文：豆汁兒

來源：正和島（ID：zhenghedao）

有人說
，胖東來隨便一個年銷幾億的單品

，就夠救活一家中型上市公司。

永輝聽進去了。

連續虧了幾年之後，2024年5月
，永輝請來“胖東來幫扶團隊”，並決意押注自有品牌——計劃五年內開發500個自有品牌單品，目標是占到總銷售的40%。

之後不久，山姆因為悄悄把一些Member’s Mark（MM山姆自有品牌）商品換成好麗友
、衛龍這些市場通貨

，被會員罵上熱搜。

山姆反應很快，馬上認錯、下架、回調。

一場無聲的戰爭早已打響。

一邊是傳統商超拚命加碼
，一邊是零售巨頭紛紛下場——京東、美團
、阿裏都沒閑著
，而它們手裏都握著同一張牌：自有品牌。

是跟風，還是求生；是火坑，還是未來？

01

是老套路，還是新玩法？

其實超市做自有品牌，早就不是什麼新概念。

上世紀90年代中後期，家樂福
、沃爾瑪
、麥德龍等外資零售巨頭相繼進入中國。它們以明亮的環境、齊全的品類
、高效的管理，迅速重塑了國人對“購物”的認知。

1996年，德國麥德龍在上海開出中國首店
，其倉儲式商業模式宛如一聲驚雷，填補了中國市場的空白。

與山姆類似，麥德龍提出“我們是顧客的倉庫”理念，門店即倉庫，選址偏好獨立建築與停車場
，遠離購物中心。

更重要的是

，其自有品牌商品滲透率超70%。“麥臻選”瞄準中高端品質，“宜客”主打高性價比民生品，連續五年保持雙位數增長，2025年計劃再推200-300款新品。

至今，麥德龍在中國86家商場覆蓋58城，2022–2024年連續三年在會員店滿意度中名列前茅。

同年，山姆攜自有品牌Member’s Mark登陸深圳，以260元年費篩選中高收入家庭。SKU（最小存貨單位）僅4000多種，自有品牌占比卻超30%。瑞士卷
、烤雞、牛肉卷等明星單品，現在仍是中產會員們的心頭好。

山姆會員店（北京石景山店）

而Costco（開市客）2019年才進入中國
，卻憑自有品牌Kirkland Signature迅速站穩——該品牌貢獻其全年收入三分之一，被許多人稱為“性價比之王”。

可以說
，中國自有品牌的發展，離不開這些外資零售的啟蒙。

國內超市也並非沒有嚐試。

1996年

，上海華聯超市就注冊了“勤儉”牌；後來華潤推出“潤之家”，大潤發直接叫“大潤發”，物美也有“給你省”……隻可惜
，很多自有品牌一直不溫不火，沒成氣候。

在很長一段時間裏，這些自有品牌缺乏係統性的研發
、品控和供應鏈支持



，更多是停留在“貼牌”階段

，沒有形成真正的商品力和用戶認知。

轉折發生在最近幾年。

2022年《中國自有品牌藍海戰略白皮書》顯示，90%的消費者知道自有品牌，50%能準確說出名字，35%的人在過去的半年裏買過。

消費者對自有品牌的認知和接受度明顯提升

，為超市發力自有品牌提供了市場基礎。

02

巨頭紛紛入場

“不做自有品牌，你都不好意思參加行業會議。”一位零售企業經營者這樣感慨。

到底是什麼，讓所有超市突然開始狂追自有品牌？

1. 掙錢更多
，差價自己掙

莊帥，百聯谘詢創始人
，點出一個關鍵：“自有品牌最大的好處

，就是能省掉品牌宣傳和渠道開發費。”

