文：李新怡

來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

國內零售業其實較少有“商品開發”的概念，對“商品開發”的認知也長期停留在“商品采購”的模糊邊界中
，但兩者並不能劃等號。區別於傳統商品采購的“被動篩選”
，商品開發多了一些“主動創造”
，它要求采購不僅要“進好貨”，更要“賣好貨”。

事實上，商品開發是一個係統性的大工程，它貫穿商品從生產、售賣及售後的全生命周期
，這也就意味著商品開發絕非采購部門的獨角戲。

目前，頭部企業在商品開發方麵，已構建了“需求洞察-供應鏈共創-全周期管理”的成熟閉環，中小企業卻仍困於“被動適配”的泥潭。這種分化背後，是對商品開發本質的認知差距——前者視其為企業生命線，後者將其當作成本負擔。

國內超市調改不斷，都想要跑在前麵，做出不同。對現在的超市來講，商品開發已經不是“可做可不做”的選擇了
，想要擺脫同質化，延長生命線，必須做出改變。

01

“主動”地采購

商品開發指的是什麼？《零售奇葩說》主理人王琦向《第三隻眼看零售》分享了有關於商品開發的重要理論信息。

王琦指出，商品開發包含8個核心點：

①尋找新商品
、開發自有品牌
；

②優化生產、物流、門店到貨全流程，實現綜合成本最低；

③提前製定商品規劃的提案；

④收集產地、廠家的全維度收集信息
，掌握商品成本構成
，掌握議價主動權；

⑤開發新進貨渠道，打破原有局限

；

⑥對商品售賣前全流程負責；

⑦分析銷售數據
，為下一次采購計劃提供依據；

⑧持續變革生產方法
、物流體係、信息係統，做好綜合成本管控。

但國內傳統采購的工作邏輯
，尚未覆蓋商品開發的核心要求。

目前，國內采購的工作邏輯是以商品的“采買”為中心的。在原有進貨渠道進行商品的補充及新商品的引進
、對比平衡目前開發的商品進貨渠道，開拓更具成本優勢的進貨渠道、在品質和價格都適合的範圍內尋找性價比最高的商品——這是國內傳統商超體係下采購成員的主要工作職責。

在這樣的采購體係裏，采購成員更多思考的是“如何壓縮成本”的問題。

而商品開發，則要求采購團隊在現有采購任務的基礎上，強化“主動開發”的意識。負責者需要從“被動選品”中跳出來，不單純從經銷商提報的商品中進行篩選，而是主動挖掘消費者需求
，進行新產品的研發創新。

這一點與自有品牌的開發路徑相同
，因此，商品開發有時也會被圈定在“自有品牌的商品開發”範圍內。但“商品開發”並非是一個絕對的概念，它涵蓋所有類型商品，包括自有品牌
、第三方品牌、代理品牌等商品，從0到1的開發落地、生產售賣的全流程。

所以綜合來看，商品開發與商品采購的關係並非是割裂的。

便利店專家劉樾對商品開發做了進一步的解釋：“shangpinkaifabenshenbaohanleshangpindexuanxunhequanxinshangpindeyanfa，shangpinxuanxunjibaokuoconggongyingshangtibaodeshangpinzhongcaimai，yebaokuogenjuzishenxuqiuyufenxi

，quedingzijixiangyaodeshangpinzhudongdaoshichangshangxunzhaocaimai。guoneicaigouzhiqianhechangjiayiqicong0到1研發新商品也許少一些，但國外商超相關部門的工作也並非全部是從0到1的新商品研發，說其60～70%的工作仍屬於采買範疇並不為過。”

王琦總結，區別於傳統商品采購
，商品開發概念下的采購有兩大重要職責
，第一是“進貨”
，第二是“賣貨”。當前
，國內的采購大多偏向於停留在“采買”階段，但商品開發強調的是，貫穿商品從生產、售賣及售後的全生命周期
，不僅要“進好貨”，更要“賣好貨”。

