文：李樂

來源：連線Insight（ID：lxinsight）

近期
，大潤發高管管明武被帶走調查的消息在零售圈悄然傳開。

9月12日(ri)，據(ju)澎(peng)湃(pai)新(xin)聞(wen)報(bao)道(dao)，針(zhen)對(dui)網(wang)傳(chuan)大(da)潤(run)發(fa)營(ying)運(yun)長(chang)管(guan)明(ming)武(wu)被(bei)警(jing)方(fang)帶(dai)走(zou)一(yi)事(shi)，大(da)潤(run)發(fa)回(hui)應(ying)稱(cheng)，目(mu)前(qian)該(gai)案(an)件(jian)正(zheng)在(zai)調(tiao)查(zha)階(jie)段(duan)，一(yi)切(qie)以(yi)公(gong)安(an)機(ji)關(guan)公(gong)布(bu)的(de)信(xin)息(xi)和(he)調(tiao)查(zha)結(jie)果(guo)為(wei)準(zhun)。大(da)潤(run)發(fa)還(hai)強(qiang)調(tiao)，公(gong)司(si)一(yi)直(zhi)秉(bing)持(chi)合(he)法(fa)合(he)規(gui)經(jing)營(ying)理(li)念(nian)

，對(dui)違(wei)法(fa)違(wei)規(gui)零(ling)容(rong)忍(ren)。

這場突如其來的反腐風暴
，不僅撕開了大潤發內部管理積弊的一角，更讓外界看清了新東家德弘資本“刮骨療毒”的決心。 

圖源高鑫零售有限公司官方網站

此時，距離德弘資本從阿裏手中正式接盤高鑫零售（大潤發母公司）股權約七個月
，這半年間，從高層換血到組織架構重構，從關店止損到押注中型超市、會員店，德弘大刀闊斧地展開改革
，正試圖將這頭在阿裏時期逐漸失速的零售巨獸重新拉回軌道。

但現實似乎遠比想象殘酷。作為中國商超行業的昔日王者，大潤發身上背負的不僅是連續多年的虧損壓力
，還有傳統大賣場模式失靈、線上線下融合不暢、用戶流失的深層困局。

在沃爾瑪、永輝、家樂福、人人樂等同行紛紛收縮戰線的行業寒冬裏
，德弘的種種拯救行動，究竟是能讓大潤發重獲新生，還是會陷入又一輪虧損的循環？

01

從阿裏手裏接盤大潤發後
，

德弘資本推進反腐和高層換血

雖然到目前，管明武被帶走調查的消息尚未有官方公告與最終結果，卻已在大潤發內部引發連鎖震動。

從公開資料梳理可見，管明武的職業成長軌跡，幾乎與大潤發的發展曆程深度交織，他從大潤發湖州店家電課長、杭(hang)州(zhou)蕭(xiao)山(shan)店(dian)百(bai)貨(huo)經(jing)理(li)等(deng)基(ji)層(ceng)崗(gang)位(wei)起(qi)步(bu)，憑(ping)借(jie)多(duo)年(nian)深(shen)耕(geng)逐(zhu)步(bu)晉(jin)升(sheng)至(zhi)大(da)潤(run)發(fa)上(shang)海(hai)區(qu)總(zong)經(jing)理(li)，其(qi)職(zhi)位(wei)與(yu)華(hua)中(zhong)大(da)區(qu)的(de)運(yun)營(ying)體(ti)係(xi)高(gao)度(du)綁(bang)定(ding)，無(wu)論(lun)是(shi)區(qu)域(yu)門(men)店(dian)協(xie)同(tong)
、供應鏈調配，還是市場策略落地
，管明武均是參與決策的關鍵角色之一。