傳統超市很多時候像是在“賣貨架”——收進場費、堆頭費、條碼費，賺的是“房租”邏輯的錢。而自有品牌，是實打實從工廠到貨架，中間環節越少，毛利空間越大。

一旦量跑起來
，自有品牌比外采商品成本能降20%-30%。

所以，在線上流量見頂、線下轉型艱難的背景下，巨頭們紛紛押注大型折扣超市，全力發力自有品牌——

阿裏推出“超盒算NB”
，自有產品占60%
；京東硬折扣首店自有品牌約占20%
，七鮮超市達到60%


；美團“快樂猴”8月底亮相，自有品牌占比25%
，目標是60%。

美團旗下折扣超市“快樂猴”。圖源：美團APP

硬折扣最核心的門檻，恰恰是自有品牌的研發和供應鏈能力。美團
、京東
、阿裏憑借小象超市

、七鮮、盒馬等前期積累
，已經具備了做折扣店的基礎。

2. 差異化

，讓你記住我

你有沒有因為一款產品，愛上一家店？

可能是山姆的麻薯麵包，可能是胖東來的燕麥脆
，也可能是盒馬的MAX啤酒。

這些東西別處買不到，你就得去它家買。

這就是自有品牌帶來的“稀缺性”。烘焙、生鮮
、生活快消品（紙品、一次性用品等）、熟食——這些高頻、剛需、易建立口碑的品類
，成了超市做自有品牌最好的抓手。

稀缺永遠有價值
，自有品牌更容易做出與競對的差異化和獨家性。

2024年爆火的山姆
、胖東來
，還有在上海快速擴張的奧樂齊（ALDI），無一例外都拿捏住了“商品力”。

這三家業態不同——山姆是大店會員製
，胖東來重體驗和服務，奧樂齊是便利店的升級版——但自有品牌占比分別達到了40%、30%和90%。

它們共同預示了一個趨勢：“寬SPU（標準化產品單元）
、窄SKU”將成為主流
，也就是品類豐富、但每類隻做1-2個精品。

3. 從“搬貨”，到“造貨的”

而在以前
，超市是品牌的“搬運工”，品牌商給什麼
，就賣什麼。

現在
，它們越來越意識到：得回到用戶視角——消費者真正需要什麼

？我能不能做出來？

零售專家鮑躍忠說得直接：“很多品牌商品名不副實
，價格虛高，消費者不願再為溢價買單。自有品牌是重建信任的關鍵。”

傳統商超的商業模式
，正在慢慢失效。

在物資匱乏的年代
，超市做的是地段生意
，隻要開店
，顧客自然來，有貨就不愁賣。

本質是“房東”或“二房東”，不靠賣商品賺錢，而靠“收租”。

但現在，貨不再稀缺，場也不再是唯一。

消費者可以去線上
、可以去會員店、也可以去折扣超市。憑什麼非來你這裏不可？

答案隻有一個：貨。

隻有你有的
、更好的、更值的貨。

所以相應地，超市采購從挑選和管理廠商，變成挑選和管理商品。

原來做的是B端生意：廠商有什麼
，我就賣什麼；現在需回到用戶視角：用戶真正需要什麼。

品牌商很少專門為一個渠道開發商品，除非規模足夠大。但不如自有品牌來得極致。

所以自有品牌
，成了破局的關鍵。

03

胖東來、山姆、奧樂齊：他們做對了什麼？

但並不是所有自有品牌都能做成功。

真正做出名的，掰著手指頭數得過來：胖東來的“DL”，山姆的“Member’s Mark”，Costco的“Kirkland”，奧樂齊的“超值係列”……

它們做自有品牌
，不是貼個牌那麼簡單。

胖東來：極致品控，極致用心

在河南許昌
，胖東來占據全市近兩成的消費額（排除汽車等大件消費）。它東西並不最便宜，但大家就是認。

為什麼
？

因為它把品控做到了極致。

從供應商篩選到生產線抽查，甚至工廠連續幾年的盈利情況都要調查——“不盈利的工廠可能會在品質上妥協。”

