文：侯恬

來源：WEGO研究院（ID：WEGOSTU）

近期國際咖啡連鎖巨頭們的動作不斷。其中最受關注的是星巴克傳出計劃出售其在華70%股權，可口可樂則是準備將旗下Costa整體打包
，並已與部分競標者進入到了初步談判的階段。此外美國飲料巨頭KDP以全現金方式收購了皮爺咖啡的母公司JDE Peet’s。

其中一些品牌甚至是在對折出售，如Costa七年前曾被可口可樂以39億英鎊（約合347億元人民幣）高調收購，而如今其最新出售標價僅20億英鎊（約合194億元人民幣）。

中國內地的Costa門店

kafeixingshengyuoumei，danjingguoduonianpeiyu，zhongguoyichengweiquanqiukafeipinpaidehexinzhanchangzhiyi。jinnianzhongguokafeishichangyouqibairehuadejingzheng，yijibentupinpaidemoshichuangxin，chedidapoleoumeipinpaijianyuanyoudegeju。

相比歐美老牌咖啡店過去依賴高客單、第三空間的模式
，本土品牌完成了全鏈路的降本增效，以“9.9 元”平價咖啡推動品類普及，短短幾年迅速在中國本土完成了規模擴張。麵對這樣的攻勢，歐美品牌不得不選擇重新定位，甚至部分抽身。

在中國本土打了“翻身仗”的瑞幸、庫迪等本土品牌，目前也在將成熟的運營模式輸出至東南亞
、日韓乃至歐美，試圖在全球複製“中國打法”。

這(zhe)些(xie)中(zhong)國(guo)品(pin)牌(pai)的(de)產(chan)品(pin)和(he)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)能(neng)否(fou)被(bei)國(guo)際(ji)市(shi)場(chang)接(jie)受(shou)
，還(hai)存(cun)在(zai)未(wei)知(zhi)。至(zhi)今(jin)全(quan)球(qiu)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)的(de)主(zhu)導(dao)權(quan)仍(reng)在(zai)星(xing)巴(ba)克(ke)等(deng)歐(ou)美(mei)品(pin)牌(pai)手(shou)裏(li)。中(zhong)國(guo)品(pin)牌(pai)在(zai)品(pin)質(zhi)
、口味以及品牌的塑造上，還要經受更長時間的市場考驗。

danwulunruhe，quanqiukafeichanyedegejuyizaigaixie。guoquershinian，oumeipinpaishizhongguoxianzhikafeishichangdeqimengzheyuguizezhidingzhe，errujin
，bentukafeipinpaizhengyikaozhegengjiaqinglianghua、更加有效率的模式，改變著人們喝咖啡的習慣，也顯露出成為新一輪全球咖啡產業“定義者”的趨勢。

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01

受挫

在很長一段時間裏
，現製咖啡市場基本都是歐美品牌的天下。

1554年，土耳其首都伊斯坦布爾即誕生了全球第一家現製咖啡館
，隨後咖啡館文化傳入了歐洲、美洲，成為貴族階層的社交奢侈品。直到20世紀的工業化浪潮後，拉美、非洲大規模種植園逐漸興起
，咖啡豆產量激增

，價格也隨之大幅下降，現製咖啡真正走向了大眾。

但縱觀其發展曆史
，“精英化生活方式”的格調始終延續。

這期間，嗅到機會的歐美企業通過標準化和連鎖化運營，將咖啡館模式打包成一種可複製
、可在全球擴張的商業模型。包括星巴克
、Costa、Peet’s Coffee等在內的歐美咖啡品牌在此期間陸續崛起
，並成長為國際連鎖巨頭。

其中尤為突出的就是星巴克。其於1971年在美國西雅圖起家，以“第三空間”邏輯和對品質的嚴控
，塑造出“全球白領生活方式符號”的品牌認知。2000年(nian)前(qian)後(hou)，星(xing)巴(ba)克(ke)進(jin)軍(jun)中(zhong)國(guo)，在(zai)幾(ji)乎(hu)空(kong)白(bai)的(de)市(shi)場(chang)裏(li)培(pei)育(yu)出(chu)最(zui)早(zao)的(de)咖(ka)啡(fei)用(yong)戶(hu)，並(bing)完(wan)成(cheng)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)教(jiao)育(yu)，讓(rang)大(da)眾(zhong)接(jie)受(shou)咖(ka)啡(fei)館(guan)的(de)高(gao)端(duan)溢(yi)價(jia)
，甚(shen)至(zhi)將(jiang)其(qi)視(shi)作(zuo)身(shen)份(fen)與(yu)階(jie)層(ceng)的(de)象(xiang)征(zheng)。

