文：白棉

來源：刺蝟公社（ID：ciweigongshe）

9月17日
，刺蝟公社在測試中發現


，此前由盒馬NB改名而來的超盒算NB

，已開始陸續上線外賣服務。其中，杭州的部分超盒算NB門店，包括晴川大廈店
、蕭山金馬城店等，已正式上線淘寶閃購。

離阿裏巴巴西溪園區僅4公裏的超盒算NB晴川大廈店因為生意太過火爆
，當天下午在我們嚐試下單時
，已顯示“運力不足”。

經過對多個渠道的測試，刺蝟公社對超盒算NB的即時零售化進度有以下幾點觀察：

1）目前有五個渠道可以點到超盒算NB（原盒馬NB）的外賣，分別是盒馬APP、超盒算NB微信小程序
、餓了麼、淘寶閃購和高德地圖。

其中

，高德地圖調用的是餓了麼小程序，且需要合並綁定高德和餓了麼賬號，流程中bug還比較多，應該還在打通調試階段。

盒馬APP則已發布公告，稱9月29日起，盒馬APP裏的【盒馬NB入口】將“暫時關閉”。

其餘三個渠道
，若比較當前已上線外賣的超盒算NB門店數量，超盒算NB微信小程序>餓了麼>淘寶閃購。

2）從改名到上線外賣服務，超盒算NB的迭代節奏非常快
，以至於留下不少疑似bug的問題。例如淘寶閃購已上線的門店中，晴川大廈店的店名已改為“超盒算NB”，而蕭山金馬城店的店名仍叫“盒馬NB”。

又例如超盒算微信小程序中，發券彈窗的標題叫“超合算新客有禮”。（此處不確定是bug還是諧音梗。）

未來
，三大渠道（把高德算上的話是四大）的門店數量必然會進一步拉齊
，而現在是超盒算NB線上服務的開通衝刺期。

3）從淘寶閃購的接入情況看，已接入的超盒算NB店鋪落地頁
，用的是和盒馬落地頁一樣的設計規範
，與其他第三方品牌店鋪完全不同。超盒算NB未來很可能會和盒馬一樣擁有淘寶閃購頂部獨立入口
，但二者應該不會同時出現，當一個位置同時可以點到盒馬和超盒算NB外賣時，頂部獨立入口可以保留其中一個。

種種現象都在預示，超盒算NB的全麵線上化即將到來，而那也意味著，盒馬將成為阿裏更重要的子彈。

從成立之初，盒馬就堅持線上線下一體化零售模式，提出“3公裏30分鍾送達”的de口kou號hao
，但dan過guo去qu，虧kui損sun和he輻fu射she範fan圍wei的de問wen題ti

，一yi度du困kun擾rao著zhe盒he馬ma。即ji時shi零ling售shou大da戰zhan成cheng為wei新xin的de突tu破po口kou，也ye讓rang盒he馬ma在zai阿e裏li的de坐zuo標biao係xi裏li找zhao到dao自zi己ji更geng合he適shi的de位wei置zhi。

截至2025年3月
，盒馬終於首次實現全年盈利；5月，淘寶閃購全量上線，入口位於淘寶App首頁頂部第三個Tab；6月，盒馬鮮生接入淘寶閃購後客源大幅提升，線上日訂單量突破200萬單，同比增長70%

；8月底，盒馬NB更名為超盒算NB；9月，第一家接入淘寶閃購的超盒算NB門店出現。

一係列人和業務的變化體現著盒馬十年探索後的聚焦，同時也意味著阿裏巴巴正在“即時零售”戰場上重新排兵布陣。

看牌、洗牌
、重新組合，這牌才能打得更加精彩。

01

盒馬“十年”浮沉

盒馬成立之時的故事充滿理想氣息，不難看出創始人對盒馬業務的野心。

2015年上海一家咖啡館裏，侯毅與當時的阿裏CEO張zhang勇yong會hui麵mian聊liao天tian。當dang時shi侯hou毅yi剛gang從cong京jing東dong到dao家jia離li開kai，在zai京jing東dong搭da建jian物wu流liu體ti係xi給gei了le侯hou毅yi啟qi發fa，他ta想xiang在zai生sheng鮮xian零ling售shou的de場chang景jing裏li複fu製zhi這zhe種zhong效xiao率lv，做zuo一yi家jia重zhong資zi產chan的de生sheng鮮xian超chao市shi。