它采用源頭直采，議價能力強、質量可控
；重視烘焙、熟食
，自建中央廚房

，這些都是全球優秀零售商幾十年一直在做的事。

山姆、Costco、Wholefoods、奧樂齊、Coop、Migros……幾乎所有零售巨頭都這樣。

山姆：極窄SKU，極強爆品

一家傳統超市SKU約1-2萬，但山姆隻有4000左右，每個品類隻做1-3個精品。

它的自有品牌Member’s Mark，雖然隻占商品數量的25%-30%
，卻貢獻約40%的營業額，打造出了很多網紅爆品。

背後
，是山姆和工廠的合作定製產線
，比如用機械手替代人工塗蛋液

，從而實現Member’s Mark蛋黃酥降價。

而這些，都不是表麵功夫
，是能統籌全局精益求精的係統能力。

奧樂齊：90%都是自有！敢破例讓價

來自德國的奧樂齊，在中國有個很接地氣的名字——“窮人超市”。自有品牌占比高達90%，SKU嚴格控製在2000以內。

ALDI超市。圖源：ALDI奧樂齊官網

“9.9元的德國白酒ALDI好喝嗎？”“99元6瓶的進口葡萄酒，贏麻了”“平價之王奧樂齊，你是懂麵包的”……這家讓大媽淩晨五點排隊掃空貨架、讓沃爾瑪都害怕的超市，最擅長用“破價商品”打市場。

雖然很多商品不怎麼賺錢，但能快速建立“高性價比”的形象。

與對頭沃爾瑪動不動就上萬SKU相反，奧樂齊是商品的SKU越少越好，走的是私家爆款路子。

先是從眾多供應商裏，篩選出符合低價高質的爆品。

每個品類隻合作1家核心工廠
，並建立“供應商自檢
、企業質檢、第三方抽檢”三重機製。

一個單品從上架到上市，可能就需要一年的時間。

單論這點，就已經打趴一大批零售企業了。

接著再將大單品精準地推給消費者，引發大規模搶購。賣好了，反過來又對上遊供貨商，有了進貨的議價權。

商品價格打下來了，品質又好，難怪大媽都搶瘋了。

另外
，奧樂齊的自有品牌也是高得嚇人——90%。

自有品牌的好處，上文已經說明，這裏就不贅述。

04

永輝學胖東來，學得怎麼樣？

當自有品牌成了一股新風向，效果到底如何
？傳統商超又能否平安著陸？

帶著這個疑問
，筆者去了北京第一家“胖永輝”——永輝石景山喜隆多店

，這裏是永輝學習胖東來模式的首批調改店之一。

11個月前
，調改後的這裏首天營業

，排隊人群一直排到了馬路上，有人說“不知道的以為是故宮”。

11個月後
，許是工作日下午的緣故，這裏冷清了不少。

但細節中仍可見“胖東來痕跡”：

店內外隨處可見“幸福”標語；人性化提醒遍布果切
、肉類、烘焙區，比如“果切4小時8折，6小時6折

，8小時下架”，以及用顏色區分糖度值；且如果晚上過來

，據說是真正的“窮鬼套餐”——生鮮區每晚清庫存，基本都有折扣。

烘焙區也很熱鬧，核桃乳酪麵包、沙拉肉鬆小片
，基本都在20元以內。還有9.9元的“優質平價”係列：鮮肉月餅、黑芝麻麻薯、鮮奶米蛋糕……

服務是真心不錯。買麵包，店員會主動幫你切好，並熱情介紹：“我們這款肉鬆足足有一斤”
；熟食區要10塊錢的甜腸，店員稱出9塊多，笑著問：“這些夠嗎？”——打破了我對商家隻給多稱不給少稱的刻板印象，好感度瞬間up。

圖攝：豆汁兒

據悉，永輝一度把“學習胖東來的文化”作為長期目標，調改後員工薪資普漲20%-50%，北京門店從4000多漲到6000以上。

但學了快一年，永輝卻在今年四月悄悄調整了策略：商品和供應鏈繼續學，但“服務”不硬學了。

為什麼？因為成本扛不住——要維持胖東來式服務，每家店需增員1/3
，一年就是幾百萬的額外開支。

降本的前提下還能維持良好服務，看來“幸福”的logo的確發揮作用了。

congyinliaoqujingzhiwangli，caifaxianpangdonglaideshenying。youyimianqiangqingyisebaifangzheqiansebaozhuangdaishangpin
，zhelibianshipangdonglaiziyoupinpaizhuanqu
，zuixianyandeshiwanghongmaipian。