此後十幾年裏，無論是本土新玩家，還是後續進入中國的外國現製咖啡品牌
，基本都延續了現製咖啡的高溢價與空間體驗的模式。比如2006年進軍中國市場的Costa

、2011年在中國內陸開店的太平洋咖啡、2017年來中國的Peet's Coffee等

，普遍定在了單杯30元以上的較高價位。

但這在當時並未成為阻力。隨著中國經濟騰飛和中產階級壯大，消費者願意為產品的故事和身份符號付出高溢價。到2019年，中國已經是星巴克全球第二大市場
，門店數量占全球的18%，對其營收增長貢獻巨大。Costa在中國也成為除英國本土之外的第二大市場。

這段“黃金時代”卻並未持續太久。隨著中國咖啡市場競爭的加劇，歐美品牌的增長開始受阻。如門店數量本就較少
，強調精致運營的Costa
，過去五年間在中國的門店數量直接減少了100多家，僅剩300餘家門店
，其2023財年收入僅為12.2億英鎊，不及2018年水平
，此後停止了單獨業績披露。

星巴克同樣麵臨困境
，2018年之後星巴克在中國區收入增長就開始放緩，2024財年中國區收入同比下降1.4%，市場份額從2019年的34%驟降至2024年的14%。曾經被視作增長引擎的中國市場，逐漸演變成拖累整體表現的痛點。

Peet’s Coffee的情況稍好，中國業務銷售額依然實現增長
，但品牌擴張步伐顯著放緩。據窄門餐眼數據顯示，2023年皮爺咖啡新開98家門店，2024年新開門店降至51家，今年上半年僅新增16家，同時還陸續關閉了多家位於一線城市的門店。

“歐美品牌”經營困難的原因在於中國市場競爭格局的改變。過去十年，中國本土品牌迅速崛起。成立僅8年的瑞幸和成立僅3年的庫迪，憑借“9.9元咖啡”迅速擴張，市占率已分別占全國35%和12%。與之相比
，歐美品牌笨重的組織架構和高成本模式，顯得格外遲緩。

麵對這種局麵，歐美品牌不得不做出選擇。要麼轉型，要麼剝離
，甚至直接出售資產來自救。

02

擴張

如果說過去十幾年，歐美品牌依靠高端溢價定義了中國的第一代咖啡消費，那麼2017年之後，中國本土品牌則講述了另一種故事——它們用更高的效率
、更低的價格
，把咖啡從精英身份符號變成日常消費品。

很長一段時間裏，中國消費者都習慣於喝30多元一杯的咖啡
，那是被星巴克們植入的心理錨點。但2017年之後，瑞幸
、庫迪等中國本土咖啡品牌用另一套邏輯重寫了規則。

瑞幸通過直采、自(zi)建(jian)烘(hong)焙(bei)廠(chang)壓(ya)縮(suo)上(shang)遊(you)成(cheng)本(ben)，通(tong)過(guo)數(shu)字(zi)化(hua)運(yun)營(ying)和(he)高(gao)密(mi)度(du)門(men)店(dian)分(fen)布(bu)，提(ti)高(gao)周(zhou)轉(zhuan)效(xiao)率(lv)

，再(zai)輔(fu)以(yi)加(jia)盟(meng)和(he)小(xiao)店(dian)模(mo)型(xing)，進(jin)一(yi)步(bu)分(fen)攤(tan)固(gu)定(ding)費(fei)用(yong)，最(zui)終(zhong)把(ba)一(yi)杯(bei)咖(ka)啡(fei)的(de)價(jia)格(ge)打(da)到(dao)9.9元，重新定義了整個市場的消費心智。

這種打法的直接結果
，就是讓咖啡徹底脫離了“中產小資”的窄圈，進入了“打工人飲料”的廣闊賽道。星巴克們的消費群體主要是都市中產和白領，市場規模有限。而本土品牌以低價
、快速出杯和隨手可得的特點
，顯著擴大了受眾。

