文：上上千

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

10月20日，大潤發母公司高鑫零售發布的盈利預警顯示，截至2025年9月30日的6個月內，公司擁有人應占虧損約為1.1億元-1.4億元(未經審計)，這與上年同期盈利2.06億元形成鮮明對比。

如今，縈繞著大潤發的除了揮之不去的財報陰影
，恐怕就是轉型課題了。

2025年2月yue，隨sui著zhe德de弘hong資zi本ben完wan成cheng對dui高gao鑫xin零ling售shou的de收shou購gou，大da潤run發fa正zheng式shi告gao別bie阿e裏li時shi代dai，步bu入ru私si募mu資zi本ben主zhu導dao的de新xin階jie段duan。這zhe場chang易yi主zhu不bu僅jin意yi味wei著zhe股gu權quan結jie構gou的de變bian更geng，更geng預yu示shi著zhe這zhe家jia老lao牌pai零ling售shou企qi業ye將jiang迎ying來lai一yi場chang從cong經jing營ying理li念nian到dao商shang業ye模mo式shi的de深shen度du重zhong塑su。

在傳統商超行業整體承壓的今天，大潤發的轉型不僅關乎自身存亡，更被視為行業的一個縮影。

01

資本入主後的改革陣痛與路徑選擇

德弘資本接手大潤發後的第一輪改革，展現出私募資本特有的淩厲風格。

組織架構的重塑成為改革的首要突破口——大潤發公開回應稱，今年5月28日ri起qi，將jiang原yuan有you的de五wu大da營ying運yun區qu整zheng合he為wei四si大da營ying運yun區qu，即ji華hua東dong區qu，華hua南nan區qu，華hua北bei區qu與yu東dong北bei區qu。這zhe場chang組zu織zhi瘦shou身shen運yun動dong不bu僅jin意yi味wei著zhe管guan理li層ceng的de精jing簡jian，更geng代dai表biao著zhe企qi業ye運yun營ying邏luo輯ji的de轉zhuan變bian。

區(qu)域(yu)調(tiao)整(zheng)的(de)背(bei)後(hou)，是(shi)德(de)弘(hong)資(zi)本(ben)對(dui)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)區(qu)域(yu)集(ji)中(zhong)化(hua)趨(qu)勢(shi)的(de)精(jing)準(zhun)把(ba)握(wo)。通(tong)過(guo)收(shou)縮(suo)管(guan)理(li)半(ban)徑(jing)

，大(da)潤(run)發(fa)試(shi)圖(tu)在(zai)特(te)定(ding)區(qu)域(yu)內(nei)形(xing)成(cheng)規(gui)模(mo)效(xiao)應(ying)
，提(ti)升(sheng)供(gong)應(ying)鏈(lian)效(xiao)率(lv)。在(zai)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)增(zeng)速(su)放(fang)緩(huan)的(de)背(bei)景(jing)下(xia)
，提(ti)升(sheng)區(qu)域(yu)密(mi)度(du)已(yi)成(cheng)為(wei)降(jiang)低(di)運(yun)營(ying)成(cheng)本(ben)的(de)有(you)效(xiao)手(shou)段(duan)。這(zhe)種(zhong)調(tiao)整(zheng)雖(sui)然(ran)帶(dai)來(lai)了(le)短(duan)期(qi)的(de)人(ren)員(yuan)安(an)置(zhi)和(he)業(ye)務(wu)整(zheng)合(he)成(cheng)本(ben)，但(dan)從(cong)長(chang)遠(yuan)看(kan)，有(you)利(li)於(yu)構(gou)建(jian)更(geng)敏(min)捷(jie)的(de)組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)。

與此同時
，反腐風暴正在大潤發內部掀起波瀾。今年9月，大潤發內部傳出營運長管明武被警方帶走的消息。據內部人士透露，“營運長是被帶走的，好幾個店總停職了”
，並暗示這與德弘資本入主後的反腐行動有關。高鑫零售隨後證實高管因涉嫌職務犯罪被拘留，表示對任何違法違規行為“零容忍”。