在葉國富計劃中
，永輝要學會胖東來模式，而非100%複刻。現實是，名創優品入股後
，永輝先學會的是“去胖東來化”。

所以胖東來自營品隻占兩個貨架
，包括酸奶水果燕麥脆、果汁等零食，以及帆布手提袋
、紙杯
、潔麵巾、洗衣珠、毛巾等生活用品。

外包裝顏色和諧
、價格適中
，對很多河南以外消費者，胖東來神秘又誘人，但此時停留選購的人寥寥。

而永輝的自有品牌
，則主要以聯名形式出現，比如和亨氏合作的番茄沙司、和燕莊聯名的芝麻香油等，也有“永輝農場”“優頌”這些子品牌
，SKU超過1000個。

圖攝：豆汁兒

永輝副總裁王守誠透露
，目前自有品牌銷售占比在5%-15%之間。

他強調，永輝做自有品牌不是簡單貼牌
，而是和供應商共同研發
，追求差異化優勢，“我們對品牌商品和自有商品一視同仁
，哪個好推哪個。”

有零售專家認為
，售賣貼牌永輝自營商品，是在積累用戶對永輝渠道品牌的信任。胖東來作為“流量大咖”，用戶信任度高，短時間肯定要賣它的產品，永輝可共享供應鏈，等信任度積累夠高，再換自家產品
，依托胖東來成長

，實現單飛。

從現場大致來看
，永輝品種豐富、食材新鮮、價格適中、環境整潔，但顧客多集中在熟食、蔬果和試吃區，自有品牌銷量一般。

反映到財報上，就很骨感：2025年半年報顯示
，永輝營收同比下降20.73%，淨虧損2.41億元。

調改帶來了關注，卻還沒帶來盈利。

有業內人士稱：推行“裸價直采”後，服務性收入大跌40%，毛利承壓明顯。所以供應鏈改革還沒完成的永輝，正處在陣痛中。

05

光貼牌，沒用

有人說，2025是自有品牌的元年。但現實是，成體係的成功者寥寥。

為什麼大多數都失敗了
？

很重要的一點是：許多超市對自有品牌的理解，還停留在“貼個標簽就行”的階段。

結果是：商品同質化嚴重，品質不穩定，價格也沒優勢——消費者自然不買單。

一位有25年零售經驗的業內人士指出：“很多超市做自有品牌，還是原來那套供應商墊資
、換標操作的邏輯。哪怕是現金采購，考核的首要指標還是毛利率，結果定價逼近品牌貨，成本優勢沒發揮出來


，品牌形象也沒建立。”

而真正的自有品牌，是一場從設計、研發
、生產、品控到物流的全鏈路能力大考。

它要求零售企業：建立專業團隊，不是采購兼職做；深入工廠，不是等貨上門；嚴抓品控，不是貼牌就上架
；敢於破價，用爆品拉流量；長期堅持

，而不是短期試水。

奧樂齊一款產品從研發到上架，可能就要一年；胖東來甚至會驗廠至員工食堂和宿舍——正是這些細節
，才帶來了自有品牌的成功。

自有品牌對零售企業而言
，意味著從“渠道商”轉向“零售製造商”，得向上遊延伸、親力親為。啟動資金大、專業要求高
、回報周期長。

但很多超市沒有研發、沒有品控、沒有差異化
，最後隻能陷入同質化的低價競爭。

尤其很多零售企業為了追求低價，代工廠常常以次充好
，而超市沒法有效檢測，一旦出現質量問題，傷的是自己的信譽。

沒有規模優勢、沒有冷鏈支持
、沒有直采能力，所謂的“低價”隻能靠壓榨供應商或降低品質。

且自有品牌是“慢生意”，需要持續投入、反複測試、慢慢養口碑。

數據顯示，國內65家大中型超市中有39家銷售自有品牌，但隻貢獻了4%的銷售額——用10%的資源換4%的銷售，必須要有長期主義的戰略耐心
，但很多企業卻想要“快回報”。

