文：賈賀輝

來源：商業評論

進入9月，阿裏、美團和京東的「硬折扣」商超爭奪戰進入加速模式。

8月29日，美團旗下聚焦硬折扣賽道的“快樂猴”超市首店在杭州開業
；就在當天，盒馬旗下的社區商業“盒馬NB”正式更名為“超盒算NB”
，並在江浙滬10城集體亮相，一口氣開出17家新店。

京東在硬折扣商超布局方麵也毫不遜色，繼8月16日在河北涿州市開啟首店後，8月30日在江蘇宿遷再下一城，4家新店同步開門迎客。

阿裏
、京東、美團三家平台瞄準「硬折扣」蛋糕的背後
，既是消費需求轉型的內在要求，也是中國零售業態結構行業變革的必然趨勢。

在需求端，特殊三年後我國消費市場呈現出兩極分化的K型曲線特征，越來越多消費者攥緊手中的錢包
，審視每一分錢的價值
，質價比成為選擇產品的重要標準。

在供給端，增量在哪裏，戰場就在哪裏。數據顯示，2024年中國硬折扣市場規模已突破2000億元
，但滲透率僅為8%，遠低於德國的42%與日本的31%。陷入增長焦慮的巨頭們，亟需硬折扣市場這一巨大的增量。

或者說
，本次折扣超市業態的集體爆發，不隻是一次簡單的商業模式上比拚，而是一次我國商超體係“人貨場”的全維度價值重塑。

近兩年
，“折扣超市”商超在國內遍地開花。

折扣超市大體可以分為兩種「硬折扣」和「軟折扣」，硬折扣即通過重構供應鏈

、精簡中間環節
、優化運營效率，實現極致低價。與此相對應的則是軟折扣——通常以低價營銷為賣點而非競爭力，如銷售臨期產品，其發展依賴於上遊尾貨的剩餘量。

阿裏、美團和京東卷入的便是硬折扣賽道。

具體來看，阿裏是三巨頭中入局硬折扣賽道最久的一個。

8月29日，盒馬旗下平價社區超市盒馬NB正式更名為“超盒算NB”(Neighbor Business)
，品牌標語也從此前的“天天低價，件件爆款”更換為“真實惠，夠放心”,同時
，17家新店在蘇浙滬10個城市集體開業，強勢進入寧波等新市場。這也意味著其已經進入到加速擴張的階段。

超盒算NB延續了平價社區超市的定位，主打“極致性價比”。極致性價比
，意味著極簡商業模式，故而超盒算NB將“省”字運用到極致。

在選址，超盒算NB采取小店經營模式，門店端從員工作業方式到裝修風格，也遵循極簡，能省則省
；在選品上


，遵循“寬類窄品”的邏輯
，平均1500個SKU，同一類型的商品豐富性上非常克製
，聚焦高頻剛需商品
，契合家庭日常消費需求。

在產業鏈上
，采取“產地直采+自有品牌”模式，輕量化包裝
，從源頭優化供應鏈降低成本。

與超盒算NB同一天麵世的
，是美團自營超市“快樂猴”全國首店於杭州正式開業。

美團此前上線的快樂猴小程序
，就打出了“好貨不貴，省錢不累”的口號。

美團快樂猴模式與超盒算NB類似，以社區運營為基礎
，門店麵積大約在700平方米左右，SKU在1600左(zuo)右(you)。從(cong)地(di)理(li)位(wei)置(zhi)上(shang)看(kan)
，其(qi)將(jiang)杭(hang)州(zhou)作(zuo)為(wei)首(shou)店(dian)落(luo)地(di)城(cheng)市(shi)，是(shi)因(yin)為(wei)杭(hang)州(zhou)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)和(he)物(wu)流(liu)基(ji)礎(chu)設(she)施(shi)相(xiang)對(dui)完(wan)善(shan)，能(neng)為(wei)超(chao)市(shi)提(ti)供(gong)生(sheng)鮮(xian)和(he)標(biao)品(pin)的(de)高(gao)效(xiao)支(zhi)持(chi)
，同(tong)時(shi)“快樂猴”在此已成功運營，直接對標驗證商業模式。

目前，美團給快樂猴初步定下的門店數量目標是1000家。

當阿裏和美團如火如荼開店時，京東迎來大動作，在江蘇宿遷一口氣開了4家硬折扣超市。京東集團創始人劉強東親臨開業助陣。

區別於阿裏和美團的社區商業模式，京東硬折扣超市規模更大，采取了“大店型、多SKU”的運營策略，單店麵積均超5000平方米，商品超過5000隻SKU，實現家庭日常的一站式采購需求 。目的是通過大包裝、低成本的白牌商品鎖定價格敏感型客戶，