這裏提到的“全生命周期”
，就是上述商品開發核心點的第六條提到的“全流程負責”。

在日本超市，涉及到采購的部門叫做商品部。商品部負責處理一個商品完整的生命周期，從原材料的采買、生產、運輸、售賣等問題

，全程參與，包括處理售後顧客投訴。這是與國內目前采購職責不同的一點：對售賣負責。

這種差異並非在於是否負責客訴，更核心的是是否真正承擔“售賣”責任，以及是否將商品的核心價值信息充分傳遞給企劃和門店，讓他們清晰知道“商品好在哪兒”。

當前商品賣點聚焦兩大方向：價(jia)格(ge)與(yu)價(jia)值(zhi)。國(guo)內(nei)多(duo)數(shu)企(qi)業(ye)更(geng)側(ce)重(zhong)通(tong)過(guo)降(jiang)低(di)成(cheng)本(ben)實(shi)現(xian)低(di)價(jia)銷(xiao)售(shou)
，雖(sui)在(zai)降(jiang)本(ben)上(shang)投(tou)入(ru)大(da)量(liang)精(jing)力(li)
，但(dan)在(zai)商(shang)品(pin)價(jia)值(zhi)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)傳(chuan)遞(di)層(ceng)麵(mian)存(cun)在(zai)明(ming)顯(xian)不(bu)足(zu)。這(zhe)一(yi)問(wen)題(ti)雖(sui)與(yu)門(men)店(dian)執(zhi)行(xing)相(xiang)關(guan)
，但(dan)核(he)心(xin)在(zai)於(yu)采(cai)購(gou)是(shi)否(fou)真(zhen)正(zheng)掌(zhang)握(wo)商(shang)品(pin)的(de)核(he)心(xin)價(jia)值(zhi)，以(yi)及(ji)如(ru)何(he)有(you)效(xiao)向(xiang)顧(gu)客(ke)闡(chan)述(shu)。

這也是中日零售業的關鍵差異：日本的商品部統管商品“采”與“賣”，需全程負責商品銷售
，且會將商品全部信息更好地傳遞給企劃和門店，確保門店明確售賣邏輯和核心賣點；而國內采購與營運（門店）存在脫節現象——采購指責門店銷售不力，門店抱怨商品本身不佳，企劃部門也未能發揮有效的銜接作用。

日本企業普遍遵循的52周MD核心理論強調：商品部負責商品規劃
，門店聚焦現場營運執行，企劃部門承擔中間協調職責，三方目標一致、協同配合
，共同聚焦商品銷售。國內則缺乏這種高效協同，成為價值傳遞與商品銷售的重要阻礙。

同時，王琦對商品開發核心點的第三、四條進行了補充。

第(di)三(san)條(tiao)的(de)商(shang)品(pin)規(gui)劃(hua)指(zhi)的(de)是(shi)商(shang)品(pin)的(de)采(cai)購(gou)計(ji)劃(hua)，即(ji)采(cai)購(gou)人(ren)員(yuan)需(xu)要(yao)提(ti)前(qian)製(zhi)定(ding)采(cai)購(gou)計(ji)劃(hua)，並(bing)將(jiang)之(zhi)同(tong)步(bu)給(gei)相(xiang)關(guan)方(fang)，比(bi)如(ru)合(he)作(zuo)廠(chang)商(shang)。據(ju)了(le)解(jie)，日(ri)本(ben)企(qi)業(ye)一(yi)般(ban)會(hui)提(ti)前(qian)半(ban)年(nian)將(jiang)采(cai)購(gou)計(ji)劃(hua)告(gao)知(zhi)廠(chang)家(jia)，給(gei)廠(chang)家(jia)預(yu)留(liu)充(chong)足(zu)的(de)時(shi)間(jian)，使(shi)其(qi)更(geng)有(you)效(xiao)地(di)完(wan)成(cheng)原(yuan)材(cai)料(liao)的(de)采(cai)買(mai)、人員安排等生產工作，以此來控製成本，減少支出。這樣既可以保證生產的穩定性，也是與供應商建立良好的合作關係的辦法。