2016年中國人均年咖啡消費僅6杯，到2024年

，這個數字已提升至22杯。尤其是二三線城市的消費增長迅猛
，本土品牌的下沉布局遠超歐美品牌，迅速占據了優勢。

但中國品牌的野心並不止於國內。隨著模式成熟，出海成了必然選擇。目前國際咖啡市場仍有巨大空間，美國人均年咖啡消費量約700杯
，日本和韓國接近400杯，歐洲主要國家也在300杯上下，消費金額遠超中國。

東南亞則正在從咖啡種植地轉變為消費新高地。2023年
，東南亞咖啡市場規模已達44億美元
，未來五年將以8%的年複合增速擴張。與歐美成熟市場不同，東南亞品牌格局尚未固化，消費者人數眾多，增量空間相當可觀。

2023年(nian)，瑞(rui)幸(xing)選(xuan)擇(ze)新(xin)加(jia)坡(po)作(zuo)為(wei)國(guo)際(ji)化(hua)經(jing)營(ying)的(de)首(shou)站(zhan)。這(zhe)裏(li)不(bu)僅(jin)有(you)龐(pang)大(da)的(de)華(hua)人(ren)群(qun)體(ti)作(zuo)為(wei)認(ren)知(zhi)基(ji)礎(chu)，也(ye)因(yin)其(qi)高(gao)消(xiao)費(fei)水(shui)平(ping)和(he)國(guo)際(ji)化(hua)程(cheng)度(du)
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瑞幸將國內那套“卷贏星巴克”的打法複製到了海外，開店首日即推出首單優惠、下單返券等各種福利機製吸引顧客，而且其整體菜單價雖不像國內那麼便宜，但依然比星巴克整體低20%左右，並且延續了其核心的APP點單、門店自提的模式，盡顯效率優勢。

另一邊，庫迪也於2023年出海，采用了“加盟複製+高性價比”的組合拳，從韓國首爾起步，隨後迅速拓展至日本
、北美、東南亞和中東。截至2024年10月，庫迪全球門店總數已經突破1萬家
，其中海外超過2000家，覆蓋28個國家和地區。如此快的擴張速度，在咖啡行業史上都不多見。

除了現製咖啡
，速溶賽道也在借力出海。三頓半憑借“冷萃提取+智能凍幹”技術，保留口感的同時實現三秒速溶，精準切入海外露營、自駕
、遠足等戶外場景需求。通過亞馬遜等電商平台，它在歐美迅速打開局麵，成為“中國精品速溶”的代表。

相比星巴克們的大店模式，中國品牌更輕量化
、更高效。曾經是歐美品牌在教育中國消費者
，如今局麵反轉，中國品牌正以“多快好省”的打法
，開始重塑海外消費者的咖啡認知。

03

局囿

中國咖啡品牌在本土市場已打出漂亮的翻身仗，但要在海外複製成功，並真正打響品牌聲量，依舊麵臨重重挑戰。

fangyanquanqiu，tebieshizaifadaguojiashichang
，oumeilaopaikafeiyinpinyiranzhanjuzhejueduideshichangdiwei。biruzaimeiguo，xingbakeyijiabianzhanjinsanchengshichangfene，zaiouzhou
，xingbake、Costa、McCafé三大品牌合計拿下了近四分之一的份額。

這些品牌在消費者心智中完成了長期的固化
，中國品牌想要切入就至少要打敗其中的一家。

東南亞市場看似潛力巨大
，但本地的Kopi Kenanga、ZUS Coffee等區域連鎖品牌也在其咖啡市場快速發展的同時迅速積累了消費者認同
，中國作為“新玩家”入局
，想在競爭中脫穎而出顯然不是一件非常容易的事。

