文：尹茜、李言

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

1998年，倉儲超市巨頭Costco正式進入日本市場並設立分公司。彼時
，日本流通體係層級複雜
，行業格局穩固且對外來企業存在一定的文化排斥，Costco的進駐被當地輿論比作“黑船來襲”。初期，由於難以尋找到願意合作的本地供應商
，Costco一度麵臨退出日本市場的困境。

此後很長一段時間裏，Costco被當地消費者貼上“選址偏遠”“包裝過大”等標簽。然而，通過持續完善供應鏈、推進本土化運營，並借助自建物業以控製長期成本，Costco在日本市場逐漸走上坡路，日益獲得消費者認可。

截至2025年9月底，Costco在日本已運營37家門店。從最初僅8家門店，發展到如今規模
，並成功實現線上線下融合。這一擴張與轉型的背後，執掌日本業務16年的總裁肯·塞裏奧(Ken Theriault)功不可沒。

近日，塞裏奧宣布即將卸任
，並在離任前接受了媒體專訪。訪談中，這位67歲的零售老兵回顧了如何帶領公司應對疫情
、通脹與消費變遷等挑戰，也分享了對Costco在日本未來發展的見解。

肯·塞裏奧(Ken Theriault)，圖源：The Japan Times

以下是采訪原文(經聯商翻譯中心編譯)：

問題：新冠疫情後，通脹持續
，消費環境發生了巨大變化。您如何看待當下的經營環境
？

塞裏奧：新冠疫情徹底改變了人們的行為方式，導致餐飲行業需求大幅下降，我們的批發業務也受到了一定衝擊。但同時，“享受居家時光”dexuqiuzengjia，zhefanerweiwomendailaileyidingdejiyu。lingyigeduijingyingchanshengzhongdayingxiangdeshiriyuanchixubianzhi。jinkoushangpinjiageshangzhang，womenbudebutiaozhengcaigouqudao。jinguanwaibuhuanjingyanjun，danwomenzairibendeyejirengranbaochiwenbuzengchang。

問題：大部分進入日本的外企都會大力推行商品本土化
，Costco的策略是怎樣的
？

塞裏奧：一般來說，大部分企業都會追求深度本土化，但Costcodemeiliqiaqiazaiyutameiyouzheyangzuo。xiangfan，bentuhuayekenengguodu。jialefuzengjinruriben，zhaoledangdidehezuohuoban
，dantamenbentuhuadetailihaile，yizhiyurenmenqunalihuishuo，faguoputaojiune？faguonailaone？faguomianbaofangne？jieguoshi
，tameinengrangzijiyujingzhengduishouqufenkailai。ribenxiaofeizhexihuanbianhua，xihuanxunzhaoxinxiangan
，erzheqiahaofuheCostco的風格。每一次購物，都能讓消費者感覺像是在尋寶。

問題：Costco能夠持續穩定增長的原因是什麼
？

塞裏奧：我認為這得益於會員對我們始終堅持的“以盡可能低的價格提供高品質商品”這一理念的認同。即使在原材料成本飆升、競爭對手紛紛漲價的背景下
，我們仍在不斷努力降低價格。

此外

，我們還根據顧客需求
，對部分商品的規格進行了調整
，例如將大容量商品改為小包裝。比如，我們把鬆餅從12個裝改為6個裝後，獲得了顧客的積極反饋。這項嚐試首先在日本推出

，由於反響良好，已作為成功案例推廣至全球。

另一方麵
，對於能夠體現價值的商品
，我們也會選擇增加份量。例如，美食廣場銷售的“韓式烤牛肉”的肉量比之前增加了30%。價格從680日元(約合人民幣31.7元)漲至880日元(約合人民幣41元)，但我們認為對顧客而言
，味道和分量本身就是價值所在。