第四條掌握相關信息方麵，采購要清楚知道商品成本構成，包括一件商品的原材料費、包裝費、攤銷費用、物流倉儲費用、人力成本費用等等方麵。其實，對於采購成員來講，即使是在非商品開發環節的采購情況下
，掌握這些信息也是很有必要的。

以雞蛋的采買為例，采購人員需要去雞蛋農場實地考察，詢問雞的品種、雞苗成本、雞飼料構成、農nong場chang的de養yang殖zhi時shi間jian等deng等deng細xi節jie。通tong過guo對dui雞ji蛋dan生sheng產chan過guo程cheng和he成cheng本ben構gou造zao的de了le解jie，采cai購gou人ren員yuan能neng夠gou對dui雞ji蛋dan的de成cheng本ben有you更geng清qing晰xi的de把ba控kong

，掌zhang握wo洽qia談tan博bo弈yi的de優you勢shi地di位wei，與yu廠chang家jia在zai合he理li的de價jia格ge內nei進jin行xing談tan判pan議yi價jia
，不bu至zhi於yu出chu現xian虛xu高gao定ding價jia的de情qing況kuang。

02

“開發”動作不充分

目前，在商品開發方麵，國內頭部企業已邁入以“主動創造需求”為核心的3.0開發階段。

像山姆、盒馬這些企業已形成成熟的“需求洞察-供應鏈共創-全周期管理”閉環模式。企業普遍建立有分工明確的組織架構，設有專職品控
、買mai手shou及ji數shu據ju團tuan隊dui，如ru盒he馬ma通tong過guo阿e裏li數shu據ju體ti係xi驅qu動dong需xu求qiu挖wa掘jue
，山shan姆mu組zu建jian跨kua部bu門men團tuan隊dui聯lian合he開kai發fa節jie慶qing商shang品pin。他ta們men能neng夠gou深shen度du綁bang定ding供gong應ying鏈lian，整zheng合he全quan鏈lian條tiao資zi源yuan，實shi現xian從cong“選品”到“造品”的跨越。

以(yi)薑(jiang)黃(huang)生(sheng)薑(jiang)飲(yin)料(liao)的(de)開(kai)發(fa)為(wei)例(li)，在(zai)開(kai)發(fa)前(qian)
，盒(he)馬(ma)的(de)采(cai)購(gou)團(tuan)隊(dui)便(bian)已(yi)憑(ping)借(jie)良(liang)好(hao)的(de)全(quan)球(qiu)視(shi)野(ye)
，構(gou)建(jian)了(le)功(gong)能(neng)性(xing)飲(yin)品(pin)這(zhe)一(yi)品(pin)類(lei)構(gou)想(xiang)。為(wei)驗(yan)證(zheng)判(pan)斷(duan)
，采(cai)購(gou)團(tuan)隊(dui)外(wai)出(chu)進(jin)行(xing)考(kao)察(cha)。考(kao)察(cha)中(zhong)不(bu)僅(jin)確(que)認(ren)了(le)當(dang)地(di)薑(jiang)黃(huang)生(sheng)薑(jiang)飲(yin)的(de)消(xiao)費(fei)趨(qu)勢(shi)與(yu)設(she)想(xiang)一(yi)致(zhi)
，還(hai)深(shen)入(ru)不(bu)同(tong)零(ling)售(shou)商(shang)門(men)店(dian)開(kai)展(zhan)產(chan)品(pin)調(tiao)研(yan)——仔細研究配料表

、親身體驗口感、調研定價策略，為後續產品開發積累了詳實的參考依據。

盒馬采購團隊考察學習結束後
，便即刻修正了原有的產品原型設想。而後，不到兩個月，團隊便完成了產品由構想到上架的全流程。6月底，薑黃生薑飲料正式上線後
，便迅速登上盒馬冷藏飲品複購榜首位。

這款產品能快速爆火，核心在於三重能力：一是對自身消費者需求的精準判斷，二是對海外產品趨勢的準確把握
，三是極強的落地執行能力——采購團隊熟悉國內各品類廠商資源
，能快速聯動工廠響應生產，最終實現高效上市。