在加入京東前

，侯毅在上海做可的便利店，有將近20年的經驗，算是實體零售行業的老人了。當時O2O的概念正火，侯毅便規劃了“新零售”模式——以線下門店為起點
，用30分鍾送達的速度同時開拓線上訂單。

張勇與侯毅對“新零售”的看法一拍即合，周末從杭州到上海一起喝了無數次咖啡討論。在內部有類似生鮮項目的情況下，阿裏為盒馬拿出了1.5億美元投資，約合10億人民幣。

2016年盒馬首店在上海金橋開業。它集“生鮮超市+餐飲+倉儲”於一體，用戶既可到店消費，也可以線上購物30分鍾內送貨上門，下單方式是獨立的一個APP。不需要精挑細選品類或是前往分門別類的超市
，一站式購齊高端生鮮這樣的新模式迅速俘獲了一批珍視時間效率的中產消費者。

開業第一年金橋店的營業額約2.5億元
，坪效是傳統賣場的3.7倍，引得沃爾瑪、家樂福等國際巨頭排隊“朝聖”。

weileshixianjizhidexianshangtiyanhepeisongsudu，hemaxuyaojianshewanshandecangchuxuangualianxitonghepeisongtuandui，dandianyunyingchengbenjiuhengao。tongshiweilexiyinduiyingzhongchanguke

，tayoubixutigongdiwangxie、波士頓龍蝦這類高客單價但對供應鏈要求極高的商品。成本居高不下
，訂單量一旦不穩，盈利便是奢求。

這種內在的張力，似乎預言著盒馬此後近十年的搖擺與掙紮。“體驗”與“效率”的雙重高成本模式與“盈利”這一最終目標之間
，存在著天然的並存難度，也為後來的危機埋下了伏筆。

不過，在最初業績的信心和探索熱情下，盒馬一直沒有停止擴張和探索之路。

2017年18家新店
，2018年侯毅提出“舍命狂奔”，又開了88家。擴張的七年間，盒馬陸續推出超過10種不同業態，社區團購浪潮起來時
，盒馬嚐試了“盒馬小站”“盒馬鄰裏”
；在倉儲會員業態上，盒馬推出了對標山姆的X會員店；為承接臨期商品成本消耗
，盒馬還搞起了奧萊店處理庫存。

上海盒馬奧萊店｜圖源公眾號@盒馬情報局

這(zhe)背(bei)後(hou)必(bi)然(ran)少(shao)不(bu)了(le)侯(hou)毅(yi)的(de)野(ye)心(xin)
，他(ta)想(xiang)要(yao)一(yi)網(wang)打(da)盡(jin)從(cong)高(gao)端(duan)到(dao)下(xia)沉(chen)的(de)所(suo)有(you)消(xiao)費(fei)群(qun)體(ti)。這(zhe)是(shi)非(fei)常(chang)互(hu)聯(lian)網(wang)思(si)維(wei)的(de)打(da)法(fa)
，快(kuai)速(su)試(shi)錯(cuo)

，用(yong)規(gui)模(mo)覆(fu)蓋(gai)市(shi)場(chang)，先(xian)搶(qiang)占(zhan)份(fen)額(e)再(zai)談(tan)盈(ying)利(li)。

然而，正如前文所述，實體零售裏每一個新業態、每一家新門店，都意味著獨立的供應鏈和高昂的運營成本。“一路狂奔”的擴張
，隨之而來的是不斷試錯。

2019年，盒馬首次遭遇關店，在當年的阿裏組織部大會上
，侯毅領了一個“爛草莓獎”，象征“業務表現最差”。2023年

，盒馬因X會員店等業態拖累虧損超30yiyuan。huiyuanzhicangchuchaoshishushinianjileidequanqiugongyingliannenglibingfeiduanqikeyifuzhide，erxiaofeihuanjingdebianhuaranggaokedanjiadehuiyuandiangengxiandebulvweijian。houyihoulaiyechengren，xuexishanmumoshiduiyuzhongguochaoshilaishuo“太難了”。