據食品內參報道，接近大潤發的內部人士透露
，“營運長（管明武）是被帶走的
，好幾個店總停職了”。這一係列人事變動的背後，指向德弘資本接手後的係統性反腐。

這一動作並非偶然


，2025年2月27日，德弘資本完成對高鑫零售的收購，拿下約75.08億股股份，持股比例達78.7%，成為絕對控股股東後

，反腐便被提上日程，成為德弘資本梳理大潤發內部秩序的首要任務。

圖源大潤發消息微信公眾號

butongyuelishiqicezhongzhanlvefunengdeguanlimoshi，dehongyirujujiuzhanxianchuqiangguankongzitai。cicifanfufengbaodehexin，bingfeidanchunzhuadianxing，ershimiaozhundarunfaneibuchangqicunzaideliyiguhuawenti。

在連線Insightkanlai，zaiqudaoweiwangshidaijueqideshangchaowanjia，houqihuizhujianxingchenggongyingshangshendubangdingdetixi，caigouhuanjieyouyidingdeqianzaifengxian，gengshencengdeyinhuanzaiyujuecexiaolvdixia、對市場變化反應遲緩。德弘資本或許希望通過反腐


，斬斷利益牽絆，為後續變革掃清障礙。

據觀察，與反腐同步推進的，還有管理層的全麵換血。

德(de)弘(hong)資(zi)本(ben)從(cong)阿(e)裏(li)巴(ba)巴(ba)手(shou)中(zhong)接(jie)過(guo)大(da)潤(run)發(fa)母(mu)公(gong)司(si)高(gao)鑫(xin)零(ling)售(shou)的(de)控(kong)製(zhi)權(quan)後(hou)

，權(quan)力(li)交(jiao)接(jie)比(bi)預(yu)期(qi)更(geng)加(jia)迅(xun)速(su)和(he)徹(che)底(di)。創(chuang)始(shi)人(ren)黃(huang)明(ming)端(duan)辭(ci)任(ren)董(dong)事(shi)會(hui)主(zhu)席(xi)，由(you)德(de)弘(hong)資(zi)本(ben)聯(lian)合(he)創(chuang)始(shi)人(ren)華(hua)裕(yu)能(neng)接(jie)任(ren)。

擁有KKR Asia、摩根士丹利私募股權投資部門及Lazard Freres & Co.並購部門任職經曆的華裕能，擅長資本運作與產業整合，他的上任也為大潤發注入了新的管理基因。

與此同時，阿裏係高管陸續退出董事會
，德弘資本提名的新成員快速補位：王(wang)冠(guan)男(nan)獲(huo)委(wei)任(ren)為(wei)非(fei)執(zhi)行(xing)董(dong)事(shi)及(ji)提(ti)名(ming)委(wei)員(yuan)會(hui)成(cheng)員(yuan)
，梅(mei)夢(meng)雪(xue)出(chu)任(ren)非(fei)執(zhi)行(xing)董(dong)事(shi)及(ji)審(shen)核(he)委(wei)員(yuan)會(hui)成(cheng)員(yuan)
，通(tong)過(guo)關(guan)鍵(jian)決(jue)策(ce)崗(gang)位(wei)的(de)人(ren)員(yuan)調(tiao)整(zheng)，確(que)保(bao)德(de)弘(hong)的(de)戰(zhan)略(lve)能(neng)有(you)效(xiao)傳(chuan)遞(di)和(he)推(tui)進(jin)。

更值得關注的，是德弘對核心經營崗位的人選安排。德弘選擇零售老將沈輝出任CEO
，曾在歐尚中國區任職的沈輝
，深諳線下零售運營邏輯

，上任後便明確提出“大潤發要回歸零售本質

，重塑價格優勢和服務意識”，這一主張與德弘資本的戰略方向高度契合。

與此同時，據“商業觀察家”報道
，大潤發集團雜貨（快消品）商品部總經理呂國銘於近日正式退休，由公司資深采購主管李春德接任其崗位。作為在大潤發服務15年的元老，呂國銘的離開不僅是個人職業周期的落幕
，更標誌著大潤發舊有核心業務管理體係的階段性終結。