而中小企業在商品開發方麵，還有很大的提升空間。當前中小企業的商品開發以“被動適配”為主
，普遍受製於資源與能力雙重瓶頸，處於“轉型尷尬期”。

一方麵，中小企業采購團隊普遍缺乏“主動開發”的意識和能力。采購團隊多“被動選品”，且選品側重存在偏差。采購團隊多從經銷商提報商品中篩選，主動挖掘需求的占比低，選品時更關注費用賬期
、退換貨條件、毛利率等商業條款
，對產品品質是否匹配門店及消費者需求關注較弱。

某頭部企業培訓師提及
，優秀的采購團隊需掌握五項核心能力：消費者洞察、商品的開發、產品生命周期管理、價格管理及供應商管理能力。但中小企業采購團隊的精力，更多集中在價格管理和供應商管理兩方麵。

事出有因，劉樾解釋道：“這根源在於國內傳統商超的商業模式，也是商超對采購的考核機製直接導致的。”

早年行業處於紅利時期，商超依靠選址和低價鋪貨便可獲利，無需深耕商品和消費者需求。企業對采購的考核，也更多聚焦於陳列費、條碼費、返利等後台費用，而非以綜合效益為導向——將核心考核指標放在如商品周轉率、上新能力、前台+後台綜合毛利額等方麵。

因此
，這也迫使采購以完成首要考核任務為目標

，優先關注成本
、後台費用、交易條件，而把滿足消費者需求、提高門店端的銷售和周轉率放在第二位，更少去嚐試研發新產品。

另一方麵受資金與規模限製

，多數企業放棄深度開發，隻能通過“去中間化”壓價或貼牌生產維持生存。

中小企業在商品開發中，首先麵臨的問題就是前期資金投入門檻高

、企業承載力不足。商品開發需覆蓋從原料采購、工廠定製到包材設計、物流運輸的全鏈路資金支出，而多數中小企業年銷售額不足5億，缺乏支撐這類係統性投入的資金實力。

其次，工廠起訂量要求也會加劇中小企業資金壓力。多數品類工廠存在起訂量門檻，如非HPP工藝的飲料，起訂量為30萬瓶，中小企業因門店體量小，實際需求遠低於起訂量（1000家店的商超僅能消化6萬瓶飲料，不足起訂量的20%）。

若要達成合作，企業需被迫承擔超額訂單成本——要麼多采購原料、包材，要麼接受工廠“拚單溢價”
，否fou則ze單dan獨du排pai產chan還hai需xu要yao支zhi付fu更geng高gao的de加jia工gong費fei。而er這zhe些xie超chao額e支zhi出chu不bu僅jin會hui增zeng加jia當dang期qi資zi金jin壓ya力li，還hai可ke能neng因yin商shang品pin滯zhi銷xiao導dao致zhi庫ku存cun積ji壓ya，進jin一yi步bu占zhan用yong資zi金jin，形xing成cheng“資金投入-庫存積壓-資金周轉困難”的惡性循環。

且企業受資金周轉壓力影響
，難以給商品留出合理培育期——頭部企業給采購1～2年培育期，而中小企業多要求“3個月盈利”，滯(zhi)銷(xiao)即(ji)砍(kan)品(pin)，所(suo)以(yi)有(you)時(shi)候(hou)不(bu)一(yi)定(ding)是(shi)中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)的(de)采(cai)購(gou)團(tuan)隊(dui)沒(mei)有(you)開(kai)發(fa)能(neng)力(li)，而(er)是(shi)短(duan)周(zhou)期(qi)盈(ying)利(li)的(de)硬(ying)性(xing)要(yao)求(qiu)
，壓(ya)縮(suo)了(le)其(qi)主(zhu)動(dong)嚐(chang)試(shi)和(he)培(pei)育(yu)新(xin)品(pin)的(de)空(kong)間(jian)。

