文：李言

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

過去半個世紀，7-ELEVEn便利店(以下簡稱7-11)的經營體係幾乎從未被撼動。

從不打折的定價策略，到24小時不熄燈的營業鐵律，再到嚴苛的加盟製度，這家便利店巨頭憑借一套標準化係統，牢牢統治著日本的各大街角。

然而，近日的2025財年第二季度財報會上

，這塊“凍土”生出了裂痕：7-11宣布，將50年來首次對加盟合同進行全麵調整。

對於這家以“規則”著稱的企業而言
，此番變動無疑折射出“便利店一哥”的深層焦慮。

01

表麵回暖，暗藏隱憂

7-11母公司7&i控股公布的2025財年上半年財報顯示(注：文中金額均已按1日元=0.0473人民幣的彙率換算)。

報告期內，集團總營業收入為2656億元，同比下降6.9%；營業利潤98.6億元，同比增長11.4%；歸屬於母公司的淨利潤為57.7億元，同比大幅增長133.1%。

其中，日本7-11業務營業收入為218.7億元，與去年同期持平；營業利潤為57.6億元，同比下降4.6%。海外7-11業務營業收入為1996億元，同比下降8.5%；營業利潤為37.9億元，同比增長9.3%。

從財報數字看，這份財報表麵回暖，實則隱憂重重。

營收下降的主要原因並非主業萎縮，而是北美市場油價下跌所致。而利潤提升，則得益於兩大因素：一是伊藤洋華堂等超市板塊通過關閉虧損店、優化結構實現扭虧；二是海外7-11在“食品”領域的表現突出，利潤保持穩健增長。

問題在於，作為集團主心骨的日本7-11業務仍在“失速”。盡管客單價與同店銷售額保持增長
，但客流量始終未能“止跌”。反觀競爭對手

，羅森與全家展現出了更強的增長勢頭。它們不僅在同期實現了營業利潤的“雙位數”增長

，單店日銷售額也同步升至約2.85萬元
，進一步縮小了與7-11(約3.3萬元)的差距。

此外，日本便利店行業正處於“結構性”疲軟期。通脹背景下
，消費者變精明了
，藥妝店、小型食品超市等業態以低價優勢蠶食客流，便利店受製於加盟模式難以大幅降價
，增速明顯放緩。根據日本經濟產業省數據，2024年便利店食品銷售僅增長2%，而藥妝業態接近兩位數。

至於北美7-11的IPO計劃
，這步棋就更微妙了。一方麵
，集團希望通過上市融資來回購股份

，從而提振市場信心

；但另一方麵
，這部分核心盈利業務的利潤未來將部分流向外部股東，從長遠來看，或對7&i控股每股收益增長形成製約。市場顯然不買賬，因此集團股價從7月起就一直在“原地踏步”。

02

製度鬆動
，裂痕初現

在財報會上，日本7-11社長阿久津知洋宣布
，最早將於2027財年起，對新開門店的加盟商提供最長5年的“經營指導費”(即特許加盟費)減免。這是自1974年以來，7-11首次計劃對加盟合同進行全麵調整。

截至2025年8月

，7-11在日本擁有21552家門店，其中直營店僅186家，99%以上均由加盟店主經營。雖然多店經營者比例有所提升，但仍僅占約30%
，大多數仍是單店個體模式。單店經營抗風險能力弱、運營成本高，一旦市場波動，衝擊便格外明顯。

換句話說，7-11希望鼓勵加盟商從“單店單主”向“多店經營”模式轉變。

根據現行“毛利分配”製度，7-11zongbuyujiamengdiananyuedingbilifenpeimendianxiaoshoumaoli。zongbutigongshangpinyuyunyingzhichi
，jiamengdianzezhifujingyingzhidaofeizuoweihuibao。gaifeiyongzhanmaolidebiliyinwuyexingtaieryi
，muqianxindiankaiye5年內費率高達約60%。

對此
，許多店主認為，在銷售尚未穩定時承擔如此高比例的抽成負擔過重。此次改革正是回應這一痛點。7-11計劃自2027財年起下調費率，具體比例將於2026年春季公布。短期來看，這或將壓縮總部利潤，但從長遠看
，有望擴大整體門店規模、提升體係穩定性。

值得注意的是，本次優惠僅針對新開門店，現有店主並不在適用範圍。不少加盟商對此表示遺憾，在最低工資不斷上調、人工與水電成本持續上漲的現實下
，現有門店的經營壓力同樣迫切。

