文：李新怡

來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

當前商超自有品牌，正處於“環境利好”與“跟風亂象”並存的複雜態勢。

一方麵，市場環境變化為自有品牌創造了有利條件
，頭部與區域玩家紛紛加碼布局；另一方麵，“跟風”成了多數企業發展自有品牌的直接驅動因素，但自有品牌發展的關鍵難題未能突破，表麵繁榮下暗藏隱憂。

《中國自有品牌發展研究報告(2024—2025)》顯示，2022-2024年，平均每家零售商每年新開發自牌產品數從83個增至142個。顯然，自有品牌已成為商超轉型的重要方向。

但熱潮之下，多數商超仍停留在照搬模仿、貼牌抄款的低水平階段。舉例來說，同價格同規格的果汁
、白酒等產品在不同超市貨架隨處可見。從深層次上講
，企業戰略層麵定位模糊、缺乏係統規劃，開發層麵自主能力薄弱
，未能契合自有品牌“以消費者需求為核心”的本質定位。

需要指出，並非所有商超都適合開發自有品牌。其發展既需依托外部條件，更離不開企業自身規模
、開發能力與客群定位的精準適配。若盲目跟風入局，往往難逃“開發即滯銷”的困境
，最終陷入“越發展越被動”的惡性循環。

01

全員競速

零售行業全員加碼
，自有品牌成為商超的必爭之地。

頭部商超持續發力

，永輝在2025年10月正式確立“商品中心化”戰略，計劃3年內打造100個億元級大單品

，目標將自有品牌占比提升至40%；大潤發推出“超省+潤發甄選”雙品牌矩陣
，從單一低價向“低價不低質，高價不高冷”的分層策略升級。

區域玩家緊隨其後。2025年上半年，胖東來自有品牌“東來優選”銷售同比增長68%，占總營收的18%；鮮風生活自有品牌占比已達40%，包含“超值”+“甄選”係列，另設“麥語鮮風”(烘焙)、“鮮風醫藥”等細分品牌
，形成差異化競爭壁壘
；中商超市“做精不做多”
，自有品牌由近2000個SKU縮減至200個以下。此外
，各中小商超也緊跟布局，全行業競速打造自有品牌。

自有品牌從“配角”到“主角”的變身，離不開發展環境的新變化。

市(shi)場(chang)環(huan)境(jing)層(ceng)麵(mian)，當(dang)前(qian)經(jing)濟(ji)低(di)迷(mi)，消(xiao)費(fei)者(zhe)更(geng)傾(qing)向(xiang)以(yi)更(geng)低(di)價(jia)格(ge)購(gou)買(mai)品(pin)質(zhi)可(ke)靠(kao)的(de)商(shang)品(pin)。在(zai)這(zhe)一(yi)背(bei)景(jing)下(xia)
，一(yi)線(xian)品(pin)牌(pai)的(de)影(ying)響(xiang)力(li)在(zai)減(jian)弱(ruo)，消(xiao)費(fei)者(zhe)更(geng)追(zhui)求(qiu)性(xing)價(jia)比(bi)，而(er)不(bu)像(xiang)以(yi)前(qian)那(na)樣(yang)過(guo)分(fen)依(yi)賴(lai)一(yi)線(xian)品(pin)牌(pai)商(shang)品(pin)，這(zhe)是(shi)消(xiao)費(fei)市(shi)場(chang)的(de)顯(xian)著(zhu)變(bian)化(hua)。

與歐美、日本等發達國家自有品牌爆發期的市場規律一致，這種“重性價比、輕品牌光環”需求特征
，也為國內自有品牌發展創造了有利條件。

消費者認知層麵上，山姆
、盒馬、胖東來等企業在自有品牌領域的發力，對消費者進行了“教育”
，消費者開始願意嚐試商超自有品牌。這為自有品牌的發展奠定了消費者認知基礎。

liutonghuanjiecengmianshang，daigongchangyushangchaodehezuoyiyuanzaitisheng。shangyougongchangxugengduodingdanxiaohuachanneng
，xiayoushangchaoxuyaodijiashangpinyimanzugukejiagexuqiu，zhezhonggongxupipeituidongleziyoupinpaidaigongmenkandejiangdi，yixiejuyouyidingshengchannenglidechangshang
，jiubeijulongqilai。