前(qian)麵(mian)提(ti)到(dao)的(de)薑(jiang)黃(huang)生(sheng)薑(jiang)飲(yin)的(de)案(an)例(li)，也(ye)凸(tu)顯(xian)了(le)頭(tou)部(bu)企(qi)業(ye)與(yu)中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)的(de)差(cha)距(ju)。相(xiang)比(bi)其(qi)他(ta)零(ling)售(shou)商(shang)采(cai)購(gou)，盒(he)馬(ma)能(neng)為(wei)團(tuan)隊(dui)提(ti)供(gong)更(geng)廣(guang)闊(kuo)的(de)視(shi)野(ye)支(zhi)持(chi)
，采(cai)購(gou)自(zi)身(shen)也(ye)具(ju)備(bei)主(zhu)動(dong)學(xue)習(xi)、congchuantonglingshouxiangtoubulingshouzhuanxingdenengli。erbufenqitalingshoushangcaigoushouxianyuqiyeziyuan
，zhinengjujiaoguoneicaigou
，xuexiyufazhanlujingxiangduijuxian
，nanyifuzhileisikuaisudechuangxinchengguo。

03

係統性的大工程

總的來說，商品開發是一個係統性的大工程。商品開發不能僅僅依靠采購部門多一些“主動”，其背後更重要的是企業方方麵麵的合力托舉
，企業要將商品開發從“采購個體能力”轉向“組織能力建設”。

多位業內人士也都表達了相似的觀點。

零售供應鏈專研者謝蓓表示：“商品開發依靠的是整個公司係統支撐，是公司層麵的戰略決策。”

謝蓓解釋道，商品開發需要企業明確發展方向，如目標人群、價格定位
；需有足夠的供應商資源支撐，滿足產品創意的落地需求；需要具備管理供應資源的能力，包括驗廠、財務合規、法務審核等。單就供應商管理而言，便涉及財務
、法務、質量等多個部門，所以商品開發絕非單個采購能獨立執行。

長白侯食品科技創始人舒芳也提到：“shangpinkaifashiyigetixihuadeshiqing，xuyaoqiantaidehuokehexuqiufankui，zhongtaiyaoyoutuanduifuzeshejiheceping，houtaizeyaokaogongyinglianhejiaofuzhicheng。tashichanglianlu、長周期的工作
，所以肯定不是單一采購就能完成的。”

舒芳進一步解釋，這其中會涉及到很多部門的協同配合。

比如研發生產部門
，做商品開發要有懂工藝、懂生產的人才，避免“貼牌式”開發


；市場部，要定義自有品牌的標準（包裝
、價格體係、品牌形象），傳遞統一的產品價值；營銷部則負責門店運營
，如堆頭、關聯陳列
，確保商品觸達消費者。

還要有食品安全部門，負責把控產品質量，避免開發中忽略安全標準；財務部門，處理核算預付定金、包材成本、庫存風險，解決現金預付、庫存積壓等傳統采購未涉及的問題。而采購部門要承擔“項目管理”角色，協調研發、食品安全、營銷等部門
，而非單一選品。

所(suo)以(yi)要(yao)做(zuo)好(hao)商(shang)品(pin)開(kai)發(fa)並(bing)非(fei)易(yi)事(shi)

，但(dan)盡(jin)管(guan)困(kun)難(nan)重(zhong)重(zhong)，實(shi)現(xian)商(shang)品(pin)開(kai)發(fa)並(bing)非(fei)無(wu)處(chu)下(xia)手(shou)。內(nei)部(bu)部(bu)門(men)協(xie)同(tong)之(zhi)外(wai)
，外(wai)部(bu)供(gong)應(ying)商(shang)的(de)合(he)作(zuo)模(mo)式(shi)重(zhong)構(gou)
，也(ye)是(shi)商(shang)品(pin)開(kai)發(fa)係(xi)統(tong)性(xing)落(luo)地(di)的(de)關(guan)鍵(jian)。

單就供應商管理而言
，企業要轉變與供應商的合作模式，從“博弈壓榨”轉向“協同共贏”。目前中小企業與供應商的關係多為“買賣關係”
，企業也多將精力集中在“收費用、壓價格”shang。qishiyaomingbai，dangyiweizhuiqiujixianjiageshi
，biranhuixishengdiaoyixiedongxi，birushuochanpindepinzhi，birushuoyugongyingshangzhijianchangqiliangxingdexietongguanxihewendingdegongyinglian。