德弘資本鐵腕反腐的決心同樣體現在組織調整中。除營運長管明武外
，大潤發另一位重量級高管——集團雜貨商品部總經理呂國銘也於近日正式退休，由公司資深采購主管李春德接任。作為在大潤發服務15年的元老，呂國銘的離開標誌著大潤發舊有核心業務管理體係的階段性終結。

隨(sui)著(zhe)德(de)弘(hong)係(xi)高(gao)管(guan)全(quan)麵(mian)接(jie)管(guan)董(dong)事(shi)會(hui)
，大(da)潤(run)發(fa)進(jin)入(ru)了(le)資(zi)本(ben)主(zhu)導(dao)的(de)時(shi)代(dai)。私(si)募(mu)資(zi)本(ben)通(tong)常(chang)擅(shan)長(chang)通(tong)過(guo)財(cai)務(wu)管(guan)控(kong)和(he)運(yun)營(ying)優(you)化(hua)來(lai)提(ti)升(sheng)企(qi)業(ye)價(jia)值(zhi)，這(zhe)套(tao)方(fang)法(fa)論(lun)在(zai)德(de)弘(hong)資(zi)本(ben)過(guo)往(wang)的(de)投(tou)資(zi)案(an)例(li)中(zhong)已(yi)得(de)到(dao)驗(yan)證(zheng)。然(ran)而(er)，零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)的(de)特(te)殊(shu)性(xing)在(zai)於(yu)
，它(ta)既(ji)需(xu)要(yao)資(zi)本(ben)的(de)理(li)性(xing)計(ji)算(suan)
，也(ye)需(xu)要(yao)對(dui)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)求(qiu)的(de)感(gan)性(xing)把(ba)握(wo)。如(ru)何(he)在(zai)兩(liang)者(zhe)之(zhi)間(jian)找(zhao)到(dao)平(ping)衡(heng)，考(kao)驗(yan)著(zhe)新(xin)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)的(de)智(zhi)慧(hui)。

麵(mian)對(dui)那(na)些(xie)長(chang)期(qi)虧(kui)損(sun)且(qie)轉(zhuan)型(xing)無(wu)望(wang)的(de)門(men)店(dian)，果(guo)斷(duan)止(zhi)損(sun)成(cheng)為(wei)必(bi)然(ran)選(xuan)擇(ze)。這(zhe)一(yi)方(fang)麵(mian)可(ke)以(yi)緩(huan)解(jie)現(xian)金(jin)流(liu)壓(ya)力(li)，另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)也(ye)能(neng)將(jiang)有(you)限(xian)資(zi)源(yuan)集(ji)中(zhong)在(zai)更(geng)具(ju)潛(qian)力(li)的(de)門(men)店(dian)和(he)新(xin)興(xing)業(ye)態(tai)上(shang)。高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)2025財年(2024年4月1日至2025年3月31日)報告顯示，通過關閉長期虧損門店、縮減多項銷售及營銷開支
，最終實現扭虧為盈
，淨利潤達3.86億元。

在(zai)德(de)弘(hong)資(zi)本(ben)的(de)投(tou)資(zi)邏(luo)輯(ji)中(zhong)，零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)的(de)價(jia)值(zhi)最(zui)終(zhong)要(yao)體(ti)現(xian)在(zai)盈(ying)利(li)能(neng)力(li)和(he)現(xian)金(jin)流(liu)上(shang)。為(wei)此(ci)，一(yi)係(xi)列(lie)降(jiang)本(ben)增(zeng)效(xiao)措(cuo)施(shi)密(mi)集(ji)推(tui)出(chu)，從(cong)優(you)化(hua)員(yuan)工(gong)結(jie)構(gou)到(dao)精(jing)簡(jian)運(yun)營(ying)流(liu)程(cheng)，從(cong)提(ti)高(gao)庫(ku)存(cun)周(zhou)轉(zhuan)率(lv)到(dao)降(jiang)低(di)采(cai)購(gou)成(cheng)本(ben)。這(zhe)些(xie)措(cuo)施(shi)在(zai)短(duan)期(qi)內(nei)確(que)實(shi)改(gai)善(shan)了(le)部(bu)分(fen)財(cai)務(wu)指(zhi)標(biao)——高鑫零售在2025財年實現營收715.52億元，但零售業的競爭本質上是係統能力的競爭
，單點突破難以形成持續優勢。