過去
，加盟店靠著摸透本地需求
，做出自己的特色。但現在

，店主年紀大了
、人手也不夠，問題一大堆。麵對這種情況，除了借助IT技術實現收銀
、訂貨等環節的自動化之外，推動加盟合同改革，降低多店經營的門檻，也已成為行業共同的應對方向之一。

03

多店經營
，加速變革

數據顯示，截至2025年2月底
，日本羅森的14694家門店由5262名店主經營，其中經營兩家及以上門店的店主占比已達半數
；從門店分布看，多店主掌控的門店比例更高達80.7%
，頭部加盟者甚至同時運營著48家門店。日本全家的體係同樣呈現這一特征：在14885家門店中，38.9%的店主掌握著68.2%的門店。

相比之下


，7-11長期保持著以單店經營為主的傳統結構。

阿久津知洋坦言：“目前，7-11單店的日均銷售額約為70萬日元(約3.3萬人民幣)，過(guo)去(qu)一(yi)直(zhi)是(shi)日(ri)本(ben)便(bian)利(li)店(dian)的(de)領(ling)軍(jun)者(zhe)。但(dan)也(ye)正(zheng)因(yin)如(ru)此(ci)，我(wo)們(men)在(zai)適(shi)應(ying)新(xin)時(shi)代(dai)的(de)轉(zhuan)型(xing)上(shang)有(you)所(suo)滯(zhi)後(hou)
，組(zu)織(zhi)內(nei)部(bu)也(ye)變(bian)得(de)有(you)些(xie)封(feng)閉(bi)。今(jin)後(hou)我(wo)們(men)將(jiang)以(yi)謙(qian)虛(xu)的(de)態(tai)度(du)向(xiang)外(wai)界(jie)學(xue)習(xi)，與(yu)全(quan)體(ti)人(ren)員(yuan)一(yi)起(qi)加(jia)速(su)改(gai)革(ge)。”

7&i控股社長史蒂芬·戴卡斯進一步強調，“能否傾聽一線聲音，是加盟體係能否持續健康發展的關鍵。”他透露自己現在每個周末都會實地走訪門店，直接與經營顧問和店主交流，以把握經營中的真實問題。

有業內人士指出，多店經營的價值不僅在於攤薄成本，更在於提升效率。麵對永旺旗下小型超市“My Basket”dengdijiayetaidejingzhengyali

，duodianpumoshizhanxianchugengqiangdekangfengxiannengli。jibiangebiedianpuyejibodong，yebuhuiyingxiangzhengtishouyi
，hainengzaiduogemendianjianlinghuotiaopeirenliziyuan

，tishengyunyingxiaolv。ciwai，jingyanfengfu、資金實力雄厚的多店主更易與總部建立穩定的長期合作關係。

除了加盟製度的調整
，7-11也在多維度尋求突破。技術層麵，公司正加速推廣自助收銀係統
，並新設“新業務推進部”，積極探索未來業態與創新模式。商品策略上，7-11正在加強收銀區一旁的現製食品業務，並將繼續深化“喜悅價格！”低價係列商品。

針對品牌理念的重塑，阿久津知洋指出：“過去，我們認為‘美味’shihexinjiazhi。rujinwomenyishidao，qingganjiazhiyuxiaofeilequtongyangzhongyao。jiezhuwaibuyingxiaotuandui
，womenkaishijianlishangpincehuayudianshiguanggaotixi，bingyichujianchengxiao。congbencainianxiabannianzhixiayicainian，womenjiangzhubuluoshiquanxinpinpaigainian‘7-11裏會有什麼呢’
，敬請期待。”

寫在最後

說到底，7-11現在的困境是典型的“大公司病”。

海外業務規模已經和日本本土旗鼓相當
，但本土市場這個根基正在鬆動。藥妝店、折扣店這些新業態的崛起
，本質上反映的是消費者需求和消費場景的變化。便利店如果還停留在“便利溢價”的老邏輯裏
，不從商品力、價格力、體驗感上做真正的創新，恐怕很難走出當前的困局。

從“規則製定者”到“謙虛學習者”，7-11的姿態轉變值得肯定。但在瞬息萬變的零售戰場上，態度的轉變能否轉化為行動的速度
，才是這場改革成敗的關鍵。50年來的首次“讓步”
，究竟是破冰之舉，還是為時已晚的應急之策？還有待時間的進一步檢驗。