另外，在傳統模式中
，大賣場一直在“賣貨架”，選品看品質也看廣告費
，每個環節都有不透明收費。

原來貨架好位置是賣出去的，超市是品牌商的搬運工，幫品牌把商品搬上貨架，所以超市不是賣商品，而是賣貨架。

長期扮演“地主”角色，導致傳統超市經營能力退化，自有品牌上架後滯銷的情況並不少見。

所以，自有品牌到底是救命稻草，還是火坑？

答案可能是：既是
，也不是。

說它是救命稻草，是因為在電商衝擊、同質化嚴重的今天，傳統超市真的需要找到新的增長引擎。

自有品牌能帶來更高毛利
、更強差異化、更穩定的用戶複購。

說它是火坑
，是因為如果盲目做
、沒有全鏈路能力、隻想賺快錢

，自有品牌很容易變成庫存負擔、口碑災難，甚至把企業拖入更深的危機。

中國TOP100超市的自有品牌銷售占比，2022年隻有5%左右，而山姆、盒馬已經超過30%。美國市場這個數字是29%

，阿爾迪高達80%。

差距明顯。

因此，自有品牌雖好，卻是一把雙刃劍：用好了無往不利，用不好則可能傷及自身。

06

不是買便宜貨
，而是把好貨賣便宜

說到底，自有品牌的競爭
，終歸是商品力的競爭。

現在的消費者越來越理性，但理性不等於隻圖便宜。

據《2023麥肯錫中國消費者報告》，消費者既要性價比，也看重品質和功能。所以其實他們要的是“質價比”——在同等品質下選擇更優價格，或者在同等價格下追求更好品質。

安永消費者報告也指出：34%的消費者不再優先選擇傳統品牌，88%的人認為品牌信息和真實需求脫節。81%的全球消費者將質價比視為最關鍵因素。

消費升級時期
，中產願意為高端、獨特
、新鮮買單
；消費理性時期

，高性價比的優質產品更受歡迎。

人們不是要買爛貨，而是要買好貨
，並且用更值的價格買到。

在中國
，Z世代是推動這一趨勢的主力。約37%的人願意嚐試跨類別自有品牌，“平替”消費成了智慧、節儉的象征。

那些做得好的商超
，切中的正是這種“精致摳”和智性消費趨勢。

消費者會根據不同需求選擇渠道：買進口生鮮去盒馬，買高品質商品去山姆
，想省錢用拚多多。

山姆會員店（北京石景山店） 圖攝：豆汁兒

所以自有品牌要想成功，不能隻靠低價，而應該真正把功夫放在“貨”上。它不隻是“平替牌”，更是“高配牌”。

優秀的自有品牌恰恰滿足這一點：沒有品牌溢價，沒有中間加價，但品質不妥協。

商超也在順應趨勢
，所以走向了硬折扣和自有品牌。

盒馬、奧樂齊這些和本地供應商合資建廠
，深入供應鏈；胖東來、山姆嚴控品控與標準；永輝、物美努力調改
、試水自營……都在探索同一條路：怎麼把好貨賣便宜。

打“價值戰”而非“價格戰”，才是出路。

《2023中國商超自有品牌案例報告》顯示，TOP100超市自有品牌銷售占比

，雖然隻達5%，但做得好的超市，比重都不小：山姆約30%，盒馬35%。

且(qie)這(zhe)也(ye)是(shi)大(da)勢(shi)所(suo)趨(qu)。零(ling)售(shou)商(shang)通(tong)過(guo)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)，正(zheng)在(zai)成(cheng)為(wei)傳(chuan)統(tong)品(pin)牌(pai)的(de)有(you)力(li)替(ti)代(dai)。它(ta)們(men)離(li)消(xiao)費(fei)者(zhe)更(geng)近(jin)，更(geng)能(neng)洞(dong)察(cha)需(xu)求(qiu)，也(ye)更(geng)能(neng)控(kong)製(zhi)成(cheng)本(ben)與(yu)品(pin)質(zhi)。