中國咖啡的確擁有其獨特優勢
，比如數字化能力強

，更有性價比，更加高效等，但同時也存在一些階段性的短板。

以瑞幸為例，雖然其咖啡豆同樣來自巴西、埃塞俄比亞等優質產地

，但在甄選標準上與星巴克存在差距。星巴克隻選用全球5%的頂級阿拉比卡豆，這讓其在口感和風味上優於瑞幸。

而且
，海外各國生活節奏普遍慢於中國，“第三空間”在海外依然具有獨特價值，中國品牌以效率與低價見長
，但這種模式能否在海外贏得消費者青睞仍是未知。

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，yuancailiaocaigouyucangchupeisongdefeiyongyegenggao。ruixinghekudizaiguoneizhicheng9.9元的邏輯放到其他國家比較困難，這也是瑞幸目前在海外無法實現超低價的原因。

在東南亞等地，Kopi Kenanga
、ZUS Coffee等本土品牌的價格同樣不貴，折合人民幣也僅在10元左右，中國品牌的價格優勢相對並不突出。

“印尼瑞幸”Kopi Kenanga

此外
，咖啡雖是全球通行的飲品，但地域差異極大。東南亞消費者更偏愛高甜
、奶基底的風味，而歐美市場則更強調低糖與原味。中國品牌若出海，顯然不能完全照搬國內的產品矩陣。

中國品牌已開始嚐試一套適應性的策略。瑞幸、庫迪在東南亞調高甜度
，以適應當地口味，同時也在強化自身“特色”


，比如瑞幸與茅台聯名的“醬香拿鐵”不僅在國內掀起熱潮，也在海外社交媒體引發討論，被視為中國咖啡文化輸出的起點。

而(er)麵(mian)對(dui)東(dong)南(nan)亞(ya)和(he)歐(ou)美(mei)各(ge)個(ge)品(pin)牌(pai)的(de)競(jing)爭(zheng)，中(zhong)國(guo)也(ye)把(ba)自(zi)己(ji)的(de)特(te)色(se)發(fa)揮(hui)到(dao)極(ji)致(zhi)
，比(bi)如(ru)通(tong)過(guo)數(shu)字(zi)化(hua)運(yun)營(ying)，它(ta)們(men)能(neng)快(kuai)速(su)收(shou)集(ji)並(bing)分(fen)析(xi)消(xiao)費(fei)者(zhe)數(shu)據(ju)
，並(bing)即(ji)時(shi)調(tiao)整(zheng)策(ce)略(lve)，反(fan)應(ying)速(su)度(du)遠(yuan)超(chao)傳(chuan)統(tong)品(pin)牌(pai)。

在商業模式上，一些品牌如庫迪也另辟蹊徑，采用了“聯營+區域合夥人”模式
，與合作夥伴共享利潤
、共擔風險
，這一機製顯著提升了擴張速度
，也降低了進入新市場的門檻。

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，shizhongjiangguimokuozhangfangzailediyiwei
，zherangqiquanqiugongshikanqilaigewaixunmenglingli。xianranzheqizhongdeguanjian，zaiyuchuangshirenluzhengyaozaikafeixingyejileilefengfudejingyan。

20duonianqian，oumeipinpaijinruzhongguoshi
，tongyangmianlinwenhuaheshichangchayi，danzuizhongwanchengleyibufenxiaofeizhedeshichangjiaoyuhexiguanjilei。jintian，zhongguokafeizaihaiwaizaoyudezhongzhongtiaozhan，benzhishangyeshileisideguocheng
，zhexiezuizhongdoubushiwufajiejuedenanti。

04

寫在最後

在中國市場，以瑞幸、庫迪為代表的本土咖啡品牌，已經搭建起了高度工業化的生產與運營體係，也慢慢完成了從 “被歐美品牌定義” 到 “重新定義本土咖啡消費” 的角色轉變。

相較於星巴克等歐美品牌偏慢的擴張節奏和偏高的客單價，中國品牌在效率、成本與價格上的優勢，是它們敢於衝擊全球市場的最大底氣。

danzhebingbuyiweizhezhongguopinpainenggouqingyidianfuguojijingzhenggeju。haiwaishichanggenggaodejingyingchengben
，gengfuzadeyingshanghuanjing，yijijiongyidexiaofeixiguan，douyiweizhezhongguopinpaixuyaogengchangshijianqushiyingshichang
、進行消費者教育，積累海外消費者對自身品牌的認同。

可以確信的是，中國咖啡已經已經敲開了全球市場的大門
，不再是一個邊緣角色。但要真正打破既有格局
、重塑市場秩序，顯然還需要更多時間沉澱與經驗積累。