來源：商業觀察家（ID：shangyeguanchajia）

8月29日，快樂猴首店——杭州大關路店正式開業，到目前
，已過十日，逐步進入了一個正常營業期。

快樂猴首店的開業日表現是不錯的
，客流火爆，有市場人士告訴《商業觀察家》，快樂猴首店開業日銷售業績破了40萬元。

“原本預估30萬，結果銷售突破了40萬。”

《商業觀察家》求證美團，得到回複稱，不是很準確。（可能認為破40萬這個數值少了）

與此同時，快樂猴位於杭州湖墅南路的美達麗陽二店則將於9月開業
，該店於快樂猴小程序已“上線”。

01

自有品牌

美團快樂猴首店——杭州大關路店開業已過十天時間，浙江，尤其是杭州本地的商超零售業的相關人士，比如超市、便利店等相關人士，差不多都已經於這10天時間現場看過快樂猴首店。

由此
，《商業觀察家》近日也集中收集整理了一些實體商超行業人士的“觀後感”與評價。他們的觀點代表行業專業領域的一些看法，但也不排除“視野盲區”（從線下視角出發）與“同行相輕”的因素在裏麵。

與《商業觀察家》看店的觀感有所不一樣的是
，不少行業人士認為看過快樂猴首店後，並沒有感覺到有特別的亮點。

比如，做過超市的人士認為，在硬折扣社區超市賽道裏，快樂猴相比較而言，並沒有特別的亮點，因此，未來可能還需迭代。

而做更小業態的便利店人士則幹脆對《商業觀察家》稱

，個人不太看好，認為其未來會很難。

“我覺得沒啥特點，這才是最大的問題。沒有再想去的理由就是最大的問題。”

快樂猴首店可以看出是“照搬”既有硬折扣社區超市

，如奧樂齊、盒馬NB而做出的業態，它把硬折扣形態做出來了，但是相比其他硬折扣，可能又顯得特點不足，這是行業人士的一些基本觀點。

《商業觀察家》據此總結下來
，快樂猴“特點”不足，可能主要表現在兩個層麵，或者說，這兩個層麵還未“發力”，導致外界未能感知到快樂猴的“特點”。

首先，自有品牌能力。

硬折扣社區超市是精選隻做1000多支SKU，及自有品牌占比最高的一個零售業態（8成占比以上）。高度精選就要求必須做自有品牌
，通過做好自有品牌帶來毛利
、帶來差異化
、帶來品效
、帶來進店理由。否則，有限的SKU在缺乏自有品牌能力的情況下就太容易被其他業態“覆蓋”了
，且難以支撐連鎖複製模型。

這塊
，有市場人士對《商業觀察家》稱，評價一家硬折扣的自有品牌是否做好了，主要有四個基本維度——SKU的占比、層次感（根據品類需求
，進行清晰分類，上中下的層次感）、性價比
、穩定性。

這四個“維度”能neng力li，在zai快kuai樂le猴hou首shou店dian，當dang下xia其qi實shi還hai沒mei有you得de到dao很hen好hao的de體ti現xian，快kuai樂le猴hou需xu要yao不bu斷duan做zuo提ti升sheng，這zhe可ke能neng就jiu是shi很hen多duo行xing業ye人ren士shi說shuo快kuai樂le猴hou當dang下xia特te點dian還hai不bu明ming顯xian的de原yuan因yin之zhi一yi。

sku占比方麵——快樂猴首店
，自有品牌SKU占比大概在四分之一左右
，早前

，有市場人士告訴《商業觀察家》，快樂猴首店會上線300支“猴標”SKU，開始時不會太多，但是未來是想往8成占比以上做。

而目前，中國硬折扣超市行業的領導者——奧樂齊的自有品牌SKU占比
，達到了9成。

其他三個指標，上中下的層次感——可能由於快樂猴自有品牌還未成體係，也沒有太明顯。

自有品牌性價比——快樂猴自有品牌一些SKUdexingjiabi
，zaikaiyechuqishiyoude。dankanxingjiabideguanjian，shiyaokanqiliansuodaoyidingguimohou，biruyoushiduojiadianyihou，hainengbunengmaidebianyi，ziyoupinpaixingjiabihaiyoumeiyou，zhecainengzhenzhengtixianqibeihoudeziyoupinpaijishu
，yumaishounengli。

自有品牌的穩定性——由於快樂猴才剛開店
，這個能力也還沒有辦法很好評估。

02

到家

本來，快樂猴的一大看點在於美團的即時零售基礎設施與能力，“嫁接”到硬折扣賽道
，所能帶來的模式創新價值。

早前，有市場人士對《商業觀察家》稱，美團快樂猴的到家業務與到店業務會做進一步融合。借助美團在即時零售領域的能力基礎
，快樂猴有可能會在現有的社區業態“店倉合一”模型下，嚐試去做進一步的升級
、融合與迭代，“比如，通過騎手分揀讓門店端履約成本趨為零
，‘雙位一體’。”

但在快樂猴首店開業期，這塊還沒有看到。（還沒怎麼做到家配送業務）

這可能跟快樂猴才剛進入市場有關

，其開始的時候還是要先做好到店業務。

做到家業務多了一道最後一公裏即配成本，但由於硬折扣定位極端便宜，如果要建立“性價比”的心智，開始的時候
，可能還是要以到店業務為主，來攻占“便宜”心智。比如盒馬NB之前很長一段時間幾乎就是一家100%的線下超市
，沒有規模做到家業務。（9月可能全線上線）

同時
，硬折扣做到家也需要毛利來覆蓋最後一公裏即配成本
，這就要求有很高的自有品牌占比與自有品牌市場接受度。

否則的話，既無法覆蓋即配成本，也較難開展即配業務（由於定位極端便宜，沒有高自有品牌占比帶來的毛利與定價能力，消費者需要買多少東西才夠配送？起送點要怎麼設置？硬折扣隻經營1000多支SKU，缺乏毛利而要提起送點
，那消費者要怎麼湊單？）

這可能也是盒馬NB之前沒有能規模導入即時零售業務
，而奧樂齊的線上到家訂單卻能占比三分之一的原因。（盒馬最近宣布停運盒馬鄰裏自提業務，一些市場人士認為，此舉是要“漲價”
，將社區消費者的線上自提低價訂單
，“轉化”成盒馬NB的即時零售訂單。）

快樂猴未來還需要爬坡。