02

多元布局下的轉型困境與突破方向

麵對日益多元化的零售市場，大潤發的業態轉型呈現出明顯的多軌道並行特征。傳統大賣場、精品超市和會員店三種業態的同步推進，既反映出企業應對市場分層的戰略思考，也暴露出轉型方向上的某種不確定性。

根據高鑫零售2025財年報告，截至3月31日，公司旗下門店數量已達505家，覆蓋了207座城市

，如此龐大的網絡如何成功轉型
，成為德弘資本麵臨的核心挑戰。

傳統大賣場的改造升級是轉型工程中最艱巨的部分。曾經以大而全取勝的大賣場模式
，在社區店、電商、會員店等多重衝擊下日漸式微。

而昆山店的調改經驗正在成為大潤發大賣場轉型的重要範本。2025年9月20日，擁有24年曆史的大潤發昆山店以“獨棟購物中心”形態煥新開業
，首日銷售額突破575萬元，客流量達3.07萬人次，創下大潤發曆史開店紀錄。

在商品力重構方麵，昆山店將原有2萬+SKU精簡至1萬左右
，淘汰重複性商品，同時保留服飾、家電等大賣場特色品類，維持“一站式購齊”優勢。鮮食類SKU從1000支擴充至2000支以上
，新增“潤發食堂”堂食區，采用“中央工廠標準化+現場加工差異化”模式，既保證品質穩定性，又強化了“煙火氣”體驗。

此次調改的底層邏輯彰顯了大潤發的轉型智慧。所有調整均基於昆山店25年銷售數據、會員畫像及競品分析，既學習胖東來的服務細節
，又結合自身供應鏈優勢打造差異化。成立跨部門“調改特戰小組”
，從方案設計到落地僅用5個月，較以往項目周期縮短30%

，這種快速迭代能力使昆山店在試營業期間就根據顧客反饋調整了127個品項。

中型超市業態大潤發Super的表現相對亮眼，高鑫零售2025財年報告顯示，該業態門店總數達到33家，商業模型基本跑通，同店銷售實現5.9%的高增長。其較小的麵積和更精準的商品組合，似乎更適應當前的消費環境。

這zhe種zhong業ye態tai的de成cheng功gong關guan鍵jian在zai於yu對dui周zhou邊bian客ke群qun的de精jing準zhun把ba握wo，以yi及ji與yu之zhi匹pi配pei的de商shang品pin供gong應ying鏈lian能neng力li。社she區qu商shang業ye的de運yun營ying需xu要yao更geng精jing細xi化hua的de管guan理li和he更geng本ben地di化hua的de策ce略lve
，這zhe與yu大da賣mai場chang的de標biao準zhun化hua運yun營ying邏luo輯ji存cun在zai顯xian著zhu差cha異yi。

會員店業態的拓展進度已明顯放緩。大潤發曾預計2025年門店總數將達到10家以上，但截至目前僅有7家開業，發展36萬會員，進展不如預期。這個賽道早已強者林立，山姆、Costco等國際巨頭已建立起強大的品牌認知和供應鏈優勢。大潤發的M會員店雖然取得了一定進展，但在商品獨特性、會員服務和消費體驗等方麵仍存在差距。

新xin興xing業ye態tai的de培pei育yu需xu要yao時shi間jian和he耐nai心xin
，而er資zi本ben市shi場chang往wang往wang期qi待dai立li竿gan見jian影ying的de效xiao果guo。這zhe種zhong長chang短duan期qi利li益yi的de平ping衡heng，是shi德de弘hong資zi本ben必bi須xu麵mian對dui的de挑tiao戰zhan。同tong時shi