總體來看，三者最大的共同點是撲麵而來「價格衝擊力」。比如9元12瓶的礦泉水
，8.9元500克的蘇打餅幹
，4.5元5L的飲用水……成為吸引大爺大媽、小年輕、家庭主婦的共同法寶。

但相較而言
，阿裏更具有先發優勢
，在供應鏈體係及自有品牌上更具優勢
；而京東和美團，都擁有做硬折扣零售店的條件——都擁有高月活的APP和高黏性用戶以及擁有完善的物流配送體係和豐富的供應鏈資源，但由於缺乏經驗，還有一段路要走。

硬折扣超市通常以低毛利、高周轉、極致運營效率來實現極致性價比，其成功往往倚仗供應鏈優化與自有品牌兩大支柱。

目前來看，阿裏係

、美團係、京東係各自路徑和優勢都截然不同。

先來看阿裏旗下的超盒算NB。超盒算NB前身是盒馬鄰裏，其曆史最早可以追溯到2021年，侯毅在內部信中宣布成立NB（Neighbor Business）事業部，並推出“盒馬鄰裏”業態。

曆經多次迭代，2023年初
，盒馬NB在上海試點硬折扣模式


，並驗證了盈利可行性。2024年，盒馬CEO嚴筱磊提出“盒馬鮮生和盒馬NB”雙輪驅動戰略
，明確了其發展定位。

根據戰略規劃，盒馬鮮生提供全品類商品，覆蓋中高消費群體

，盒馬NB則側重“硬折扣”與社區觸達
，覆蓋價格敏感型消費者。如今超盒算NB的命名升級，與盒馬鮮生區分度更加明顯
，也意味著超盒算NB商業模式趨於成熟，進入獨立發展快車道。

盒馬NB優勢之一在於自有品牌占比。據盒馬相關工作人員透露，當前，“超盒算NB”自有品牌商品銷售占比已經達到60%，且每季度商品汰換率在15%-20%

，保證商品的新鮮度和吸引力。

作為對照組，有著“硬折扣鼻祖”之稱的德國連鎖超市ALDI奧樂齊，其自有品牌比例高達90%。這意味著，超盒算NB通過自有品牌實現更低價格的策略也初見成效。

此前阿裏巴巴集團2025財年年報也在驗證其商業模式可行性，盒馬2024年4月—2025年3月的2025財年GMV（商品交易總額）超750億元
，首次實現全年經調整EBITA盈利
，其中鮮生與NB業態貢獻超八成收入。

同時，超盒算NB在江浙滬地區形成了一定的區域壁壘。更關鍵的是，隨著“超盒算NB”順勢接入淘寶閃購

，在阿裏生態資源加持下
，其線下+線上協同開始凸顯。

反觀美團快樂猴和京東略顯“青澀”。

快樂猴同樣是爆品路線，依托美團數年間搭建起來的即時配送體係，主打“動態定價+近場配送”，提供“線下提貨/快速配送到家”服務，在履約效率和服務響應上具備天然優勢。

但其短板在於線下運營複雜度高，需要在采購、倉儲、庫存管理、品控等環節進行大量的投入和精細化管理；且自有品牌建設尚處早期——這需要深厚的供應鏈整合與商品開發能力，並非一日之功。

在超盒算NB已驗證的商業模型中，通過“寬類窄品”，縮小SKU實現規模化是一條可行之路，但對於美團而言
，在定位趨同情況下
，如何建議自己的差異化優勢是必須要麵對的考題。

京東核心競爭力是核心競爭力在於其產業鏈優勢
，即發揮多年所積累的自營采銷
、物流倉配
、供應商資源等優勢，以規模優勢壓低進價，以高效率控製損耗
，從而在保證低價的同時兼顧商品豐富度。

但高質低價本質上是用極致的供應鏈效率換取極致性價比，實現“擴大規模-低進貨價-低售價”
，其中規模是撬動供應鏈的關鍵。而京東多SKU策略
，對供應鏈提出了更高要求
，其能否在高性價比與盈利之間找到可持續平衡，仍需市場驗證。

三家對比下來，各有優劣：盒馬強在成功經驗和阿裏生態，美團強在配送網絡、京東則強在供應鏈。擁有500多家門店的盒馬NB門店
，在經曆了三年慢慢探索才找對路子，美團和京東還有很長的路要走。

