文：夏夏

來源：遠川研究所（ID：YuanChuanInstitution）

今年八月，中國互聯網公司卷出新高度
，地球被迫加速公轉

，部分地區頂著極端高溫，提前數日喝上了“秋天的第一杯奶茶”。

相較於從春天打到夏天的外賣大戰

，“秋奶”活動僅僅隻是冰山一角。阿裏

、京東和美團三方酣戰，眼裏看不見一絲對賺錢的渴望，全是對單量的追求。

這種殺敵一千自損一千二的虧損式打法，在顯著壓低全民恩格爾係數的同時
，也讓投資機構回憶起了曾被社區團購支配的恐懼。

從(cong)京(jing)東(dong)的(de)百(bai)億(yi)補(bu)貼(tie)點(dian)燃(ran)硝(xiao)煙(yan)
，到(dao)淘(tao)寶(bao)閃(shan)購(gou)帶(dai)著(zhe)五(wu)百(bai)億(yi)軍(jun)費(fei)進(jin)場(chang)
，追(zhui)逐(zhu)過(guo)人(ren)工(gong)智(zhi)能(neng)的(de)星(xing)辰(chen)大(da)海(hai)
，互(hu)聯(lian)網(wang)公(gong)司(si)又(you)在(zai)外(wai)賣(mai)上(shang)找(zhao)到(dao)了(le)共(gong)同(tong)的(de)舒(shu)適(shi)區(qu)。

如果說兩者有什麼共同點
，不外乎人工智能的投資和外賣大戰的補貼，都需要長期主義。

 

 01

不夠分量的骨頭

今年7月，外賣大戰炮火正盛，美團核心本地商業CEO王莆中罕見露麵，困惑之情溢於言表：為什麼美團總在挨打[5]
？

美團自有委屈的理由

，外賣集業務模式重和回報周期長於一體，論利潤率更是互聯網倒數。

餓了麼以17歲高齡在盈虧平衡線上掙紮
，京東外賣暫時送一單虧一單，唯一見著回頭錢的美團
，去年坐擁近七成市場份額，一算經營利潤率也就4%[5]。

比起低下的盈利能力，外賣在當下最鮮明的特征是隱約觸頂的市場空間。

理論上來說，餐飲外賣的天花板是全國14億人一天吃三頓飯全點外賣
，但一人捐一塊助我致富的場麵隻在夢裏，外賣行業的上限實際上取決於兩個指標：一是單量
，二是客單價。

2022年，國內餐飲外賣市場滲透率突破20%[2]，增速隨之放緩。作為行業龍頭，美團外賣的日訂單量峰值以年均1000萬單的節奏增加[2]，客單價穩定在了50元上下。

換句話說

，外賣市場的“自然增長”在2022年前後已經進入了穩定區間，想要保持相對高速的增長
，就隻能靠政策刺激了。

美團也確實是這麼做的，從做大非餐份額的“秋天的第一杯奶茶”，到以低價換單量的拚好飯，美團外賣後續的新動作，目的不外乎借助運營工具，刺激外賣單量增長。

拚好飯的出現
，直接把美團外賣的體量抬上一個量級。截至去年8月
，美團外賣近四分之一的用戶都用過拚好飯。按照開源證券的測算
，2024年

，美團餐飲外賣的增速約為10%-12%，近半增量來自拚好飯等新業務[2]。

外賣本身已經成為了一個高增長依賴高投入的市場，在這種局麵下爆發三方混戰
，競爭烈度可想而知。

出餐快、單價低的現製飲品迅速成為衝單神器，配送成本同比暴漲175%的瑞幸不出意外成為最大受益人[6]。由於補貼讓外賣比堂食便宜，讓一些本打算堂食的消費者通過外賣下單，這部分訂單會以外賣口徑計入。

巨額補貼之下，非餐品類與自提訂單合力拚湊出來了以驚人速度膨脹的訂單量，也讓三家參戰方積累了成規模的沉沒成本。

據高盛估算
，未來一年裏，阿裏外賣

、京東將分別虧損410億與260億人民幣，美團EBIT（息稅前利潤）減少250億。八月中旬京東二季報出爐，包括外賣在內的新業務經營虧損來到148億新高[7]。

消費者的錢包和胃袋終究是有限的，一個利潤低下、容量飽和的市場顯然也不值得如此大動幹戈
，互聯網公司對外賣的不計投入
，都是在為即時零售做鋪墊。

所謂即時零售
，可以簡單理解為用送外賣的方式送其他商品，最顯著的特征是把電商半日達的效率一下提高到了半小時。截至2024年
，美團獨拿即時零售近四成市場份額[3]。