此ci前qian，部bu分fen工gong廠chang不bu願yuan代dai工gong

，或huo對dui起qi訂ding量liang等deng合he作zuo條tiao款kuan要yao求qiu比bi較jiao高gao。但dan如ru今jin，越yue來lai越yue多duo在zai產chan能neng與yu品pin質zhi上shang有you著zhe一yi定ding把ba控kong能neng力li的de優you質zhi工gong廠chang，開kai始shi放fang手shou開kai放fang代dai工gong
，甚shen至zhi是shi某mou些xie一yi線xian品pin牌pai工gong廠chang，也ye開kai放fang了le代dai工gong業ye務wu。例li如ru

，統tong一yi企qi業ye就jiu為wei螞ma蟻yi商shang聯lian的de無wu糖tang茶cha和he方fang便bian麵mian等deng產chan品pin提ti供gong了le代dai工gong服fu務wu。

部分代工廠也會選擇放寬合作條款。一位業內人士告訴《第三隻眼看零售》，此前，工廠可能會要求現金支付，或是在發貨前就需企業預付一定貨款（如80%的貨款），而如今工廠在與商超合作時，願意協商賬期或降低商超首付款比例
，雙方合作的靈活性大大提升。

而商超經營模式的變化，也是推動自有品牌發展的重要原因。

以前商超推行成本領先戰略，場內銷售額越高
，進貨規模就越大，大規模進貨能獲得供應商的低價優惠（規模效應），進jin而er降jiang低di成cheng本ben。而er在zai商shang品pin方fang麵mian，商shang超chao一yi般ban通tong過guo采cai購gou優you質zhi廠chang牌pai
，構gou建jian自zi己ji的de一yi盤pan貨huo，供gong應ying商shang方fang麵mian則ze是shi將jiang各ge種zhong供gong應ying商shang做zuo排pai列lie組zu合he，從cong中zhong選xuan取qu最zui優you的de采cai購gou成cheng本ben和he最zui高gao效xiao率lv的de方fang案an，這zhe樣yang就jiu可ke以yi滿man足zu發fa展zhan了le。

dansuizhejingzhengjinrushenshuiqu
，gegeshangchaomaozulejinzuotiaozhengzuobianhua。chaoshishichangfazhanchongfen，dianshangxingqi
，xiaofeizheyanjieyezaibuduantigao
，chuantonglingshoudeshangyemoshixiyinlibiandebugou。

這些都迫使商超去思考一個問題：如何打造差異化
？換句話說
，有沒有什麼產品能夠吸引到消費者
，成為消費者到店消費的理由？而自有品牌便是答案。

02

“繁榮”背後

盡管自有品牌呈現出蓬勃發展的態勢，但實際上，大部分商超仍停留在起步階段，缺乏基於自身定位的差異化選擇——這也是采訪中大多數零售從業者的共識。

“爆款跟隨”成為行業標配。山姆Member's Mark堅果禮盒、盒馬榴蓮千層熱銷，其他企業便立即複製開發同類產品
，平均滯後周期僅1-2個月。產品形態
、規格趨同嚴重
，成分配方相似，同類產品的規格、包裝幾乎一致，隨處可見1L的鮮榨果汁
、9.9的白酒。

不可否認，在自有品牌發展初期，“模仿”或許是短期的“捷徑”，但“照搬”終究走不長久。

大多數本土企業發展自有品牌，如何取得消費者信任是一大難關。

對於消費者而言，首次購買自有品牌商品，本質上是一種基於超市信任的“冒險嚐試”。zhezhongmaoxianchangshidechenggongyufou，zaiyushangchaoziyoupinpaidepinzhigaodi。ruoxiaofeizhedexiaofeitiyanjiaoweimanyi
，huijinyibutishengqiduichaoshidezhongchengduhexinrendu，jinercujinqitachanpindexiaoshou
，yijiziyoupinpaishangpindefugou。youci
，xingchengzhengxiangxunhuan。