審視巨頭們的“硬折扣”商超競爭，不能隻停留在門店布局、SKU廣度等層麵，更應看到其背後的戰略深意。

複盤今年阿裏
、美團和京東的動作，不難發現，無論是堪稱“殘暴”的外賣大戰，還是如今的硬折扣商超大戰，阿裏美團和京東三巨頭爭奪的焦點始終是即時零售或本地生活閉環。

換而言之
，巨頭們想借助即時零售這把“鑰匙”
，構建一個“30分鍾什麼都能滿足”的超級消費APP。

這背後的底層邏輯是：在移動互聯網流量見頂的時代
，尋找新增量市場固然重要
，更重要的是激活存量用戶的活躍度。

留住用戶的關鍵一步
，就是反複“刷存在”——爭奪用戶時長，並為用戶提供“包辦一切”——養成消費心智同時形成購物習慣。

從這個角度來審視，外賣大戰本質是入口爭奪，通過大量補貼，搶占消費者注意力和使用時長
；硬折扣商超之戰，則是在下沉市場尋找增量的同時，補足即時零售線下“最後一公裏”拚圖。

從外賣大戰的戰果來看，阿裏暫時領先。據第三方最新數據顯示，目前
，美團市場份額從年初的70%降到了44%左右；在並入淘寶閃購之後


，餓了麼的市場份額從年初的30%增至基本與美團持平；京東外賣份額則約為11%。

新一輪硬折扣商超競爭，三大巨頭雖各有優劣——淘寶強在“全域”，京東強在“貨與鏈”，美團強在“即時達”，但也各自麵臨短板待破。

先來看阿裏
，隨著餓了麼
、飛豬、盒馬等阿裏係資源貫通，一個以淘寶全新大會員體係為核心的
，涵蓋吃喝玩樂、衣食住行的超級消費閉環即將形成。

即時零售的本質是短距離+快速履約，而“超盒算NB”的社區門店扮演了天然前置倉角色，不僅提升了淘寶閃購的倉儲密度

，更縮短配送半徑、降低履約成本，強化其“一站式消費平台”的定位。

而作為超級APP，最終的決勝戰場將覆蓋“吃喝玩樂”的全方位場景。阿裏的最大優勢也恰恰是其最大的挑戰。

這個龐大的“超級消費閉環”能否高效運轉，關鍵在於其內部協同能力。如何打通不同業務板塊的數據與資源，避免“各自為戰”，從而將生態優勢轉化為實實在在的運營效率和成本優勢，是決定阿裏能否在這場硬折扣戰中勝出的終極考驗。

京jing東dong動dong作zuo與yu阿e裏li類lei似si，從cong高gao調tiao宣xuan布bu入ru局ju外wai賣mai，到dao發fa展zhan酒jiu旅lv，再zai到dao加jia碼ma傳chuan統tong零ling售shou硬ying折zhe扣kou店dian
，這zhe一yi係xi列lie舉ju措cuo從cong本ben質zhi上shang講jiang，都dou是shi圍wei繞rao著zhe供gong應ying鏈lian整zheng合he與yu重zhong塑su所suo開kai展zhan的de富fu有you創chuang新xin性xing的de業ye務wu探tan索suo。

京東和淘寶兩者皆在“貨”層麵具有優勢，在倉儲物流等方麵起步較早，但主要是配合“中心化”貨架電商的布局。

因此，近年京東也開始加碼前置倉建設，比如京東七鮮推動“1+N”店倉協同模式等等，皆是在彌補末端履約短板。但多線作戰也意味著高昂的投入成本，京東如果要跟進市場競爭就需要有足夠的“子彈”，做好打持久戰的準備。

美團也是如此，基於多年配送體係建設，“30分鍾送達”讓美團成為用戶心中“即時滿足”的代名詞。如今
，這一用戶心智也成功遷移到了美團的即時零售業務上
，為其業務發展奠定了堅實的用戶認知基礎。

但美團在不斷加密閃電倉布局的過程中，也需要妥善應對諸多現實問題，如加盟商之間可能產生的競爭壓力、合作閃電倉在標準化、信息化方麵的實際執行能力等

，這些都是影響其能否持續穩定發展的關鍵因素。

折扣店的競爭，本質上是一場圍繞效率與成本的韌性長跑。核心壁壘在於四個方麵：供應鏈的極致優化、自有品牌的建設能力
、數字化運營水平
，以及跨場景的生態協同。

超級App的終局

，不僅是流量的彙聚

，更是會員體係
、業務板塊與數據智能的深度融合。

對(dui)於(yu)三(san)大(da)巨(ju)頭(tou)而(er)言(yan)，走(zou)到(dao)最(zui)後(hou)的(de)不(bu)一(yi)定(ding)是(shi)跑(pao)得(de)最(zui)快(kuai)的(de)，而(er)是(shi)耐(nai)力(li)最(zui)好(hao)的(de)，誰(shui)能(neng)率(lv)先(xian)補(bu)齊(qi)短(duan)板(ban)
，率(lv)先(xian)將(jiang)優(you)勢(shi)轉(zhuan)變(bian)成(cheng)可(ke)持(chi)續(xu)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)，誰(shui)就(jiu)能(neng)就(jiu)能(neng)在(zai)這(zhe)場(chang)“近距離鏖戰”中笑到最後。