管理層的更迭，背後是核心戰略的切換。回溯阿裏時期，大潤發的核心戰略圍繞線上線下融合展開，重技術驅動
、快節奏互聯網打法
，推動傳統大賣場向新業態轉變。

而德弘資本主導的理念，更強調“向內求”：不再依賴外部流量輸血
，而是聚焦零售基本麵
，通過優化供應鏈降低成本、提升門店運營效率夯實核心能力。

在(zai)股(gu)權(quan)交(jiao)割(ge)後(hou)，沈(shen)輝(hui)發(fa)布(bu)的(de)全(quan)員(yuan)信(xin)中(zhong)，明(ming)確(que)將(jiang)供(gong)應(ying)鏈(lian)優(you)化(hua)與(yu)社(she)區(qu)商(shang)業(ye)中(zhong)心(xin)定(ding)位(wei)調(tiao)改(gai)作(zuo)為(wei)核(he)心(xin)方(fang)向(xiang)，也(ye)正(zheng)是(shi)這(zhe)一(yi)邏(luo)輯(ji)的(de)直(zhi)接(jie)體(ti)現(xian)。德(de)弘(hong)資(zi)本(ben)希(xi)望(wang)先(xian)讓(rang)大(da)潤(run)發(fa)做(zuo)好(hao)線(xian)下(xia)零(ling)售(shou)的(de)本(ben)職(zhi)，再(zai)談(tan)進(jin)一(yi)步(bu)的(de)業(ye)態(tai)延(yan)伸(shen)與(yu)增(zeng)長(chang)。

02

要盤活大潤發，並不容易

德弘的大刀闊斧
，在某種程度上反襯出大潤發的“積重難返”。

要理解盤活大潤發的難度，或許首先要回答一個問題：為何當年斥資入股的阿裏巴巴，最終會選擇放棄這個昔日的超市之王？畢竟
，2017年11月阿裏巴巴投入224億港元入股高鑫零售時
，曾將大潤發視為新零售戰略的核心棋子。

據《中國企業家》報道，在大潤發和阿裏巴巴的甜蜜期，在雙方合作初期
，大潤發創始人黃明端與阿裏時任CEO 張勇均對這場“聯姻”給予極高期待，直言大潤發因阿裏而不同
，阿裏因大潤發而不同。

但這個蜜月期並沒有持續太久，高鑫零售的財報
，清晰記錄了大潤發在阿裏時期的“下滑”軌跡。

為推動大潤發轉型，阿裏從2018年起便展開動作：將大潤發接入淘鮮達、餓了麼
、天貓超市等線上平台
，試圖借助流量入口拉動增長
；同時推出主打一小時送達的大潤發優鮮，強化生鮮業務競爭力。

然而，在阿裏接手後的首個完整財年（2018年財年），大潤發不僅未實現預期中的大幅增長
，反而迎來了自2016年以來營收與利潤的首次雙降，轉型初戰便遇挫。財報顯示，截至2018年12月31日
，高鑫零售實現總銷售營收1013.15億元人民幣，同比下降1.0%；經營利潤41.96億元，下滑6.5%。

2020年，阿裏進一步加大投入，不僅派遣曾任阿裏副總裁的林小海加入高鑫零售加速改革
，還推動大潤發引入自助收銀機、電子價簽、刷臉支付等數字化設備；同時嚐試會員店模式並孵化中潤發、M會員店等新業態，全方位提升門店運營效率。短期內，這些改造確實見成效 ——2020年，大潤發以1059.89億元銷售額位居中國連鎖經營協會超市百強榜榜首。

但線上流量帶來的增長缺乏持續性，2021年起，大潤發業績再度陷入下滑，2021年4月—2022年3月期間，高鑫零售總營收881.34億元
，淨虧損8.26億元，陷入巨額虧損。