問題：從全球範圍看，日本的少子老齡化和人口減少的速度非常顯著。在建築成本和地價飆升的背景下，未來還有多少開店空間？

塞裏奧：直接說結論吧：開店空間還很充足。以我的故鄉加拿大為例
，人口約4200萬，但Costco就有115家門店。相比之下
，日本擁有超過1億人口，目前卻隻有37家門店。現階段我們已有2家新店的開業計劃，未來預計還能維持每年2至3家的開店節奏。

當然
，開店成本上漲確實是重要的經營課題。但我們不想以此為借口放慢開店步伐。我們正通過加強與地方政府的合作、爭取稅收優惠等方式，持續推進開店計劃。

與此同時，確保人才也是實現進一步增長不可或缺的因素。Costco進入日本市場即將滿20nian，womenbixujiangduonianjileidejingyanhejishujueqiaochuanchenggeixiayidai。weici，tigongjuyouxingyejingzhenglidedaiyu，xiyinyouxiurencaijiaru
，yeshizhongyaodejucuozhiyi。

問題：日本國內的人口正持續向都市集中。基於這樣的趨勢，將推進怎樣的開店戰略？

塞裏奧：在確定開店地點時，我們不僅會參考會員數據，還會結合周邊地區的未來人口預測進行綜合評估，以此製定計劃。話雖如此

，我相信Costco本身就具備足夠的吸引力，能夠吸引區域人流。實際上，像茨城縣築波市那樣
，我們的開店帶動了周邊地區開發的案例也是存在的。

問題：在開店成本增加的情況下
，是否考慮以縮小店鋪規模等新形態開店？

塞裏奧：不會。相反，為了符合美國總部的標準，店鋪規模正呈現大型化趨勢。相應地，商品種類也在擴充，4年前每家店約有3400個SKU(庫存單位)，而現在已增至約3600個SKU。

品類增加主要集中在熟食、零食
、日用品等方麵。另一方麵

，家具和家電等大型商品正逐漸轉向在電商平台“Costco在線”上銷售。

問題：“Costco在線”運營已有6年。目前情況如何？

塞裏奧：雖然無法公開具體數字，但“Costco在線”的銷售額增長率遠高於實體店。電商平台銷售約6000種商品，比實體店更豐富
，其中隱形眼鏡等需要定期購買的商品尤為暢銷。

電商的增長對實體店不能說完全沒有影響。但目前電商和實體店都保持上升態勢
，我認為我們實現了線上與線下之間非常良好的平衡。

問題：從2021年開始
，公司也在推進與配送公司Uber Eats的合作。

塞裏奧：目前已在26家倉儲店開展這項服務，尤其是線上平台未覆蓋的生鮮食品銷售表現突出。我們非常重視這一業務，讓非會員也能感受Costco的商品魅力。

此外，由於Uber Eats上的價格與實體店會員價不同，我們也期待通過這種差異讓更多顧客意識到“成為會員更劃算”，從而推動會員數量增長。

問題：近年來
，Costco的“轉售店”在各地增加。這對今後的成長戰略有何影響

？

塞裏奧：zhefanershilingrengaoxingdexianxiang。jishizaicaigouchengbenshangjiajiaxiaoshourengnengchengweiyimenshengyi，zhezhengshuomingwomenzaijiagehepinzhifangmiantigonglezhenzhengjuyoujiazhideshangpin。zhuanshoudiandecunzai

，keyishuotuxianleCostco的價值所在。

東京一家Costco轉售店

問題：您就任日本分公司總裁已有16年。如何回顧這段曆程
，又如何展望未來
？

塞裏奧：事實上，我將於11月28日卸任日本分公司總裁
，並從Costco退休。我已經67歲，決定在此為我的職業生涯畫上句號。

回顧在日本的16年，我就任時門店數僅有8家，如今已增至37家。此外，附設加油站的門店也增加至27處，這也是一個巨大的進步。

除此之外
，我們還開設了2處物流中心
，推出了“Costco在線”，並將總部從神奈川縣川崎市遷至千葉縣木更津市
，進一步強化了職能。通過這些舉措
，我認為這16年來我已全力以赴推動了日本業務的成長。