，零ling售shou業ye的de轉zhuan型xing本ben質zhi上shang是shi一yi場chang馬ma拉la鬆song
，過guo於yu急ji功gong近jin利li往wang往wang會hui導dao致zhi戰zhan略lve變bian形xing。在zai追zhui求qiu財cai務wu回hui報bao的de同tong時shi，為wei未wei來lai增zeng長chang埋mai下xia種zhong子zi
，才cai是shi可ke持chi續xu發fa展zhan的de正zheng道dao。

03

自有品牌建設與供應鏈能力構建

在零售行業同質化競爭日益激烈的背景下，自有品牌已成為大潤發尋求差異化突破的核心抓手。2025年10月，大潤發宣布在全國啟動“自有品牌節”
，推出了“超省”和“潤發甄選”雙品牌矩陣。

“超省”係列看似以價格為賣點，實則考驗的是企業的成本控製能力和供應鏈效率。通過直連工廠、quchuzhongjianhuanjielaijiangdichengbendemoshi，yaoqiuqiyejubeiqiangdadecaigouguimohejingzhundexuqiuyucenengli。jiageyoushidebeihoushizhengtaogongyingliantixidezhicheng
，renhehuanjiededuanbandouhuiyingxiangzuizhongdejingzhengli。“潤發甄選”係列則代表著大潤發向品質零售商轉型的雄心，這個係列的成功不僅取決於產品的品質，更依賴於品牌價值的塑造。

截至2025年9月底，兩大品牌共計推出商品SKU數近500個
，覆蓋休閑食品
、酒飲、五穀、調味、麵點
、水產
、家庭清潔、百貨等50餘個品類。這種雙軌並行策略既照顧到價格敏感型客戶的需求，又瞄準了品質追求型客戶的偏好，反映出商品策略上的係統性思考。

其中，昆山店的自有品牌實踐提供了成功樣本。該店通過推出“超省”係列(對標電商底價)和“潤發甄選”係列(聚焦地方特色)，實現了價格優勢與品質升級的平衡。自有品牌商品在昆山店占比已超20%
，成為利潤增長新引擎，這一經驗正在向全國門店推廣。

目前，德弘資本正加速區域供應鏈布局。在昆山店所在的長三角，大潤發計劃將生鮮配送半徑縮短至50公裏內，損耗率控製在3%以內。這種“區域深耕+業態分層”的打法，或許能為大賣場行業找到一條突圍之路。

寫在最後

走進任何一家正在進行調改的大潤發門店，貨架上“超省”係列的綠色標簽與“潤發甄選”的紅色包裝形成鮮明對比，無聲地訴說著這家零售巨頭的轉型決心。

從資本入主到業態調整
，從反腐風暴到供應鏈重構
，大潤發的自我革新正在全方位推進。正如昆山店總經理所言：“調改不是否定過去
，而是升級過去。”大潤發的轉型


，本質是從“規模驅動”向“效率驅動”的範式轉換。

零ling售shou業ye的de本ben質zhi始shi終zhong是shi商shang品pin和he服fu務wu的de價jia值zhi創chuang造zao
，任ren何he戰zhan略lve調tiao整zheng都dou不bu應ying偏pian離li這zhe一yi核he心xin。在zai資zi本ben意yi誌zhi與yu行xing業ye規gui律lv的de碰peng撞zhuang中zhong
，找zhao到dao最zui適shi合he自zi己ji的de發fa展zhan路lu徑jing，是shi大da潤run發fa必bi須xu解jie決jue的de終zhong極ji命ming題ti。

轉型從來不是一帆風順的征程
，德弘資本的鐵腕改革雖帶來短期陣痛，卻也為這家老牌零售商注入了新的活力。在傳統與創新、效率與體驗、短期收益與長期價值的平衡中，大潤發正在探索屬於自己的出路。