即便2023年勉強扭虧為盈，頹勢也未根本扭轉。2024年，大潤發的財務狀況更是急轉直下。據高鑫零售2024財年業績報告
，公司當期營收725.67億元，同比下降13.3%；年內虧損達16.68億元，經營壓力可見一斑。

圖源高鑫零售2024財年業績報告

最終

，阿裏也不得不選擇“撤退”。

阿裏的退出，一方麵是自身戰略優先級調整的結果。2023年，阿裏集團提出聚焦核心業務”
，將資源集中向電商
、雲計算

、菜鳥等優勢板塊傾斜。在零售領域，盒馬、淘鮮達成為重點扶持對象，而大潤發因轉型見效慢
，且長期未顯現明確盈利希望，逐漸被劃入非核心資產範疇。

另一方麵
，阿裏與大潤發的基因衝突始終未能化解：阿裏作為互聯網企業，擅長流量運營與數字化工具開發；大潤發則是典型的傳統零售企業，核心能力聚焦於供應鏈管理與門店運營。

阿裏希望大潤發以互聯網節奏推進轉型，但大潤發的供應鏈體係、門店團隊早已適應傳統零售的慢節奏，兩者在決策邏輯與執行效率上的差異
，導致融合過程磕磕絆絆。

所以，當2024年德弘資本提出收購意向時，阿裏幾乎是順水推舟，以低於2017年入股的價格出售股權，徹底與大潤發切割，完成了從戰略投資到甩包袱的轉變。 

圖源大潤發消息微信公眾號

大潤發的頹勢
，並非個例，而是整個傳統商超行業的縮影。曾最早將大賣場概念引入中國的家樂福中國，到2024年底全國門店僅剩4家；沃爾瑪中國也未能幸免，據聯商網統計，2024年以來沃爾瑪中國已關閉超20家門店，同時悄悄將戰略重心轉向倉儲會員店
，推進門店轉型升級。

中國連鎖經營協會2024年公布的中國連鎖百強企業數據也印證了行業的分化：超市行業23 家上榜企業中
，僅12家實現銷售額同比增長

，6家達成銷售額與門店數雙增長
，其餘11家仍深陷泥潭。

行業變局的背後
，是消費需求與渠道的雙重變革。從需求端看
，年輕消費者更傾向於即時性
、小批量采購，傳統大賣場周末大采購的場景逐漸減少

；從渠道端看，生鮮電商、社區團購覆蓋了低價剛需消費，盒馬NB這種新業態也搶占了一部分市場，傳統大賣場賴以生存的一站式購物優勢被不斷稀釋。

在這樣的背景下，德弘資本接盤大潤發
，麵臨的不僅是企業內部的問題，更要對抗整個行業的趨勢。如何在渠道碎片化
、需求個性化的時代，為大潤發找到新的定位
，這場“拯救行動” 的難度，可想而知。

03

關店止損後，

大潤發如何真正實現轉型？

麵對持續虧損與行業下行壓力，德弘資本為大潤發規劃的轉型路徑逐漸清晰。組織架構的優化是第一步。

今年5月
，大潤發將原有五大營運區精簡為華東、華南、華北、東北四大區，原華中區湖北
、江西16家門店劃入華東區，川渝25家門店歸入華南區，陝甘寧青6家門店並入華北區。這一調整旨在打破區域壁壘

，整合供應鏈資源
，提升運營效率。

在新業態探索方麵，大潤發明確收縮大賣場規模
，押注中型超市大潤發Super與M會員店。據2025財年財報，大潤發已在多省開出33家大潤發Super、7家M會員店
，這兩條新賽道，被德弘視為大潤發的“救命稻草”。

大潤發Super安徽太和翰林廣場店，圖源大潤發消息微信公眾號

其中
，大潤發Super定位於介於大賣場與社區店之間
，麵積為1500平方米至3000平方米
，精選5000-8000款商品
，其中超過1000款商品堅持長期低價，聚焦社區需求；M會員店則借鑒山姆少SKU、高周轉的模式，聚焦本土化高性價比商品，吸引追求品質的家庭客群。