這(zhe)一(yi)方(fang)麵(mian)
，中(zhong)國(guo)的(de)零(ling)售(shou)商(shang)其(qi)實(shi)不(bu)缺(que)偶(ou)像(xiang)
，麥(mai)當(dang)勞(lao)與(yu)供(gong)應(ying)商(shang)的(de)關(guan)係(xi)就(jiu)值(zhi)得(de)借(jie)鑒(jian)學(xue)習(xi)。麥(mai)當(dang)勞(lao)將(jiang)供(gong)應(ying)商(shang)視(shi)作(zuo)戰(zhan)略(lve)夥(huo)伴(ban)，在(zai)確(que)保(bao)其(qi)合(he)理(li)利(li)潤(run)的(de)同(tong)時(shi)也(ye)會(hui)幫(bang)助(zhu)供(gong)應(ying)商(shang)成(cheng)長(chang)。以(yi)土(tu)豆(dou)的(de)種(zhong)植(zhi)為(wei)例(li)，麥(mai)當(dang)勞(lao)會(hui)與(yu)供(gong)應(ying)商(shang)共(gong)享(xiang)生(sheng)產(chan)計(ji)劃(hua)，提(ti)前(qian)鎖(suo)定(ding)產(chan)能(neng)，提(ti)供(gong)訂(ding)單(dan)預(yu)期(qi)
，並(bing)且(qie)從(cong)種(zhong)子(zi)、土地監測到生產種植
，麥當勞都有參與管理培訓。此舉實現了“風險共擔、利益共享”，為定製化商品築牢供應鏈基礎。

對於中小企業而言，更要樹立長期共贏的思想，尤其是要與當地的供應商攜手成長，摒棄“甲方壓製”心xin態tai。一yi方fang麵mian可ke以yi提ti前qian規gui劃hua長chang周zhou期qi訂ding單dan排pai產chan
，給gei工gong廠chang明ming確que的de生sheng產chan預yu期qi
，避bi免mian臨lin時shi加jia單dan打da亂luan工gong廠chang計ji劃hua，另ling一yi方fang麵mian也ye要yao主zhu動dong與yu工gong廠chang耐nai心xin協xie商shang，既ji要yao溝gou通tong折zhe中zhong起qi訂ding量liang，也ye要yao共gong同tong確que認ren雙shuang方fang可ke接jie受shou的de排pai產chan計ji劃hua
，理li解jie工gong廠chang對dui小xiao訂ding單dan“量少、成本高、產能浪費”的顧慮。

頭(tou)部(bu)的(de)零(ling)售(shou)商(shang)，有(you)著(zhe)較(jiao)大(da)的(de)吞(tun)吐(tu)量(liang)


，有(you)著(zhe)共(gong)同(tong)研(yan)發(fa)的(de)需(xu)求(qiu)
，起(qi)訂(ding)量(liang)要(yao)求(qiu)對(dui)其(qi)來(lai)講(jiang)並(bing)非(fei)難(nan)事(shi)。但(dan)工(gong)廠(chang)的(de)起(qi)訂(ding)量(liang)，則(ze)是(shi)中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)開(kai)發(fa)商(shang)品(pin)時(shi)逃(tao)不(bu)掉(diao)的(de)現(xian)實(shi)問(wen)題(ti)。

供應鏈領域資深人士馮美薑解釋道：“工廠不願意做小訂單是事實，因為這涉及到生產端一個很現實的問題——產能浪費。”像餅幹這類依賴烤爐穩定溫度的產品，小訂單單獨生產不僅易因“頭尾段品質差”導致次品率高，還可能出現開機水電成本遠超訂單收益的情況，這也是工廠不願接小訂單的核心原因。