今年京東大戰美團，王莆中一句狠人狠話道盡了電商平台的危機感：即時零售終會將“那些大而無當的倉配體係掃進曆史垃圾堆”。

然而拋開口號、紅包與大字報
，這個“30分鍾送萬物”的即時零售故事
，真的有那麼性感嗎？

02

不算性感的生意

即時零售並不是一個新模式，也不是一個新概念，而是“新零售”的某種衍生品。

新零售最早由馬雲在2016年的阿裏雲棲大會上提出，時值阿裏電商GMV突破三萬億大關

，超越沃爾瑪成為全球最大的零售商[8]，舊王的黃昏與新貴的加冕遙相呼應，勾勒出洶湧前進的線上化浪潮。

但(dan)同(tong)一(yi)時(shi)期(qi)
，電(dian)商(shang)市(shi)場(chang)增(zeng)長(chang)放(fang)緩(huan)的(de)陰(yin)霾(mai)反(fan)而(er)逐(zhu)漸(jian)聚(ju)攏(long)，促(cu)使(shi)互(hu)聯(lian)網(wang)公(gong)司(si)重(zhong)新(xin)把(ba)目(mu)光(guang)投(tou)向(xiang)線(xian)下(xia)。沃(wo)爾(er)瑪(ma)聯(lian)手(shou)京(jing)東(dong)
，阿(e)裏(li)入(ru)股(gu)大(da)潤(run)發(fa)孵(fu)化(hua)盒(he)馬(ma)，都(dou)是(shi)這(zhe)一(yi)時(shi)期(qi)的(de)產(chan)物(wu)。

新零售當時想要解決的，是一個有關“線上化率”的問題。

和外賣一樣，電商的理論天花板是14億人所有東西都在線上買

，但這不太現實。不同品類的線上化率一定存在上限，上限高的如數碼3C和化妝品，上限低的如生鮮，酣戰多年線上化率依然隻有2.8%。

新零售的用意是在各個品類線上化率陸續觸頂的情況下，在線上和線下開辟一塊“中間地帶”，用電商的思路給線下零售穩增長謀發展——具體來說就是線上下單
，即時配送。

2015-2017年，京東到家與淘鮮達相繼成立，各自具備即時零售的雛形，其內核都是對實物零售線上化率的進一步試探。

然ran而er新xin零ling售shou蹉cuo跎tuo多duo年nian，電dian商shang穩wen固gu的de格ge局ju被bei發fa跡ji於yu五wu環huan外wai的de拚pin多duo多duo抄chao了le家jia。平ping台tai圍wei繞rao低di價jia激ji戰zhan許xu久jiu，把ba即ji時shi零ling售shou發fa揚yang光guang大da的de反fan而er是shi苦ku求qiu電dian商shang而er不bu得de的de旁pang觀guan者zhe：美團。

美團閃購的後來居上全靠老活新整，生鮮電商用命證偽的前置倉返場再就業，成為美團財報中高頻出現的新名詞：閃電倉。

qianzhicangbenshenshishengxiandianshangdazhandechanwu，yeyinweishengxiandianshangdeyidijimaobeixiafabingweitongzhishu。jieguozaimeituanzhixia

，qianzhicanghuangesaidao，dangchangyaodaobingchu。dijiakuaixiaopinyinliu+百貨耐用品盈利的模式下，閃電倉的券前毛利率普遍在50%以上[9]。

2021年至2024年間，美團閃購訂單量年複合增長率超過50%，日訂單量960萬單[10]。

對美團來說，閃購是外賣業務的自然延伸，順勢解決了新零售的兩個痛點：

一是更低的履約成本，外賣帶來了穩定的高頻流量，也在用餐時間外積累大量閑置運力；二是更多的商品供給，以倉代店的閃電倉，用相對更低的固定成本
，提供同等乃至翻倍的SKU。

伴隨美團閃購的攻城略地，即時零售這片“中間地帶”，也從無人問津的鹽堿地變成了兵家必爭的沃土。原因不難理解，美團閃購的商品結構中，日用百貨消費頻次高
，數碼3C客單價高，無論哪個都是電商平台不願割讓的城池。

