文：徐子

來源：Gooods好味司

外賣平台的補貼大戰，點燃了新一輪的“低價狂歡”。咖啡、奶茶首當其衝，補貼後，5.9元的咖啡，5.9元的奶茶5.9，冰淇淋甚至0元購
，訂單如潮水般湧來。

然而

，當補貼的潮水退去，瘋狂的低價結束，消費者還會為原價買單嗎？答案往往不容樂觀。

低價擁有兩麵性：一種是行業的內卷、惡性競爭

，帶來的影響是負麵的；另一種是強大的市場武器，有機會增強企業的市場競爭力，它的效力僅限於一個前提：能否實現並長期維持總成本領先。

在食品飲料行業
，有的公司將低價作為核心策略，也有的公司將低價作為手段。不論是作為戰略、策略，還是手段，低價都不是容易掌握的
，雖然低價是一種強大的武器，但也需要慎用。

01

低價的雙刃劍

當低價作為戰略、策略時，並不是簡單理解的“降價、促銷”，而是一種可驗證的階段性策略或長期戰略，核心目標是快速獲取市場份額
、建立用戶認知、在競爭中殺出重圍。但它的效力，完全係於能否實現總成本領先這一前提。

舉兩個例子。

一個是零食行業，三隻鬆鼠vs良品鋪子
，同樣是低價，但兩家企業的低價實踐完全不同。

三隻鬆鼠作為“國民零食第一股”，由淘係成長並迅速壯大。經曆過業績波折後，三隻鬆鼠在2022年底提出“高端性價比”的戰略，用“性價比”做品牌心智，而不是靠折扣做促銷。

可以看看，為了實現“性價比”，三隻鬆鼠做了哪些事情
？

• 組織變革：創始人章燎原對於變革的決心是巨大的，在他的一力推動下，公司內迅速細分成多個品類小組，從采購、生產、物流交付、終端運營的全鏈路進行優化和變革
  ，最後才得以實現“一品一鏈”供應鏈管理；

• 上遊原料直采：為了節約成本
  ，三隻鬆鼠上遊深入全球，和Golden Macadamia（全球第一大夏威夷果公司）、Ocean Spray（全球第一大蔓越莓農場）、Wonderful（全球第一大開心果農場）、Easterlin（全球第一大碧根果農場）等建立原料直采合作。並且聯合多地供應商，在雲南
  、廣西
  、安徽、新疆等地成立多個堅果契約種植基地，用規模化采購才降低成本
  ；

• 供應鏈的升級：從代工轉向自有、聯營工廠
  ，在核心堅果品類上實現了自主製造，擺脫了對代工廠依賴。

不可否認的是，三隻鬆鼠的“高端性價比”策略，雖然會損失部分毛利率，但也會給產品帶來更好的競爭力以及消費者吸引力
，也可能帶來更多複購
，有助於減少一定銷售費用。

換句話說
，三隻鬆鼠的低價是一種主動選擇的“品牌占位”

，當這種“總成本領先”持續加強
、成為其他企業無法複製的能力，實際上是很強的競爭力。

對比看良品鋪子，在短期無法實現總成本領先的前提下，低價成為了一種促銷手段
，本質上和過去線上零食“滿300減150”相同。在良品鋪子的線下零食店業務中，不論是加盟店還是自營店，從2023年開始就進入到持續的毛利率下滑中。這對於企業長期的健康發展
，也無法起到正循環的作用。

第二個例子是瑞幸
，在“性價比”上實現了驚險一躍。

成立初始，瑞幸就憑借令人咂舌的低價折扣（比如首杯免費
、低至1.8折的券）和數字化運營

，在短時間內實現了門店數量和用戶數量的爆發式增長。2018年，瑞幸的銷售和營銷費用高達7.46億元，占淨收入的88.8%，要知道2018年瑞幸的收入隻有8.4億元。

這種巨額補貼驅動的增長，本質是用錢換時間、換規模，其可持續性完全取決於能否在補貼退坡過程中
，建立起支撐盈利的運營效率和規模效應（即總成本領先），以及消費者的選擇偏好與持續購買。

瑞幸後續的成功逆轉

，正是通過精細化運營、供應鏈優化、提升產品力（如爆款生椰拿鐵）和he門men店dian效xiao率lv，顯xian著zhu降jiang低di了le單dan杯bei成cheng本ben
，才cai逐zhu步bu擺bai脫tuo了le對dui價jia格ge補bu貼tie的de依yi賴lai，實shi現xian了le規gui模mo盈ying利li，受shou到dao了le消xiao費fei者zhe的de高gao度du認ren可ke，形xing成cheng了le品pin牌pai的de競jing爭zheng力li。

02

“低價”是一種高風險策略

低價是個大招，很有效，但也有很大的風險。

從消費者角度看，長期促銷達成的低價會改變用戶對於產品的價值判斷。補貼下，比如一杯咖啡隻需要2.9元，長此以往，消費者對於產品的價值感受可能會停留在2.9元。一旦價格回歸正常
，用戶的心理落差和抵觸情緒會非常強烈，產生“不值得”的判斷。

美團核心業務的操盤人王莆中
，在接受晚點采訪時，也提到了他們對於補貼對於價格心智的影響，“對於餐飲行業，不管是美食還是奶茶咖啡，好不容易建立的價格心智
，正在被補貼大戰打破，補貼停了，這個心智能跟著恢複嗎？”

在食品飲料行業中比較常見的降價促銷、買mai贈zeng等deng，和he外wai賣mai行xing業ye的de補bu貼tie類lei似si，短duan期qi內nei會hui增zeng加jia銷xiao量liang，對dui於yu新xin產chan品pin在zai特te定ding零ling售shou渠qu道dao中zhong也ye會hui有you助zhu於yu上shang市shi宣xuan傳chuan。但dan如ru果guo這zhe是shi長chang期qi的de
，對dui於yu產chan品pin正zheng價jia銷xiao售shou會hui帶dai來lai負fu麵mian影ying響xiang