但從當前行業實踐來看，多數企業對自有品牌的運作方向
，未能完全契合其“以消費者需求為核心”的本質定位，問題集中暴露在兩大方麵：戰略層麵和開發層麵。

戰略規劃層麵上，定位模糊，缺乏係統性思考。很多商超負責人直言：“別人都在做自有品牌，不做的話就落後了。”單純跟風式布局
，是同質化現象嚴重的根源。

一些商超在開發自有品牌商品前
，未深入研究自身目標客群的需求、消費能力和使用場景
，缺乏對自身客群的洞察，盲目跟風行業爆款或其他區域的熱銷品
，以“大單品”為(wei)唯(wei)一(yi)導(dao)向(xiang)。既(ji)缺(que)乏(fa)整(zheng)體(ti)品(pin)類(lei)規(gui)劃(hua)，又(you)導(dao)致(zhi)商(shang)品(pin)重(zhong)複(fu)率(lv)高(gao)，無(wu)法(fa)形(xing)成(cheng)差(cha)異(yi)化(hua)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)。比(bi)如(ru)一(yi)些(xie)鄉(xiang)鎮(zhen)門(men)店(dian)抄(chao)襲(xi)城(cheng)市(shi)高(gao)端(duan)商(shang)品(pin)，完(wan)全(quan)忽(hu)略(lve)客(ke)群(qun)購(gou)買(mai)力(li)和(he)消(xiao)費(fei)偏(pian)好(hao)差(cha)異(yi)，最(zui)終(zhong)導(dao)致(zhi)上(shang)架(jia)即(ji)滯(zhi)銷(xiao)。

商品開發層麵上
，自主開發能力薄弱
，僅停留在初級“照搬”階段


，無法實現真正的價值升級
，主要體現為開發模式落後固化、能力與品類不匹配。

開發模式落後，仍以“抄款”為主。核心動作仍局限於模仿外觀、複製規格
，在配料、工藝
、配方等關鍵環節無創新，與國外成熟自有品牌在產品力上差距顯著

，缺乏真正的產品開發能力。

能力與品類存在不匹配的情況。部分商超在自身開發能力不足的情況下
，盲目調整品類開發方向——從低門檻的非食品類（如紙巾、紙杯）貿然轉向高門檻的食品類（如預製菜

、低溫乳製品）。非食類產品，操作起來相對簡單。但食品開發需要專業的配料研究
、營(ying)養(yang)成(cheng)分(fen)把(ba)控(kong)與(yu)精(jing)細(xi)化(hua)供(gong)應(ying)鏈(lian)管(guan)理(li)，而(er)部(bu)分(fen)企(qi)業(ye)尚(shang)未(wei)建(jian)立(li)相(xiang)應(ying)的(de)研(yan)發(fa)團(tuan)隊(dui)和(he)技(ji)術(shu)儲(chu)備(bei)
，最(zui)後(hou)推(tui)出(chu)的(de)新(xin)品(pin)要(yao)麼(me)品(pin)質(zhi)不(bu)達(da)標(biao)，要(yao)麼(me)缺(que)乏(fa)市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)力(li)，陷(xian)入(ru)“開發即淘汰”的惡性循環。

03

先評估，再行動

全方位的自我評估，是超市開展自有品牌的必要環節。

企業開發能力的高低
、庫房的大小、資金的充裕程度、市場認可度、xiaofeizhejichudengdengyinsu，douyingxiangzheziyoupinpaidefazhan。yeneiyizhirenwei，meiyouyidingtiliangdechaoshi，buyaoqingyichangshiziyoupinpai。youshangchaofuzerengengshitanyan：“年入3-5億的企業做自有品牌就是災難。”