起訂量門檻雖難繞開，但中小企業並非無解決方案。馮美薑表示：“中小區域零售商可從屬地消費者偏好和品類管理出發，聚焦優勢品類切口，結合本地需求開發區域特色產品；聯動本地優勢工廠，依托其核心產品聯合開發，優化采購
、運輸等供應鏈環節，降低試錯成本。”

fengmeijiangrenwei，zhongxiaoquyulingshoushanggengshiyongrouxinggongyinglianguanli。dangxiagongdayuqiu，gongchanghezuoyiyuanyuanchaoyuqi，jibianqidingliangweidayaoqiu，bushaogongchangyeyuanyizaishengchanxianpindanshengchan，zhiyaobukuibenjike。ciwai，qiyehaiketongguosuoduanzhangqi
、爭取搭贈等靈活方式換取支持，或聯合經銷商做好終端服務與營銷，實現買賣、采(cai)銷(xiao)協(xie)同(tong)。但(dan)部(bu)分(fen)傳(chuan)統(tong)超(chao)市(shi)仍(reng)在(zai)堅(jian)持(chi)一(yi)些(xie)不(bu)合(he)理(li)貿(mao)易(yi)條(tiao)件(jian)，這(zhe)既(ji)違(wei)背(bei)共(gong)贏(ying)邏(luo)輯(ji)，降(jiang)低(di)工(gong)廠(chang)配(pei)合(he)度(du)，還(hai)會(hui)在(zai)當(dang)前(qian)無(wu)邊(bian)界(jie)競(jing)爭(zheng)中(zhong)，流(liu)失(shi)本(ben)地(di)消(xiao)費(fei)者(zhe)忠(zhong)誠(cheng)度(du)，逐(zhu)漸(jian)喪(sang)失(shi)區(qu)域(yu)競(jing)爭(zheng)力(li)。

04

消費者洞察

其實
，無論是頭部企業的引領性開發，還是中小企業的突圍嚐試，其成功與否的核心前提，都離不開“精準的消費者洞察”。這既是商品開發的起點，也是彌合企業差距、實現差異化的關鍵所在。

消費者洞察是商品開發的關鍵一步。商超進行商品開發，打造出差異化產品，首先要明確“顧客是誰”。開展商品開發前，超市需審視自身零售係統的消費者圈層
，構建自己的消費者畫像，避免“全圈層經營”導致的消費者定位模糊。

這就要求企業在進行消費者洞察時
，需擺脫主觀，聚焦“具象需求”。舒芳認為，超市不能籠統地給消費者打上“上班族”“家庭主婦”dengmohudebiaoqian，yinweizhexieciyuwufagouchengqingxiderenwuhuaxiang，namejiuwufajucijinyibutiaozhengjingyingdongzuo。ruguoshishequlingshou，namejiuyaoqingxiduijieshequneixiaofeizhedeshenghuoguijihexiaofeixiguan，shenzhishiduixiaofeizhehuaxiangzuoqiepian，lejiexiaofeizhedenianlingjieduan、社會身份

、習慣的購物時間等等信息。

其次
，在明晰自己的客群後，企業要關注消費者現有需求，關注區域內消費者的消費偏好和現有產品的痛點。

深耕福建區域的某采購發現
，福建沿海區域消費者對玉米油的偏好度高、消費需求旺盛，而一線品牌的玉米油毛利率極低，且市麵上5gongjinzhuangdeyou，qisuliaobashouyileshou。zonghezhexieqingkuang，chaoshizijikaifaleyikuanjiageyouhuideyumiyou，qieteyizengjiachengbenyouhualebaozhuangbashousheji
，zaijiashangchaoshibenshenshengyudejiachi，zhekuanyumiyouhuodelebucuodekoubei。

劉樾提到
，7-Eleven便當的開發迭代就是以消費者需求為核心的。7-Eleven的便當初期主要針對年輕男性（學生、體力勞動者）進行開發，“量大管飽”是這一時期消費者對便當的主要需求。2000年後，7-Eleven的年輕女性消費者增多以及消費者健康意識的增強，便當的開發開始注重“健康
、減脂、少糖
、小分量”，部分便當用糙米替代了白米，而且米飯的克數，由原來的250克甚至300克以上調整至150～200克。

