文：棠寧

來源：新眸（ID：xinmouls）

在消費投資人群體中，正流傳著一個新觀點：新茶飲的競爭已從“多開店”轉向“開好店”。這個轉變背後
，是整個行業從規模導向到效率導向的深層邏輯變革。

在國潮消費興起背景下，霸王茶姬主打的“現代東方茶”概念確實幫助其在奈雪的茶、喜茶主導的“高端時尚”和蜜雪冰城代表的“極致性價比”之間開辟了新的市場空間。

然而，產品集中度風險也在逐步顯現。當單一產品貢獻過高銷售額時
，品牌就麵臨著產品老化風險和被競爭對手模仿的風險。事實上，2024年以來，包括瑞幸、喜茶在內的多個品牌都推出了與“伯牙絕弦”相似的茉莉花茶底產品
，並以更具競爭力的價格參與市場競爭。

以霸王茶姬交出上市後的首份半年報來講，營收67.25億元，同比增長21.61%，但淨利潤卻驟降38.22%至7.55億元。增收不增利背後
，是更為嚴峻的單店運營數據：單店月銷售額同比下滑24.37%，同店GMV增速持續六個季度走低。

霸王茶姬的困境並非個例。縱觀整個新茶飲賽道，曾經齊頭並進的“新茶飲六小龍”在2025年上半年業績出現明顯分化。蜜雪冰城憑借其強大的供應鏈體係和極致性價比優勢

，淨利潤實現42.9%的增長

；古茗則通過深耕區域市場和精細化運營
，淨利潤增速高達121.5%。

而er霸ba王wang茶cha姬ji，卻que成cheng為wei其qi中zhong淨jing利li潤run降jiang幅fu最zui大da的de品pin牌pai。這zhe一yi係xi列lie數shu據ju背bei後hou

，反fan映ying的de不bu僅jin僅jin是shi單dan個ge品pin牌pai的de經jing營ying困kun境jing

，更geng是shi整zheng個ge新xin茶cha飲yin行xing業ye從cong野ye蠻man生sheng長chang到dao精jing耕geng細xi作zuo轉zhuan型xing期qi的de陣zhen痛tong。

01

誰還在為霸王茶姬買單？

從cong奈nai雪xue的de茶cha到dao喜xi茶cha，曾zeng經jing排pai隊dui數shu小xiao時shi的de盛sheng況kuang已yi成cheng過guo往wang，取qu而er代dai之zhi的de是shi席xi卷juan全quan行xing業ye的de外wai賣mai補bu貼tie戰zhan與yu不bu斷duan下xia滑hua的de單dan店dian收shou益yi。窄zhai門men餐can眼yan數shu據ju顯xian示shi，過guo去qu一yi年nian，有you15.7萬家奶茶店
、5.2萬家咖啡店從市場上“消失”。

和其他新茶飲相比，霸王茶姬的崛起，很大程度上得益於其“大單品策略”。招股書披露，2022-2024年間，公司約一半GMV來自於最暢銷的三款產品，其中招牌產品“伯牙絕弦”累計銷量已突破6億杯。

這種高度集中的產品策略帶來了顯著的效率優勢。2024年，其物流成本在全球門店GMV總額中的占比不到1%，顯著低於2%的行業平均水平。庫存周轉天數約為5.3天，在中國門店數超過1000家的茶飲品牌中表現最優。

與(yu)側(ce)重(zhong)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)的(de)茶(cha)飲(yin)品(pin)牌(pai)不(bu)同(tong)，霸(ba)王(wang)茶(cha)姬(ji)從(cong)一(yi)開(kai)始(shi)就(jiu)確(que)立(li)了(le)高(gao)端(duan)路(lu)線(xian)，門(men)店(dian)主(zhu)要(yao)分(fen)布(bu)於(yu)新(xin)一(yi)線(xian)城(cheng)市(shi)和(he)二(er)線(xian)城(cheng)市(shi)的(de)核(he)心(xin)商(shang)圈(quan)
，產(chan)品(pin)定(ding)價(jia)集(ji)中(zhong)在(zai)15-18元價格帶。在國潮消費興起背景下
，霸王茶姬主打的“現代東方茶”概念確實幫助其在市場中開辟了獨特空間。其品牌形象中融入的戲曲
、水墨畫等中國傳統文化元素