當互聯網領域出現久違的戰火，一個現實的問題又浮上水麵：即時零售的實際容量到底有多大？

即時零售覆蓋的商品主要有兩類，一類是電池、調味品、卷紙等即時性非常強的品類
，消費場景大多屬於用時方恨少，線上化率天然較低。另一類是標準化程度高的大眾消費品，比如瓶裝飲料
、手機、洗潔精等等。

但無論即時零售的覆蓋範圍有多廣
，其滲透率恐怕都無法超越線上/線下，成為最主流的消費場景。

一方麵，一些品類注定無法用即時零售覆蓋，比如家電——讓外賣小哥配送冰箱，說實話有點行為藝術；又比如服裝，逆向物流至今仍是即時零售的短板。

另一方麵，現階段的即時零售定位更接近新的銷售渠道，並沒有在線下/線上之外顯著地增加消費需求。舉個例子
，消費者不會因為30分鍾送達就多買一台手機，真正由即時零售創造的增量極其有限。

按照各大券商的測算，即便最樂觀的估計
，即時零售的滲透率也很難超過10%。

然而

，麵對並不豐厚的戰利品，每家公司都投入了不成比例的兵力。

03

沒有贏家的戰爭

長期以來，美團最大的護城河是本地生活市場“雙邊規模效應”的特點，即商家和用戶都會向規模最大的平台聚集。同時
，挑戰者很難在短時間內建設與美團等量齊觀的運力和商戶供給。

基於這種特點，市場寡頭的地位之穩固往往超乎想象。能在這種局麵下打破原有的市場格局，幾乎沒有先例。

當年滴滴下架一年多時間
，其網約車市場份額僅從80%下降至70%
，受到的衝擊隻能用輕微傷形容。

2018nian
，didizengzaiwuxishishuiwaimaiyewu
，yuxiangzhongdebutiedazhanbianchengleliangjiagongsibushilijiededuanzankoushuizhang。jingdongdangdigongshangbumenshiyibufenyuanyin，dangengzhongyaodehaishiyinweididizuowaimaichunshubeidongfangshou，yaobushimeituandacheshangxian，chengweiweibixiang蹚zhetanhunshui。

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，但dan多duo年nian下xia來lai，市shi占zhan率lv越yue打da越yue低di，原yuan因yin也ye在zai於yu頭tou部bu平ping台tai非fei常chang強qiang的de虹hong吸xi效xiao應ying。

因(yin)此(ci)
，在(zai)這(zhe)類(lei)呈(cheng)現(xian)雙(shuang)邊(bian)規(gui)模(mo)效(xiao)應(ying)特(te)征(zheng)的(de)市(shi)場(chang)，一(yi)旦(dan)頭(tou)部(bu)平(ping)台(tai)出(chu)現(xian)
，後(hou)來(lai)者(zhe)需(xu)要(yao)投(tou)入(ru)的(de)成(cheng)本(ben)就(jiu)會(hui)指(zhi)數(shu)級(ji)增(zeng)加(jia)，這(zhe)也(ye)是(shi)阿(e)裏(li)和(he)京(jing)東(dong)投(tou)入(ru)巨(ju)額(e)成(cheng)本(ben)用(yong)於(yu)補(bu)貼(tie)的(de)原(yuan)因(yin)。

bendishenghuobingbushizifaxingchengdeshichang
，hendachengdushangshimeituanjiyuzishenyewusuodingyideyetai。houlaidejingzhengzhebingmeiyoutuolimeituansuodingyidekuangjia，yemeiyouchuangzaoxiaolvgenggaodemoshi，weiyoudadaozhijiandiyilaibutie。

今天的外賣大戰，已經演變成一場由高管意誌與巨額補貼共同維持的漫長消耗戰：

首先

，外賣的“自然增長”已經趨於停滯，即時零售的滲透率空間也相對有限。補貼也許能把用戶習慣從A平台培養到B平台，但很難讓他們長期堅持一天買兩台手機、吃五頓飯、喝八杯奶茶的生活習慣。

與10年前的打車大戰、5年前的百億補貼相比，在存量特征的外賣市場燒錢換規模，效率一定是更低的。道理很簡單
，同樣的錢在20年前補貼生育
，效果肯定比現在好。

其次，錨定單量的競爭方式不會顯著拉高“規模上限”，隻是大幅加快了訂單觸頂的速度。外賣平台如今的繁花似錦，動輒破億的日訂單量裏，相當一部分都是偽裝成外賣的堂食/自提單。

