文：劉春雄

來源：新經銷（ID：New-distribution）

近兩年廠商關係變化很大
，過去20多年的廠商關係模式已經不複存在。

我有一個比喻。2024年是廠商“恐婚年”，2025年是廠商“離婚年”。如果把廠商關係比喻為夫妻關係的話，那麼，2024年是廠商“恐婚年”，廠家招不到商，經銷商不接盤。2025年更進一步成廠商“離婚年”。廠商解除合作關係非常普遍。

尤其引人注意的現象
，我稱為“清空大牌”現象
，越演越烈。初期我認為是個案
，當個案越來越多時，就成為普遍現象
，甚至代表了品牌與渠道變化的趨勢。

什麼是“清空大牌”？就是經銷商放棄所有一線品牌，但仍然在經營其它品牌。如果完全從經銷領域撤退，放棄經銷，還不能稱為“清空大牌”。盡管放棄經銷商現象也很普遍。

今年第一次聽到經銷商說“清空大牌”時
，我非常吃驚。以為經銷商個人發生了什麼大的變故呢。

有(you)一(yi)家(jia)經(jing)銷(xiao)商(shang)跟(gen)我(wo)說(shuo)，經(jing)銷(xiao)某(mou)一(yi)線(xian)品(pin)牌(pai)，去(qu)年(nian)得(de)大(da)獎(jiang)
，今(jin)年(nian)準(zhun)備(bei)放(fang)棄(qi)。我(wo)還(hai)不(bu)信(xin)，直(zhi)到(dao)看(kan)了(le)臨(lin)期(qi)品(pin)倉(cang)庫(ku)
，我(wo)真(zhen)信(xin)了(le)。如(ru)果(guo)廠(chang)家(jia)不(bu)對(dui)占(zhan)一(yi)半(ban)倉(cang)庫(ku)麵(mian)積(ji)的(de)臨(lin)期(qi)品(pin)補(bu)助(zhu)
，他(ta)肯(ken)定(ding)會(hui)放(fang)棄(qi)。

我在一個經銷商大會上講了這種現象。有經銷商私下與我交流，“說得太對了
，我就全部放棄了。”

“清空大牌”已經達到什麼程度
？某個自媒體平台的朋友跟我說，好多市場已經長期招不到經銷商。可見，“清空大牌”已經勢成烈火。隻是因為一線大牌的渠道贏利情況有別

，還沒有演變成災難。

“清空大牌”，還在經營其它品牌。這種現象絕對不一般，隱藏著渠道和經銷模式變化的某種信號。

01

廠商越來越不同頻

深度分銷早期，廠商是高度同頻的。雙方的目標隻有一個：增長。

銷量增長
，意味著利潤增長。經銷商是生意人，在意的是利潤。

大概在2010年左右。廠商關係有一次變化。就是對待商超的態度。

當時有一種說法

，一線大牌，70%的銷量在商超
，但70%的利潤在小店。利潤與銷量在不同類型市場。

對一線大牌，不計代價做商超是必然的選擇。對於經銷商

，沒有利潤
，要銷量何用
？

此時，一線大牌開始按市場分類運營。省會以上城市，甚至比較好的地市級城市，廠家直接承擔訂單職能，經銷商隻承擔“墊資“和配送職能，成為有限職能經銷商。但縣級市場，經銷商仍然是全職能經銷商。

應該說，現在是深度分銷以來
，廠商關係的第三次大變化。原因有兩個：

一是新供應鏈出現

，商超調改店和零售集合店，大量廠店直供的供應鏈，經銷商銷量銳減，而且會持續下降；

二是縮量時代，廠家被“增長綁架”
，不計代價保銷量

，保上市報表，價盤崩了。

價盤崩了。這是經銷商“清空大牌”的最後一根稻草。

今年以來，我一直對見到的老板們說
，價盤第一，銷量第二。但誰願意承擔第一個銷量下滑的罪責呢
？

越yue是shi經jing銷xiao商shang不bu願yuan幹gan
，銷xiao量liang下xia滑hua，就jiu越yue重zhong視shi線xian上shang銷xiao量liang。因yin為wei線xian上shang銷xiao量liang最zui快kuai的de辦ban法fa就jiu是shi大da單dan品pin降jiang價jia或huo促cu銷xiao。而er線xian上shang促cu銷xiao帶dai來lai價jia盤pan的de更geng大da混hun亂luan。