不過
，盒馬也並非一無所獲。十年下來，它積累了行業領先的物流能力和供應鏈體係，這是任何輕模式玩家短時間內無法複製的。

轉折點出現在2023年至2024年。隨著X會員店等業態的失利和巨額虧損
，盒馬不得不收縮戰線，把戰略重點放回有限的主要業態。

2024年，嚴筱磊接任CEO
，推翻了“三橫三縱”事業部製，直接圍繞業務鏈條重組成線下門店、線上運營
、采購和物流供應鏈四個核心部分。

截至2025年3月
，盒馬首次實現了公司層麵的全年盈利，GMV從上一年的590億元增長至750億元。

盈利的背後，是戰略上的“斷舍離”。

盒馬明確將業務聚焦於兩大核心業態：升級後的盒馬鮮生，以及社區折扣業態盒馬NB（後更名為“超盒算NB”）。前者繼續通過擴大“1小時達”服務範圍來深化“盒區房”心智

，後者則以小包裝
、低價格、高周轉的模式，精準切入社區高頻消費場景。

在此過程中，阿裏開始將盒馬的角色與更大的零售版圖對接。

2025年4月，淘寶App首頁正式上線“閃購”頻道。6月，盒馬正式接入淘寶閃購，觸達了更多消費者
，如今，超盒算NB也以開始陸續接入淘寶閃購。

盒馬鮮生閃購入口

從(cong)最(zui)初(chu)的(de)故(gu)事(shi)看(kan)
，盒(he)馬(ma)是(shi)要(yao)做(zuo)一(yi)個(ge)覆(fu)蓋(gai)型(xing)的(de)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)
，嚐(chang)試(shi)從(cong)會(hui)員(yuan)到(dao)奧(ao)萊(lai)
，把(ba)盡(jin)可(ke)能(neng)多(duo)的(de)用(yong)戶(hu)群(qun)體(ti)納(na)入(ru)自(zi)己(ji)的(de)體(ti)係(xi)。而(er)如(ru)今(jin)，它(ta)更(geng)像(xiang)是(shi)阿(e)裏(li)係(xi)的(de)一(yi)個(ge)關(guan)鍵(jian)武(wu)器(qi)——通過線下倉店網絡和供應鏈能力補充即時零售的版圖。

相比於過去，盒馬的定位正在收窄。阿裏需要的並不是一個獨立的盒馬
，而是一個能與餓了麼、淘寶
、天貓、高德等業務協同的盒馬。

作為一家生鮮零售商超，盒馬在十年間經曆過多輪戰略調整；而今作為阿裏即時零售戰略的拚圖，它恰好嵌入了核心位置，不再是單獨麵向C端消費者的零售品牌，更是支撐阿裏即時零售體係的履約基礎。

9 月 8 日，盒馬招聘官網更新了一個名為“渠道運營（閃購）”的職位
，職責要求寫明“協同各業務條線提效建店流程

，完成批量開倉上線閃購業務”。

02

 最後三公裏，盒馬與淘寶並行

繼“餓了麼”接入淘寶閃購後，阿裏終於把盒馬這個重要棋子也下到了“即時零售”的棋盤上。

對阿裏來說
，這是一個不得不開展的“並行”時刻，即時零售已經成為巨頭必爭的三公裏戰場。據商務部國際貿易經濟合作研究院測算，2030年我國即時零售規模將超過2萬億元。

長期以來

，阿裏在這一領域的布局相對鬆散。一個消費者若想在阿裏係APP完成日常生活采購，往往需要在不同應用間來回切換：淘寶負責電商購物，餓了麼解決一日三餐，盒馬自營生鮮食品性價比高
，但這些都有單獨的app。若想便宜買菜，還得從淘寶二級入口找到“天貓超市”。豐富雖是優勢，但資源彼此隔絕，形成不了合力。

這種割裂讓阿裏前幾年在“3公裏30分鍾”的零售市場競爭中長期較為被動，被另一有力的競爭對手美團壓過風頭，難以被消費者看到。

輕資產上，餓了麼商家資源豐富，也有著完整的騎手係統，卻苦於規模不足，根據交銀國際研究報告
，截至2024年美團外賣份額高達65%

，餓了麼僅占33%。

重資產上，盒馬自營商品齊全，商品供應鏈完善，卻因客單量有限
、業態冗雜遲遲難以突破高成本困頓。

相比之下，美團的打法更為集中。

2017年
，從瘋狂燒錢的外賣大戰中勝出後，美團就占領了幾乎七成的餐飲外賣市場份額

，積累了龐大的用戶群體與騎手運力。

在盒馬鮮生推出後不久，美團也加入了生鮮零售的市場競爭。美團外，還有多個平台入局生鮮新零售，2018年生鮮電商上演巨頭之戰，但最終集體遇冷
，紛紛虧損。

在美團複盤會議上，高層們分析得出結論

，盒馬鮮生上海金橋店的模型是一個偽MVP（最小可執行產品）
，既然盒馬後來都遇到問題，說明跟著它學的自然更慘。

但是美團並沒有放棄生鮮零售這一領域。2019年，美團對標以小店為主的每日優鮮、叮咚買菜等推出“美團買菜”
，成本降低、試點成功；2020年借疫情居家的時機切入社區團購；2023年底，買菜業務更名為“小象超市”
，進一步擴大即時購物品類。

