)直(zhi)到(dao)近(jin)兩(liang)年(nian)他(ta)才(cai)更(geng)加(jia)堅(jian)定(ding)徹(che)底(di)調(tiao)整(zheng)的(de)決(jue)心(xin)。

核心變化是便利店業態的便利優勢已經衰退。就像超市業態20年前奉為圭臬的“location、location
、location”原則一樣逐步失效。閃電倉更便利、折扣店更便宜，僅靠點位優勢已經不足以吸引消費者走進便利店。

已(yi)有(you)門(men)店(dian)麵(mian)臨(lin)著(zhe)客(ke)流(liu)下(xia)降(jiang)，新(xin)開(kai)門(men)店(dian)則(ze)更(geng)難(nan)選(xuan)址(zhi)。僅(jin)煙(yan)草(cao)證(zheng)審(shen)核(he)發(fa)放(fang)政(zheng)策(ce)收(shou)緊(jin)
，就(jiu)使(shi)得(de)便(bian)利(li)店(dian)選(xuan)址(zhi)難(nan)度(du)明(ming)顯(xian)提(ti)升(sheng)。在(zai)一(yi)些(xie)便(bian)利(li)店(dian)保(bao)有(you)量(liang)較(jiao)高(gao)的(de)城(cheng)市(shi)，甚(shen)至(zhi)出(chu)現(xian)了(le)連(lian)鎖(suo)品(pin)牌(pai)用(yong)翻(fan)牌(pai)存(cun)量(liang)煙(yan)酒(jiu)店(dian)代(dai)替(ti)新(xin)開(kai)加(jia)盟(meng)店(dian)的(de)現(xian)象(xiang)。

楊翔同時表示
，城市化進程放緩也是導致便利店門店增速下降的長期原因。“以前是新社區
、新商業開在哪裏，城市生活圈擴張到哪裏，便利店就推進到哪裏。現在基本都是存量市場，如果你想靠新位置、新商圈去擴張已經基本不可能了。”

在整體環境影響下
，意向加盟商的投資意願隨之減弱。投資門檻首先體現在資金方麵，此前開出一家日式標準化便利店需要60萬元以上


，回本周期兩年以上

，對當前的個體投資者來說風險太大。閃電倉
、零食折扣店的高速擴張，也在一定程度上瓜分了加盟商。

其次，“便利店賣得太貴了”yeshiquantuijiamengshangdezhongyaoyuanyin。youlingshougaoguanzengjingzuoguoduibi
，tongyangyipingkekoukele，bianlidianshitongquyuneilingshoujiazuiguidekuaixiaoqudao。chuantongdejingxiaoshanggonghuomoshibuzhishibiaopinpinleitongzhihua，meijiabianlidiandouyoudeguandongzhu

、便當、三明治也使消費者審美疲勞。

可以說
，便利店行業正在發生結構性變化，這一變化的根本性
、長期性，促使楊翔等便利店經營者們放棄幻想。

02

標品降價

以鮮食+自有產品+標品低價驅動

樂豆家開始變革。

從前台來看
，樂豆家首先下調了商品售價，目前已經是江西區域內零售價最低的連鎖便利店品牌。楊翔計劃在2026年做到比江西區域內的夫妻老婆店更低的售價。這導致樂豆家的客單價有所下降
，但客流量上漲了15%，可比門店銷售額增長10%。

qici，jiangdijiamengmenkan，baozhangjiamengshangnengzhuanqianyeshiledoujiatuidongdezhongdiangongzuo。zheyifangmiantixianzaizijincengmian
，dangqianjiamengyijialedoujiabiaozhundiandeqianqichengbenyuewei20萬元，比60萬下降了66.7%。另一方麵則體現在總部服務上。