以單品開發為例，假定企業開發一個單品
，從研發到生產需要投入20-30萬元，那麼開發10個單品就需啟動200-300萬資金。那麼若這些單品出現滯銷情況，那麼隨之而來就是包材過期、損耗等問題
，再次加重企業的資金負擔。

這些成本分散在研發
、供應鏈、生產籌備等多個環節，一旦滯銷，不僅前期投入全部沉澱為沉沒成本，還會觸發包材、原料、庫存、運營等多維度的連鎖損耗，對企業資金鏈形成“雙重擠壓”，尤其對中小規模企業可能造成致命衝擊。

商超除了要評估資金能力，更重要的是，商超要評估自身對自有品牌的認識是否正確，是否存在動機錯位的情況。

不少業內人士認為，目前來看，很多商超單純將自有品牌視為“調改工具”而非“價值載體”
，沒有將消費者作為中心去開發屬於自己的產品。所以不少企業在自有品牌發展上，常常陷入“開發→滯銷→虧損→放棄”的低水平循環中。

這就意味著，並非所有企業都需要做自有品牌
，也並非所有超市企業都適合做自有品牌。

在完成能力評估、確定布局自有品牌後
，國內商超可聚焦兩類標杆企業——以山姆、盒馬為代表的“研發驅動型”，靠差異化創新構建壁壘；以胖東來為代表的“商譽賦能型”
，憑強信任背書打造質價比爆品。

二者雖路徑不同

，但均精準錨定自身核心優勢，可為不同基礎的商超提供了可落地的借鑒方向。

山姆的優勢在於——提(ti)前(qian)錨(mao)定(ding)消(xiao)費(fei)趨(qu)勢(shi)並(bing)主(zhu)導(dao)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)。山(shan)姆(mu)在(zai)開(kai)發(fa)單(dan)品(pin)時(shi)，會(hui)要(yao)求(qiu)工(gong)廠(chang)按(an)照(zhao)需(xu)求(qiu)更(geng)換(huan)產(chan)品(pin)的(de)關(guan)鍵(jian)原(yuan)材(cai)料(liao)，以(yi)此(ci)來(lai)滿(man)足(zu)特(te)定(ding)客(ke)群(qun)的(de)消(xiao)費(fei)需(xu)求(qiu)。

以Member’s Mark鷹嘴豆餅幹的開發為例，盡管餅幹底料由傳統小麥粉替換成燕麥粉後，已經具備低GI的屬性。但山姆仍主動要求代工廠用鷹嘴豆替代，因為鷹嘴豆不僅保留了餅幹低GI的屬性，同時還將蛋白質含量提升了30%。相較之下，更換原料後的餅幹更加健康
，更符合中產家庭對健康飲食的需求。

同時，山姆與供應商的合作關係也更為緊密協同。山姆會提前6個月向一線代工廠輸出采購計劃，以長期穩定的訂單換取“定製化生產權”，讓自有商品具備“品質超一線品牌、價格低20%-30%”的優勢。以山姆的天然水為例，1.5L裝無標簽天然水僅售2.57元，卻源自千島湖等優質水源地，還采用可回收環保包裝，兼顧性價比與環保需求。

以胖東來為代表的“商譽賦能型”標杆
，關鍵是用“強信任資產”降低消費者決策成本
，以質價比而非低價取勝。胖東來的自有品牌能快速成為爆品，核心依托其30年積累的商譽——消費者購買其自有商品


，本質是信任“胖東來的品控標準”
，甚至形成“買錯也放心”的心理
，因為相信超市會妥善解決售後問題。

胖東來的產品營銷邏輯也值得借鑒。這是國內商超需要學習借鑒的地方——如何將產品的價值傳遞給消費者。有時候產品的銷售情況差，並非是產品真的“差”，產品的宣傳上也需要花些“巧思”。

胖東來會基於消費者使用場景、購買情緒、行為畫像等
，將商品的價值，如商品工藝、品質等專業信息
，轉化為消費者易懂的內容——文案


、視頻，通過抖音
、小紅書、微博
、公眾號等線上線下渠道傳播，強化消費者對商品價值的感知。