好消息是

，多重改變之下，大潤發的業績有短暫回暖。高鑫零售2025財年業績報告顯示
，其營收715.52億元人民幣，淨利潤3.86億
，同比上財年扭虧為盈。報告期內門店數量達到505家，覆蓋207個城市。

中超業態大潤發Super同店銷售實現5.9%的高增長，將成為未來集團新開店的主力業態；來自集團會員店的會員費收入為人民幣0.36億元，較上一年度的人民幣0.16億元增加人民幣0.2億元
，增幅達125.0%，成新增長點。

大潤發M會員店常熟店，圖源大潤發消息微信公眾號

不過仔細分析
，這份業績其實更多與關店止損密切相關。報告期內

，大潤發關閉8家大賣場
、1家中型超市，通過降本增效止住虧損。

從目前來看，大潤發的新嚐試
，更多還是對標與借鑒

，更像是一種差異化跟隨策略。中型超市大潤發Super更像是對標盒馬NB超盒算，主抓社區人群；M會員店則借鑒山姆模式
，通過本土化商品與小包裝設計，避開高端進口賽道的直接競爭。

對於轉型方向，高鑫零售董事長華裕能有著明確規劃：“打造‘天天低價 + 社區生活中心’模式
，結合商品力的提升，優化賣場動線，提升客戶體驗；運用現代技術和數字化工具，實現成本、效率和服務的平衡。”

在此框架下
，大潤發正從多維度推進優化：在價格端，持續重塑低價心智
，聚焦大單品策略，並將自有商品整合為“超省”、“潤發甄選” 兩大係列，主打源頭直供與高性價比
，同時優化新品引進機製，強化商品差異化

；在體驗端，通過調整商品陳列與場景設計，打造沉浸式購物環境。

圖源大潤發消息微信公眾號

盡(jin)管(guan)轉(zhuan)型(xing)初(chu)期(qi)有(you)一(yi)些(xie)積(ji)極(ji)信(xin)號(hao)
，但(dan)大(da)潤(run)發(fa)麵(mian)臨(lin)的(de)深(shen)層(ceng)挑(tiao)戰(zhan)並(bing)未(wei)消(xiao)失(shi)。大(da)潤(run)發(fa)中(zhong)型(xing)超(chao)市(shi)以(yi)及(ji)會(hui)員(yuan)店(dian)的(de)品(pin)牌(pai)認(ren)知(zhi)度(du)仍(reng)需(xu)長(chang)期(qi)培(pei)育(yu)，更(geng)關(guan)鍵(jian)的(de)是(shi)
，供(gong)應(ying)鏈(lian)整(zheng)合(he)與(yu)數(shu)字(zi)化(hua)建(jian)設(she)作(zuo)為(wei)轉(zhuan)型(xing)的(de)硬(ying)骨(gu)頭(tou)，需(xu)要(yao)持(chi)續(xu)且(qie)大(da)額(e)的(de)資(zi)金(jin)投(tou)入(ru)，這(zhe)對(dui)剛(gang)實(shi)現(xian)扭(niu)虧(kui)的(de)大(da)潤(run)發(fa)而(er)言(yan)，無(wu)疑(yi)是(shi)不(bu)小(xiao)的(de)壓(ya)力(li)。

chuantonglingshouqiyedezhuanxing，conglaimeiyouyicuerjiudeanli，xuyaozaizhanlveshangbaochidingli，zaizhixingshangchixuyouhua。darunfadezhuanxingzhiluyijingzouguoxiaobannian



，duiyuzhetou“零售巨獸”而言，如何在跟隨中找到突破點，如何將資金高效投入核心能力建設，是轉型能否成功的關鍵。

（本文頭圖來源於大潤發官網。）