此外，“洞察”的這一動作不僅要有
，而且需要是持續性的——持續且動態地跟蹤需求變化與競爭環境。

某業內人士分享了“動態品類管理”方法：每月跟蹤對標零售商（如奧樂奇、山姆）的商品上架
、下架變化，研究競對單品的增長或衰退原因——比如發現某類低糖飲料在競對門店月銷量增長30%
，需進一步分析“消費者是否更關注健康”；同時結合線上熱度
，如抖音、小紅書、微信指數等數據快速捕捉潛在需求。

日本企業也有類似邏輯：唐吉訶德通過專屬APP實時收集消費者“未被滿足的需求”，如想要低糖高纖維零食
；7-Eleven的銷售數據分析是鮮食經理的日常必做功課，以及時調整商品口味匹配需求變化
，避免需求洞察滯後。

長期的趨勢性變化也是企業關注的。7-Eleven每年會與專業機構合作，獲取年度消費趨勢報告，同時每年還會通過第三方公司開展萬人級消費者問卷調查，獨立分析消費變化趨勢。

洞察消費者的途徑有很多
，國內某頭部企業收集消費者需求也有自己的“小巧思”。據了解，其酒飲采購團隊會長期“泡”在上海的小酒館裏
，近距離觀察熱賣雞尾酒、研究配方，同時貼近消費者了解口味偏好，基於需求優化落地並轉化為自有酒飲產品。

同時，有能力的企業也要敢為人先，大膽“引領”消費者需求，嚐試開發市麵上還未出現過的新產品。

山姆從2004年(nian)進(jin)入(ru)中(zhong)國(guo)後(hou)，便(bian)始(shi)終(zhong)堅(jian)持(chi)商(shang)品(pin)開(kai)發(fa)。在(zai)山(shan)姆(mu)自(zi)有(you)開(kai)發(fa)的(de)頭(tou)部(bu)產(chan)品(pin)中(zhong)

，黑(hei)鬆(song)露(lu)餅(bing)幹(gan)是(shi)典(dian)型(xing)代(dai)表(biao)。這(zhe)款(kuan)產(chan)品(pin)由(you)山(shan)姆(mu)采(cai)購(gou)團(tuan)隊(dui)與(yu)工(gong)廠(chang)共(gong)同(tong)研(yan)製(zhi)而(er)成(cheng)。其(qi)開(kai)發(fa)靈(ling)感(gan)源(yuan)於(yu)海(hai)外(wai)高(gao)級(ji)餐(can)廳(ting)——團隊在海外考察時接觸到相關元素後，將對應配方帶回，並花費大量時間進行本土化研製打磨。

值(zhi)得(de)注(zhu)意(yi)的(de)是(shi)
，這(zhe)款(kuan)產(chan)品(pin)的(de)推(tui)出(chu)並(bing)無(wu)現(xian)成(cheng)數(shu)據(ju)支(zhi)撐(cheng)
，屬(shu)於(yu)完(wan)全(quan)創(chuang)新(xin)的(de)引(yin)領(ling)性(xing)品(pin)類(lei)。在(zai)它(ta)出(chu)現(xian)之(zhi)前(qian)
，消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)蘇(su)打(da)餅(bing)幹(gan)的(de)認(ren)知(zhi)還(hai)停(ting)留(liu)在(zai)海(hai)鹽(yan)、芝麻等傳統口味，而它的誕生直接打破了這一局限，開辟了新的口味方向。

作為本土企業，SP@CE天虹超市在此方麵也較為敏銳，今年年初的肉類調改值得關注。

“場景+小份量”
，是SP@CE天虹超市肉類調改的核心詞。隨著國內人口結構變動
，消費者飲食習慣與需求也隨之變化，SP@CE天虹將這一需求變化精準轉化為商品開發方向——不再按照豬肉、牛肉
、禽類這樣常規的肉類細分方法售賣肉品，而是聚焦到四個消費場景：煎烤
、涮、燉煮、炒，進行肉類規劃。同時
，SP@CE天虹針對不同消費人群
，將肉品進行了精細化分割，推出“一人份”“家庭裝”和“量販裝”。（SP@CE天虹超市肉品調改：打破品類邊界，嚐試場景化+小份量可查看推文了解調改細節）