，也ye會hui給gei公gong司si毛mao利li及ji銷xiao售shou費fei用yong帶dai來lai負fu擔dan，一yi旦dan低di價jia停ting止zhi，也ye是shi消xiao費fei者zhe遠yuan離li的de時shi候hou。

低di價jia也ye會hui影ying響xiang長chang期qi的de品pin牌pai建jian設she。當dang消xiao費fei者zhe習xi慣guan了le某mou個ge品pin牌pai的de超chao低di價jia位wei
，其qi心xin智zhi中zhong對dui該gai品pin牌pai的de價jia值zhi錨mao點dian就jiu被bei牢lao牢lao釘ding在zai了le低di位wei。對dui於yu品pin牌pai的de定ding價jia權quan
，也ye會hui有you很hen大da的de影ying響xiang
，品pin牌pai試shi圖tu提ti價jia或huo回hui歸gui正zheng常chang價jia格ge時shi
，會hui遭zao遇yu巨ju大da的de阻zu力li。

而且

，並非所有的低價都值得提倡。

對於企業來說，如果低價不是建立在真正的成本優勢之上，而是依賴持續的補貼、以犧牲合理的利潤空間為代價
，甚至低於成本銷售，企業注定無法長久健康運營。

“不健康的低價”，尤其是明顯低於成本的、以驅逐競爭對手為主要目的的價格，屬於傾銷，不僅僅會釋放錯誤的價格信號，上個月剛剛修訂的《價格法》
，也對“低於成本的價格傾銷”，做zuo了le進jin一yi步bu的de限xian製zhi。消xiao費fei者zhe短duan期qi是shi享xiang受shou了le低di價jia產chan品pin
，長chang期qi來lai看kan，如ru果guo劣lie幣bi驅qu逐zhu良liang幣bi，市shi場chang也ye會hui失shi去qu多duo樣yang性xing，隻zhi剩sheng幾ji家jia獨du大da的de情qing況kuang，消xiao費fei者zhe也ye會hui陷xian入ru被bei動dong，失shi去qu選xuan擇ze權quan。

03

低價策略可以持續嗎

整體來看，相比美妝護膚


、時尚運動服裝等行業
，食品飲料行業的毛利空間有限，因此在定價層麵，更要謹慎使用低價。

可能有人會問，低價策略在食品飲料行業就行不通了嗎？也不是的。關鍵在於，企業能否建立可持續的、可盈利的總成本領先優勢？在此之上，價格才是真正的“王牌”。 

可以借鑒零售領域“硬折扣”和“軟折扣”的模型
，來理解食品飲料行業低價的可持續性：

硬折扣（可持續低價）的代表，是山姆會員店（Sam's Club）和開市客（Costco）。它的模式是通過精簡貨品數量（聚焦爆款、高周轉的商品）


、大規模直采（簡化中間環節）、貨倉一體的倉儲式門店（降低運營成本）、會員製付費（鎖定客戶
，創造利潤來源），這一整套的運作

，最後實現極致效率提升和成本壓縮。它們提供的低價是結構性的
、可持續的，不依賴外部的補貼
，也不會犧牲基本的利潤。

以開市客為例，Costco的商品加價率極低（零售環節的毛利率不到11%），但其會員費收入構成了其大部分利潤。根據Costco 2024財年年報
，會員費收入達 48.28億美元，作為對比Costco在2024年的營業利潤是92.85億美元。

軟折扣（不可持續低價）更多依賴低價、促銷，比如常見的優惠券

、限時折扣、買mai贈zeng等deng等deng，用yong短duan期qi刺ci激ji手shou段duan，或huo者zhe依yi賴lai平ping台tai補bu貼tie，犧xi牲sheng部bu分fen利li潤run，來lai增zeng加jia銷xiao量liang。這zhe種zhong低di價jia可ke以yi在zai短duan期qi快kuai速su提ti升sheng銷xiao量liang
，但dan是shi無wu法fa支zhi撐cheng長chang期qi的de低di價jia。

再分享一個例子。

在食品飲料行業中
，農夫山泉被認為是中高端飲用水的代表品牌，開創了2元飲用水的市場。然而，經常被忽視的是它強大的總成本控製能力
，這樣的能力，才能支撐農夫山泉在2024年推出定價1元的綠瓶飲用水，有效緩解當年飲用水下滑的頹勢。

在這種情況下
，農夫山泉的毛利率僅下降1.4%（從59.5%下降到58.1%）

，所suo以yi低di價jia策ce略lve的de可ke持chi性xing並bing不bu是shi要yao犧xi牲sheng毛mao利li。在zai食shi品pin飲yin料liao行xing業ye
，如ru果guo能neng夠gou做zuo到dao低di價jia同tong時shi還hai能neng保bao持chi較jiao高gao毛mao利li率lv，這zhe樣yang的de公gong司si一yi定ding具ju備bei非fei常chang強qiang的de市shi場chang競jing爭zheng力li以yi及ji很hen好hao的de發fa展zhan潛qian力li。

04

結語

低價是一個很強有力的策略，用綜合能力構建成本上的優勢，打造出競爭對手無法逾越的護城河。三隻鬆鼠
、瑞幸、山姆、Costco、東鵬飲料等無不印證了這一點。

健康的低價應該和效率、選品等企業基本功結合，甚至保持一定毛利率水平
，而不是粗暴的價格廝殺。

外賣補貼熱鬧過後，終將回歸理性。消費者也會用真實的購買來投票，最終留下可以經過時間驗證的好產品。