而無論是精簡SKU還是做自有品牌，都離不開供應鏈的支持。

盒馬推動“去KA（大客戶）模式”
，告別大賣場的“收租”模式，轉向以用戶需求為中心的供應鏈模式
；永輝砍掉50%的供應商，推行裸價直采……都是為了重構成本結構。

但目前

，國內自有品牌競爭還不夠成熟。42%的自有品牌經理人認為企業戰略模糊；很多零售企業隻是簡單貼牌，包裝不同、內容雷同，缺乏真正的商品力。

《中國自有品牌發展研究報告（2021）》指出，多家零售企業的自有品牌竟然來自同一家供應商
，並沒有真正從消費者需求出發。

所以未來，道路阻且長
，任重道遠。

07

未來的超市，到底在拚什麼？

若想突圍

，得搞明白一點：零售業的競爭，已不是“貨”和“場”的競爭，而是“人”的競爭。

消費者變了。他們更理性、更精明
、更看重質價比，也更渴望被真誠對待。

他們不再盲目為品牌溢價買單，而是看真實價值：是不是好產品？有沒有好服務
？值不值這個價
？

所以自有品牌，本質上是一場關於“信任”的生意。

你推薦的產品，我願不願意嚐試？你承諾的品質
，我能不能放心
？你設定的價格，我覺得公不公平？

一旦信任建立，消費者會用腳投票，反複回頭。一代人有一代人的賣場，一代人有一代人的信任。

包括自有品牌之所以重要，是因為它逼迫商超重新回到商業的根本：你到底為誰而存在？

是繼續做“收租型”的二房東，還是轉型為“出品型”的零售商

？是繼續賣別人家的貨

，還是開始打造自己的貨？

自有品牌不是捷徑
，而是一條更重
、更慢的路。

它要求商超從“收租型”轉向“經營型”，從“賣貨架”變成“賣商品”，從“選廠商”到“管商品”。

成功者如奧樂齊、Costco、山姆、胖東來，都摸索了很多年
、體係成熟。而國內大多數商超，仍處在貼牌代工的初級階段。

但趨勢已明朗。

所以其實自有品牌也好
，硬折扣也罷，都隻是表象。零售企業要想走得遠，終究要回歸一個樸素的命題：重新理解人。

人類學家項飆說：即便虛擬世界再方便
，人仍然需要通過“附近”獲得歸屬感。小賣部、菜市場、超市提供的“逛街的樂趣”，也是一種來自附近的力量。

而這，正是很多傳統商超的盲區。它們往往一味追求“貨”與“場”，卻忘了“人”。

直到胖東來憑借“以人為本”爆火，行業才逐漸意識到：情感、偏好和體驗，才是購買決策的關鍵。

胖東來天使城店。圖源：胖東來官網。

胖東來的成功
，不是因為它的貨架更滿
、價格更低，而是因為它讓員工幸福、讓顧客感動
，重建了“附近”的溫度。

山姆、奧樂齊的成功
，不在於它們做了自有品牌，而在於它們通過自有品牌，重新贏得了消費者的信任。

而信任，來自於每一款產品背後的嚴格篩選、每一次服務中的真誠態度、每一筆交易中的性價比感知。

中國的商超行業

，正在經曆一場殘酷的淘汰與重生。

自有品牌不是萬能藥，但它是一麵鏡子，照出誰在認真做零售，誰隻是在應付時代。

最後能活下來的，不是最凶猛的野獸，而是最適應環境的物種。

而對我們每一個普通人來說，商業的事或許複雜，但生活很簡單：“誰服務好、東西好、價格合適
，我就去誰家。”

或許，自有品牌能不能成
，商超轉型能不能成功

，答案既不在財報，也不在會議桌，而在我們每一個消費者的購物袋中。

下次去超市，不妨留心一下：你會不會順手拿一件自有品牌？會不會因為它
，更喜歡這家店
？

那個答案
，可能就是中國零售未來的樣子。

自有品牌也並不是終點，隻是通往“更好零售”的路徑之一。

而這條路
，才剛剛開始。

參考文獻：

[1].《連虧四年永輝“瘦身”，零售業轉型暗湧：盈利拐點藏身何處｜財報異動透視鏡》，華夏時報
[2].《“胖改”一年多，永輝超市為何還是虧了2億多？》，新京報

[3].《胖東來“爆改”永輝：一場聚光燈下的多贏實驗》，南方周末

[4].《胖東來宇宙》

，晚點LatePost

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[6].《跟盒馬山姆商戰的巨頭
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[7].《商超行業分化加速：誰能逆襲，誰將淘汰？》21世紀經濟報道

[8].《什麼都賣的大超市，正在被擠出市中心？》，新周刊

[9].《自有品牌是“陷阱”？》，零售圈

[10].《中國商超三大革命：裸采、自有品牌
、寬類窄品》，零售圈

[11].《自有品牌，正把傳統商超推進“火坑”》，道總有理

[12].《90%自有品牌敗於東施效顰》
，新經銷

[13].《零售前瞻｜零售商自有品牌成為消費者首選》，WWD 國際時尚特訊