楊翔告訴《第三隻眼看零售》
，“作zuo為wei加jia盟meng商shang不bu要yao看kan招zhao商shang人ren員yuan跟gen你ni怎zen麼me講jiang，就jiu看kan這zhe家jia總zong部bu要yao不bu要yao出chu錢qian。隻zhi有you真zhen金jin白bai銀yin投tou進jin去qu
，總zong部bu才cai會hui真zhen正zheng以yi推tui動dong門men店dian經jing營ying改gai善shan為wei核he心xin去qu展zhan開kai工gong作zuo。”

樂豆家會參與每一家加盟店的前期投資
，並在後期經營中為加盟商提供新模組免費投放設備設施
、設備分期60個月的免息購買等政策，核心就是要讓總部和加盟商共同投入。以往由加盟商自主承擔的設備維護
、修理等成本

，也開始由樂豆家總部承擔。

“當然複數開店的加盟商我都要逐一去看。我判斷該客戶可以開

，才會開放加盟

，而不是任何客戶都可複數開店。”楊翔表示。

以(yi)上(shang)兩(liang)個(ge)顯(xian)性(xing)舉(ju)措(cuo)可(ke)以(yi)讓(rang)消(xiao)費(fei)者(zhe)直(zhi)觀(guan)地(di)感(gan)受(shou)到(dao)樂(le)豆(dou)家(jia)的(de)門(men)店(dian)運(yun)營(ying)水(shui)平(ping)提(ti)升(sheng)
，商(shang)品(pin)售(shou)價(jia)下(xia)降(jiang)。在(zai)這(zhe)背(bei)後(hou)，則(ze)是(shi)樂(le)豆(dou)家(jia)計(ji)劃(hua)長(chang)達(da)數(shu)年(nian)的(de)內(nei)部(bu)變(bian)革(ge)。

jiangjiabingfeidanchundiyasuomaoli
，ershiyaogaigecaigoumoshi。lirujingxiaoshangciqiantigongdetuihuanhuofuwu，huiyiyidingbilijiajiadaoshangpingongyingzhong。qudiaozhexiefuwuhou
，shangpinjiagejiunengtuoyicishui；品牌商支付的貨架陳列費，為旗下商品爭取了上架陳列麵積。拒絕該項費用後，便利店才能真正自主根據消費者需求選品。

“一些品牌商給你補貼
，要求你不要降價，然後把低價貨給其他渠道走量。便利店拿著這些補貼，就像吸鴉片一樣。”一位便利店經營者表示。

樂豆家選擇了自有品牌做嚐試，一是可以探底快消品的成本結構；二是適配消費者需求。

他們有三條開發原則。一是選擇便利店商品結構中溢價太高的品類及高毛利商品，例如椰子水；二是便利店場景友好的即時性商品，比如說售價三元的冰鮮檸檬水；三是客戶需求尚未被滿足的創新性單品。比如樂豆家開發了一款180ml的4.0鮮牛奶
，定位“一口飲”，嚐鮮價2.9元，在其他鮮牛奶日均單店PSD僅有2-3瓶的情況下賣到了20-30瓶。

根據合作廠商提供的成本
、毛利測算出產品供貨價後
，樂豆家加上自己所需的毛利率，即形成自有品牌定價
，隨後以貼牌代加工模式開發新品。楊翔告訴《第三隻眼看零售》，“我們這個體量的企業要做的是找到靠譜的工廠，讓他們做好品控，而不是什麼都完全依靠自己幹。”

在鮮食品類上

，樂豆家則持續以本土化鮮食為開發重點，先後推出了南昌拌粉/炒粉、各式湯粉、瓦罐湯、江西小炒盒飯係列等單品。這些單品銷售對比日式鮮食來說更易起量，但會對渠道管控
、研發能力，工廠的技術能力以及運營能力提出更高要求。

youguandianrenwei，bianlidianciqianzhaduizuorishixianshishijishangshitoulan，yinweinayijingyouyizhengtaochengshugongyinglian
，gongyingshangchengdanlegongchangdeyanfanenglihejishunengli，bianlidianzhixuyaochengdanqudaoguankongheyunyingnengli。danzizhukaifajiuxuyaoquanbufuze。danzuidadekaoyanshizaishengchanhouduan，liruzaikaifaxinpinshiyaobaozhengzugoujiandan、足夠可複製，還要保證常換常新的汰換率。