就這樣，美團逐步完成了從餐飲外賣到全品類零售的延展。2025年
，美團正式推出品牌“美團閃購”
，試圖在即時零售領域第一時間搶占用戶心智。

另一邊，回看阿裏在生鮮領域的嚐試，不得不說也是其碎片化困境的縮影。2015年，生鮮電商被媒體稱之為“最後一個藍海市場”
，阿裏早早下場開始嚐試。

早期阿裏生鮮業務有“天貓生鮮超市”“喵鮮生”，同時投資“易果生鮮”加固冷鏈建設。2017年“盒馬鮮生”推出，標誌阿裏開始自建重模式。2020年社區團購興起後

，為應對美團和拚多多的競爭
，阿裏被動開辟了新的“淘菜菜”和“盒馬集市”業務。2021年阿裏宣布將以上這兩個品牌整合為“淘菜菜”， 2023年阿裏將“淘菜菜”與“淘鮮達”整合為“淘寶買菜” ，提供團購的“次日達”和即時零售兩種方式。

這(zhe)一(yi)係(xi)列(lie)複(fu)雜(za)的(de)業(ye)務(wu)變(bian)遷(qian)和(he)整(zheng)合(he)，體(ti)現(xian)了(le)阿(e)裏(li)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)的(de)規(gui)模(mo)和(he)渠(qu)道(dao)
，但(dan)在(zai)激(ji)烈(lie)的(de)市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)中(zhong)，阿(e)裏(li)並(bing)沒(mei)有(you)利(li)用(yong)好(hao)其(qi)在(zai)電(dian)商(shang)領(ling)域(yu)的(de)既(ji)有(you)優(you)勢(shi)，內(nei)部(bu)業(ye)務(wu)線(xian)冗(rong)餘(yu)
、資源分散
，沒有形成穩定的用戶心智。這導致阿裏在生鮮即時零售的賽道上始終未能形成有效的聲量。

如果把即時零售比作一場接力賽
，接力棒是商品
，關鍵在於誰能最快把商品交到顧客手裏。

elijubeihemazheyangtianrandezhongzichandadian，dujuziyingpinpaiyoushi，shangjiadediyibangnengpaodeyouwenyoukuai，danshihemachangqiduliyunying，weinengrongrutaotiantixi。meituansuiranzaizhongzichandianmianhegongyinglianshangshangweibuju
，dantongguojiujinqianzhicang
、僅線上提貨等方式縮短了配送時間、減少了成本。

除此之外，在即時零售的賽道上，此前阿裏的入口分散、運力分散，難以真正撬動消費規模。

yaozhenzhengzhongsuzhanju，elibixuzuode
，shibafensandeziyuanbingdaotongyisaidao，zheyezhengshieliguoqusigeyuelaiyizhizaizuode。butiezhanzhishielidepojushouduan，gengzhongyaodeshitongguocanyinwaimaizheyibixupinxiangyonghuchuandi“淘寶不止電商”，為下一步布局淘寶的即時零售吹響前奏。

目前，淘寶閃購訂單量猛增
，“淘係”橙色騎手服上線；盒馬被視為“閃購”零售資源的一部分，在淘寶閃購界麵可以直接完成購買；超劃算NB在淘寶閃購的陸續上線，則可以被視作對社區場景的滲透
，和對盒馬大店覆蓋範圍的補充；高德接入外賣配送的嚐試，透露阿裏整合全部入口資源的決心。 

以”閃購“為總品牌，阿裏開始重新彙聚自己手裏即時零售的資源。握緊舊牌
，能否打出新花樣，第四季度的即時零售市場值得期待。

參考資料：

1.《沸騰新十年》，林軍/胡喆，2021年8月。

2.《王興傳》

，王晶/陳潤
，2020年11月。

3.《即時零售行業發展報告（2024）》，商務部國際貿易經濟合作研究院
，2024年10月。

4.《即時零售係列報告（一）：競爭格局、平台博弈與巨頭利潤影響巨頭利潤影響》，國信證券，2025年7月。

5.《交銀國際：外賣行業格局將持續穩定 美團下行空間有限》，觀點網，2025年4月。