價盤混亂，讓經銷商看不到贏利的希望。 

不是一家看不到希望，而是大批經銷商看不到希望。不是短期看不到希望

，而是持續很長時間了。於是

，隻有選擇“清空”。

清空個別大牌，與“清空大牌”是兩回事。個案與現象的區別，就是現象代表一種趨勢。

02

一線大牌可口可樂化

可口可樂化，這是我命名的一種現象。

快消品領域，可口可樂絕對是第一品牌。第二也許有爭議
，但可口可樂的地位沒爭議。

danshi，nikandaonagelingshoudianmaikekoukelezhuanqian，nikandaonagedailishangjingxiaokekoukelezhuanqian。kekoukeledefenxiaomoshishizuidutedefenxiao。yourenbakekoukelechengweishendufenxiao，rongyizaochengwujie。kekoukelezhinengchengweizhigongmoshi，tashimeiyoujingxiaoshangdeshendufenxiao。xingongyinglianmoshiqishijiushichangjiazhigonglingshoudian。

商超調改店，未來的商品結構大致是：自有品牌50%左右，差異化產品25%左右，一線大牌25%左右。

一線品牌仍然是商超調改店的引流產品。在國外也是如此。全民皆知的引流產品，怎麼可能有經銷高毛利？

中國的一線品牌在規模上已經是世界級規模，並且中國市場進入縮量時代
，兩者的結合，一線大牌的可口可樂化不可避免。

一線大牌，因為是大牌
，消費者有需求，零售店不得不賣。但是，因為價格透明，所有渠道商都沒有利潤
，經銷積極性不高。

消費者願意買，零售商不得不賣

，經銷商不願意經銷。這就是一線大牌可口可樂化必然麵臨的困境。

一線大牌可口可樂化，這是對一線大牌的考驗。經受得住考驗
，就會像可口可樂靠攏。

03

價盤混亂，管理問題還是變革時機？

價盤混亂是好事還是壞事？這是個值得思考的問題。

對於現有渠道格局講，絕對不是好事。但是
，中國渠道變革的時刻，哪一次沒有價盤混亂
？

2000年前後，中國商超崛起時，因為價格體係與傳統流通有別，造成了價盤混亂。早期的流通商也抵製過。

2010年前後
，電商崛起時，因為價盤混亂。廠家和傳統經銷商抵製過。

B2b平台
，價盤混亂過。即時零售，價盤混亂過。新供應鏈時期，價盤混亂過。

價盤混亂可能有兩方麵的原因。

一是渠道控價不力

，屬管理問題
；

二是渠道變革時機到來
，需要迎接變革。

目前兩者兼有。

中國目前的市場環境可以描述為：縮量時代的結構性增長。

一是總量上講是縮量時代。縮量的主體是大單品。一線大牌之所以是大牌
，就是大單品的銷量足夠大。

一線大牌的大單品縮量，無解。其實，2013年(nian)快(kuai)消(xiao)各(ge)行(xing)業(ye)的(de)總(zong)量(liang)就(jiu)已(yi)經(jing)達(da)到(dao)曆(li)史(shi)頂(ding)峰(feng)。但(dan)是(shi)，大(da)單(dan)品(pin)仍(reng)然(ran)在(zai)增(zeng)長(chang)
，擠(ji)壓(ya)二(er)三(san)四(si)線(xian)品(pin)牌(pai)仍(reng)然(ran)帶(dai)來(lai)增(zeng)長(chang)。所(suo)以(yi)，盡(jin)管(guan)已(yi)經(jing)進(jin)入(ru)了(le)縮(suo)量(liang)時(shi)代(dai)
，但(dan)一(yi)線(xian)大(da)牌(pai)對(dui)縮(suo)量(liang)無(wu)感(gan)。