按照樂豆家計劃，它們每年推進大量的鮮食替換工作，替換工作以：本土化口味、濃鬱煙火氣為核心。將樂豆家打造為深受本地消費者喜愛、滿滿煙火氣的“樓下便利店”。

03

全力主導變革每個環節

親自麵試前1000名員工

“變革必須是一把手工程。怎麼做可以商量
，做不做沒得商量。”楊翔表示。

zaitakanlai
，ledoujiashiyaocongyiwanglingshoushangmaihuojiadeshangyemoshi
，chedizhuanbianweixiaoshoushangpindeshichanghuajingzhengmoshi。meigedanpindoushixiyingukejindiandeliyou
，erbushiyikaomendianweizhiyinliu。zheyiweizheledoujiadechengbenjiegou、盈利模型、組織架構以及考核等多個維度都要隨之調整
，屬於係統性工程。

例如：供應鏈采購方式變革
、補貼加盟商導致利潤承壓，會直接將一個核心問題擺在決策者麵前
，“今年虧了怎麼辦？現金流扛不住怎麼辦？”這背後既包含著企業是否要做長期生意的戰略選擇，又需要麵對現金流能否支撐改革的現實問題。

從楊翔的表述中
，《第三隻眼看零售》看到樂豆家之所以能夠啟動改革，核心在於兩點。

一是企業內部決策聚焦，經營團隊和股東行動、價值觀一致
，追求做長期而有價值的事情，為此 更願意承擔更大風險，付出更多的時間，當然樂豆家有“耐心資本”而省去了：資本裹挾開啟過快的擴張，在變革期
，這種擴張不利於改革的；

“企業的價值觀本身是創始人價值觀的表達，企業行為很多時候是創始人行為的延伸。”楊翔表示。

這也意味著他對樂豆家業務參與極深。即便在樂豆家門店數發展到500家時
，他依然堅持每一個新開門店都需要自己去看；每一個新進商品都需要自己決定。同時
，他還為自己定下一個任務，公司招聘的前1000名員工都需要自己親自麵試。目前樂豆家總部已有300多名員工，這在同規模便利店企業中並不多見。

二er是shi現xian金jin流liu充chong裕yu。據ju了le解jie，樂le豆dou家jia發fa展zhan至zhi今jin也ye沒mei有you向xiang銀yin行xing貸dai款kuan
，拓tuo店dian發fa展zhan基ji本ben來lai自zi於yu自zi有you資zi金jin。這zhe有you賴lai於yu楊yang翔xiang的de戰zhan略lve定ding力li。即ji便bian在zai便bian利li店dian受shou到dao資zi本ben高gao度du關guan注zhu時shi
，楊yang翔xiang也ye認ren為wei隻zhi有you在zai自zi我wo造zao血xue的de前qian提ti下xia擴kuo大da規gui模mo

，才cai是shi談tan及ji未wei來lai多duo方fang位wei調tiao整zheng的de基ji礎chu。就jiu如ru同tong當dang下xia不bu少shao便bian利li店dian企qi業ye關guan注zhu的de數shu字zi化hua改gai造zao


，應ying該gai與yu體ti量liang緊jin密mi相xiang關guan，即ji隻zhi有you門men店dian數shu達da到dao一yi定ding規gui模mo，才cai有you可ke供gong分fen析xi應ying用yong的de數shu據ju基ji礎chu。

“提出改革的企業不少。最終要看誰改革更徹底、更符合零售的本質、以及擁有更靈活和活力的組織。做到了上述三點，才能真正在改革時取得一定結果。”楊翔告訴《第三隻眼看零售》。