，形成了鮮明的品牌辨識度。

然而，從資本市場的視角來看，新茶飲行業的投資邏輯已經發生深刻變化。2020-2022年間，資本市場更關注品牌的規模擴張速度和單店模型；而到2025年，投資人的關注重點已轉向全產業鏈能力，包括原材料采購、生產加工

、倉儲物流等各個環節的效率提升。

根據中國餐飲產業研究院發布的研究報告顯示，截至2025年6月
，新茶飲行業在一二線城市的市場滲透率已接近飽和，門店密度達到每平方公裏3.2家。與此同時，客單價15元以上的高端茶飲品牌同店銷售額平均下降幅度達到18.7%。

“霸王茶姬是一個特殊存在，”業內人士告訴《新眸》，“相(xiang)比(bi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)的(de)低(di)價(jia)模(mo)式(shi)決(jue)定(ding)了(le)其(qi)需(xu)要(yao)足(zu)夠(gou)大(da)體(ti)量(liang)的(de)門(men)店(dian)來(lai)支(zhi)撐(cheng)收(shou)入(ru)增(zeng)長(chang)，靠(kao)走(zou)量(liang)獲(huo)取(qu)利(li)潤(run)。而(er)霸(ba)王(wang)茶(cha)姬(ji)的(de)高(gao)端(duan)定(ding)位(wei)則(ze)在(zai)當(dang)前(qian)消(xiao)費(fei)環(huan)境(jing)下(xia)承(cheng)受(shou)更(geng)大(da)壓(ya)力(li)
，其(qi)目(mu)標(biao)客(ke)群(qun)的(de)增(zeng)長(chang)速(su)度(du)已(yi)經(jing)放(fang)緩(huan)。”

02

距離中國星巴克

霸王茶姬還差什麼

霸王茶姬的境遇變化折射出新茶飲行業的深層次變革。

這一點，在今年年上半年的外賣平台補貼大戰中體現得比較明顯。當蜜雪冰城、古茗等品牌通過積極參與補貼獲取流量時，霸王茶姬全球CFO黃鴻飛卻明確表示：“我們選擇不跟風燒錢換銷量，雖然這暫時影響了銷售和客流量，但為短期數據犧牲長期品牌健康是不值得的。”

創始人張俊傑曾多次公開表示要“對標星巴克”

，然而

，現實的財報數據表明，霸王茶姬與星巴克之間還存在顯著差距。

一方麵，星巴克通過“第三空間”構建了強大的社交屬性和品牌忠誠度，而霸王茶姬多數門店仍停留在“製作與銷售”的初級形態；另一方麵，星巴克已完成了從品牌到文化的升級，成為生活方式象征，而霸王茶姬仍停留在國風符號的簡單複製階段。

其中，供應鏈能力是霸王茶姬與“中國星巴克”目標之間的最大差距。要知道，蜜雪冰城之所以能在價格戰中保持盈利，正是因為它通過“自建基地+技術輸出+本地合作”模式構建了全球供應鏈網絡。

反觀霸王茶姬，海外市場GMV雖同比增長77.37%

，但對總體業績貢獻卻不足。相比之下
，蜜雪冰城海外門店已超4800家，並在東南亞多國建立了本地化倉儲體係。也就是說，目前霸王茶姬的品牌效應、規模效應和粉絲基礎尚未完全形成

，全球供應鏈能力仍待提高。現階段談論全球化仍為時過早。

商業模式本質差異是兩者最根本的區別。

星xing巴ba克ke在zai全quan球qiu市shi場chang堅jian持chi直zhi營ying為wei主zhu，通tong過guo對dui終zhong端duan渠qu道dao的de強qiang控kong製zhi確que保bao品pin牌pai體ti驗yan的de一yi致zhi性xing。而er霸ba王wang茶cha姬ji則ze主zhu要yao依yi靠kao加jia盟meng模mo式shi實shi現xian快kuai速su擴kuo張zhang。加jia盟meng模mo式shi雖sui然ran加jia速su了le規gui模mo擴kuo張zhang
，但dan也ye帶dai來lai了le質zhi量liang控kong製zhi、服務標準統一等挑戰。