而訂單履約並非沒有成本。美團外賣客單價連續三年徘徊在50元上下，低於25元的訂單大多貼錢配送，美團實際上在用高價單的盈利來貼補低價的虧損[11]。

因此
，單純的訂單量增加並不會改善業務的經營狀況，反而會加重對補貼的依賴。這也是為什麼美團的王莆中會說自己更關注“30塊錢以上訂單的份額”。

最(zui)後(hou)

，和(he)打(da)車(che)類(lei)似(si)，外(wai)賣(mai)的(de)核(he)心(xin)環(huan)節(jie)是(shi)配(pei)送(song)，也(ye)是(shi)差(cha)異(yi)化(hua)空(kong)間(jian)非(fei)常(chang)小(xiao)的(de)場(chang)景(jing)。打(da)車(che)還(hai)能(neng)選(xuan)豪(hao)華(hua)車(che)，外(wai)賣(mai)都(dou)是(shi)電(dian)驢(lv)送(song)貨(huo)
，送(song)餐(can)效(xiao)率(lv)全(quan)看(kan)小(xiao)區(qu)裝(zhuang)沒(mei)裝(zhuang)電(dian)梯(ti)，爭(zheng)奪(duo)用(yong)戶(hu)最(zui)立(li)竿(gan)見(jian)影(ying)的(de)方(fang)式(shi)還(hai)是(shi)補(bu)貼(tie)。

盡管人人都清楚“補貼一停忠誠清零”的道理，但這場無限加碼的遊戲至今無人喊停，愈發高昂的沉沒成本壓得各大平台喘不過氣，大家都隻能硬著頭皮打下去。

外(wai)賣(mai)大(da)戰(zhan)的(de)大(da)背(bei)景(jing)是(shi)互(hu)聯(lian)網(wang)產(chan)業(ye)裏(li)各(ge)個(ge)細(xi)分(fen)市(shi)場(chang)相(xiang)繼(ji)觸(chu)頂(ding)，各(ge)大(da)平(ping)台(tai)業(ye)務(wu)多(duo)元(yuan)化(hua)的(de)觸(chu)角(jiao)頻(pin)頻(pin)向(xiang)外(wai)試(shi)探(tan)，逐(zhu)漸(jian)模(mo)糊(hu)了(le)彼(bi)此(ci)之(zhi)間(jian)曾(zeng)經(jing)涇(jing)渭(wei)分(fen)明(ming)的(de)經(jing)營(ying)邊(bian)界(jie)，挑(tiao)釁(xin)性(xing)質(zhi)的(de)軍(jun)事(shi)冒(mao)險(xian)愈(yu)發(fa)趨(qu)向(xiang)於(yu)高(gao)強(qiang)度(du)的(de)全(quan)麵(mian)戰(zhan)爭(zheng)。

隻不過在外賣市場，競爭的局勢越來越像當年的“兩伊戰爭”：

上世紀80年代，伊朗和伊拉克打了一場曆時8年的戰爭，消耗了無數炮彈
、外彙和生命後
，兩國的國境線沒有哪怕一公裏的變化。

曆史無數次地向人類證明
，戰爭的代價總是大於回報。總有一天，在槍炮中迷失的士兵會發現

，他們所爭奪的領土
，原來不值得一戰。

參考資料

[1] 互聯網行業：即時零售成本優化能力及平台運營是維持穩定市占率的關鍵
，交銀國際

[2] 社會服務行業深度報告：本地生活之存量篇，超級平台重塑線下服務業
，賦能高效生活

，開源證券

[3] 即時零售行業專題：競爭加劇

，長期技術優勢以及生態融合決定勝負，廣發證券

[4] 商貿零售行業線下零售變革追蹤係列（一）：從價格戰到信任資產競爭，華創證券

[5] 獨家對話美團王莆中：我們不想卷，但不能不反擊
，晚點

[6] 外賣大戰的補貼
，都被瑞幸賺走了，有數DataVision

[7] The ‘everyday app’ battle in eCommerce: food/instant delivery TAM, cross-sell&eventual landscape, Goldman Sachs

[8] 阿裏2016財年交易額逼近沃爾瑪，新京報

[9] 美團深度係列一：即時零售成為到家第二增長曲線
，民生證券

[10] 即時零售行業深度報告：即時零售萬億高成長賽道，平台模式三國殺開拓長期增量
，招商證券

[11] 美團外賣的真實傭金比例究竟是多少？美團新聞中心