現xian在zai是shi縮suo量liang時shi代dai巨ju頭tou間jian的de內nei卷juan

，不bu能neng帶dai來lai任ren何he增zeng長chang，也ye打da不bu垮kua競jing品pin，隻zhi有you相xiang互hu傷shang害hai。影ying響xiang的de不bu僅jin僅jin是shi廠chang家jia的de銷xiao量liang和he利li潤run，也ye有you價jia盤pan的de混hun亂luan和he經jing銷xiao商shang對dui一yi線xian大da牌pai的de信xin心xin。

二er是shi分fen眾zhong產chan品pin的de增zeng長chang。大da單dan品pin是shi大da眾zhong產chan品pin，可ke口kou可ke樂le就jiu是shi大da眾zhong產chan品pin，所suo有you消xiao費fei者zhe的de最zui大da公gong約yue數shu。分fen眾zhong產chan品pin
，不bu適shi合he大da眾zhong

，不bu適shi合he深shen度du分fen銷xiao。但dan渠qu道dao有you增zeng長chang
，有you利li潤run。雖sui然ran單dan一yi品pin牌pai銷xiao量liang不bu如ru一yi線xian大da牌pai，但dan隻zhi要yao代dai理li了le小xiao品pin類lei冠guan軍jun
，地di位wei比bi較jiao穩wen固gu。

04

一線大牌進入成熟

國內市場，一線大牌的好日子到頭了。當成長沒有了，就進入了成熟期。

中國人講營銷
，往往就是4P。歐美日其實是1P營銷。1P就是產品（Product）和品牌。價格是產品的一部分，渠道是第三方平台
，C端促銷被商超屏蔽。

1P營銷就是成熟期的營銷。

商超調性
，以及未來的渠道變化
，一線大牌遲早進入1P營銷。早做布局、鋪墊較好。

第一、像可口可樂一樣強化品牌力。既然要可口可樂化
，必須要有像可口可樂一樣的品牌力才能生存。

第二、把分銷交給第三方B2b平台。反正現在B2b平台都在以二批形式配送一線大牌
，不如與B2b平台戰略合作。當然
，這也是B2b平台快速發展的有利時機。

從這個角度講
，一線大牌要慢慢從深度分銷有序撤退。

注意，有序撤退。

第三、抓住高勢能渠道，把動力渠道交給第三方。商超調改店、零食集合店、電商旗艦店都是高勢能渠道
，是渠道製高點。抓住少數高勢能渠道
，把動能渠道交給第三方平台。

第四、進入國際市場。大眾產品容量是有限的，不要把過去40多年的高速增長視為常態。

第五
、收購分眾品牌。可口可樂，寶潔的成長

，就是一部全世界範圍內的收購史。一線品牌做分眾，不是一個好主意。分眾是自然成長起來的“漏網之魚”，而且往往是“有老大，無老二”。一線大牌做分眾會很尷尬。單個分眾不夠塞牙縫的

，但分眾加起來又很大。

成長期
，一定是增長導向；成熟期

，一定是利潤導向。要適應這種轉變。

05

傳統廠商關係迎來了斷時刻

清空大牌
，意味著經銷商與過去做了一個了斷。

靠大做增長做利潤的時代一去不複返了，深度分銷模式一去不複返了。

不要報怨，不要懷念過去。要向前進。

未來的市場格局，不是一線二線品牌之爭，而是大眾
、分眾和小眾的格局。一線大牌做大眾
，小眾太小，分眾才是經銷商的重點。

分眾產品
，無法做品牌
，無法做深度分銷。此時
，高勢能場景就非常重要了。因為高勢能場景，既能驅動C端（IP驅動），又能驅動b端（渠道驅動）。因此，以高勢能場景為抓手的場景營銷
，就成為經銷商的必然選擇。

此時的經銷商
，職能已經發生了很大變化，不能叫經銷商了
，應該叫運營商。

我近幾年一直在強調，經銷商未來有兩大方向：一是做第三方B2b平台；二是做分眾產品的運營商。