文化輸出的深度困境同樣值得深思。星巴克在全球化的過程中，成功輸出了美式咖啡文化
，形成了獨特的“第三空間”消費場景。而霸王茶姬雖然打著“東方茶飲”的旗號
，但在海外市場的文化接受度仍然有限。

這種局限不僅體現在客群結構上，更反映在品牌價值上。星巴克代表的不隻是一杯咖啡，而是一種生活方式和工作空間
；而霸王茶姬目前仍難以突破“一杯奶茶”的產品屬性。

03

是新周期也是新難題

回顧過去十年，新茶飲行業經曆了完整的周期迭代。從早期的街頭擴張期（1995-2015年）、原料升級期（2015-2018年）
、場景融合期（2018-2020年），最終進入當前的精細化運營階段。

1.0-3.0時代是產品創新驅動增長的時代，新茶飲從粉末衝調升級為鮮奶基底，並完成了初步品牌化。

4.0時代（2019-2023）是下沉市場爆發期，頭部品牌加速拓店
，供應鏈效率成為決勝關鍵。

而進入5.0時代（2023至今）
，行業呈現出“折疊態競爭”特征——消費理性化與升級需求並存，高低端品牌開始互攻腹地。

新茶飲變革背後的根本問題
，在於供需關係的深刻變化。從需求端看，消費者對新茶飲的需求已從“好喝”升級為“好喝+好看+健康+社交”的複合型需求。

從供給端看，茶飲品牌競爭已進入下半場，從單純的門店數量擴張競賽轉向“單店盈利能力×規模擴張能力”deshuangweidujiaoliang。huanjuhuashuo，xinchayinxingyeyizhengshicongzengliangshichangzhuanxiangcunliangshichang。zaicunliangjingzhengshidai，pinpaidezengchangbuzailaizishichangkuorong
，ershilaiziyuduoqujingzhengduishoudeshichangfene，tongshiyeyiweizhejingzhengqiangduxianzhutisheng。

這種下滑並非個例。在整個消費行業周期下行的背景下
，新茶飲品牌普遍麵臨“青黃不接”的困境——早期依靠爆款產品和營銷創新吸引的消費者正在流失
，而新的消費人群又難以持續擴大。在業內人士看來
，“茶飲等低單價產品更強調購買便利性

，但過度密集的門店布局可能導致“自己卷自己”的內耗局麵。”

麵對國內市場的飽和，頭部茶飲品牌紛紛將出海作為尋求增長的重要途徑。但霸王茶姬在海外市場同樣麵臨四重挑戰：文化差異與產品本土化、供應鏈體係建設與物流支持
、品牌認知與市場競爭

、定價策略與盈利模式。

具體來講
，在東南亞市場，霸王茶姬需要應對更偏好甜膩口味的本地消費者
；在(zai)歐(ou)美(mei)市(shi)場(chang)，則(ze)要(yao)解(jie)決(jue)奶(nai)茶(cha)品(pin)類(lei)仍(reng)屬(shu)小(xiao)眾(zhong)的(de)問(wen)題(ti)。每(mei)個(ge)挑(tiao)戰(zhan)的(de)化(hua)解(jie)都(dou)需(xu)要(yao)時(shi)間(jian)積(ji)累(lei)和(he)資(zi)源(yuan)投(tou)入(ru)，難(nan)以(yi)一(yi)蹴(cu)而(er)就(jiu)。對(dui)於(yu)霸(ba)王(wang)茶(cha)姬(ji)而(er)言(yan)，如(ru)何(he)在(zai)新(xin)周(zhou)期(qi)中(zhong)找(zhao)到(dao)規(gui)模(mo)與(yu)效(xiao)益(yi)的(de)平(ping)衡(heng)點(dian)，實(shi)現(xian)從(cong)“網紅”到“長紅”的蛻變
，將是其必須麵對的核心課題。