文：李言

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

在全球連鎖超市的賽道上

，出現這樣一種趨勢：門店越開越小，鮮食區越做越大，力求搶占社區餐桌的“最後一公裏”商機。

例如，英國奧樂齊增設縮小版的“ALDI Local”門店，削減非食SKU，豐富當地特色美食
；德國Penny超市引入即食餐飲“Penny To Go”專區，售賣沙拉、壽司、冰沙等

；美國全食超市試水“Daily Shop”業態，推出輕食咖啡吧概念。

然而

，全球最大硬折扣超市Lidl卻突然轉向：今年7月，它在德國南部小鎮Lottstetten開出了一家不賣任何食品的門店——Lidl Home&Living。

這個曾以模仿ALDI(奧樂齊)起家的企業
，如今已是全球1.2萬家門店
、年營收超萬億的行業領頭羊。此次動作不單是反常規試水，更可能率先打開硬折扣向專業品類延伸的新賽道。

折扣零售，難道還有另一條進化路線？

01

把“主題區”搬到“專賣店”

據悉
，該門店選址於原寵物連鎖品牌Fressnapf的舊址
，總麵積達500平方米。其創新之處在於：除保留常規促銷商品外
，係統性規劃了六大非食“自有品牌”專區，產品線覆蓋家居用品、五金工具

、家用電器、服裝配飾及兒童用品等多元品類。

盡管官方未披露具體數據
，但從建築申請文件可一窺大致布局：Parkside(五金工具與DIY建材)占據約28%的陳列麵積
，Livarno(家具家飾)約占24%
，Silvercrest(廚房電器)占15%，Crivit(運動戶外)與Esmara(時尚服飾)各占12%，Lupilu(兒童用品)則為9%。

從設計風格來看，這家店仍沿用“折扣風格”元素——如(ru)標(biao)準(zhun)門(men)店(dian)的(de)鐵(tie)製(zhi)非(fei)食(shi)品(pin)展(zhan)示(shi)架(jia)，以(yi)平(ping)衡(heng)升(sheng)級(ji)改(gai)造(zao)與(yu)運(yun)營(ying)效(xiao)益(yi)。此(ci)外(wai)
，六(liu)大(da)專(zhuan)區(qu)均(jun)采(cai)用(yong)品(pin)牌(pai)專(zhuan)屬(shu)標(biao)識(shi)與(yu)定(ding)製(zhi)燈(deng)光(guang)係(xi)統(tong)，配(pei)合(he)主(zhu)題(ti)化(hua)場(chang)景(jing)陳(chen)列(lie)，顯(xian)著(zhu)提(ti)升(sheng)了(le)視(shi)覺(jiao)吸(xi)引(yin)力(li)和(he)品(pin)牌(pai)辨(bian)識(shi)度(du)。

值得注意的是

，該門店徹底改變了傳統“折扣堆頭+快速輪換”的臨時陳列模式
，轉而引入電動自行車、大屏電視

、家具家電等高單價耐用品
，意在構建“真正意義上的非食選品生態”。

與此同時，Lidl同步改造了Lottstetten街區對麵的傳統門店
，轉型為“生鮮專賣店”，完全撤出非食品類，從而實現“生鮮與非食雙店分流”。門店外醒目張貼導購海報，引導顧客前往對麵的非食品概念店選購家居用品。

據內部人士透露
，周邊其他Lidl門店已逐步縮減非食陳列麵積
，僅保留基礎品類。

在德國零售行業分析師托馬斯·科爾施密特(Thomas Kohlschmidt)看(kan)來(lai)，這(zhe)些(xie)非(fei)食(shi)商(shang)品(pin)按(an)需(xu)求(qiu)分(fen)類(lei)，戰(zhan)略(lve)性(xing)地(di)布(bu)局(ju)，並(bing)完(wan)全(quan)以(yi)客(ke)流(liu)量(liang)為(wei)導(dao)向(xiang)。他(ta)強(qiang)調(tiao)，這(zhe)並(bing)非(fei)一(yi)場(chang)噱(xue)頭(tou)，而(er)是(shi)經(jing)過(guo)精(jing)心(xin)籌(chou)劃(hua)的(de)業(ye)務(wu)試(shi)探(tan)。一(yi)旦(dan)試(shi)點(dian)驗(yan)證(zheng)有(you)效(xiao)
，其(qi)規(gui)模(mo)化(hua)推(tui)廣(guang)幾(ji)乎(hu)是(shi)板(ban)上(shang)釘(ding)釘(ding)。

02

調整非食架構，回應市場痛點

根據德國《食品報》數據，Lidl非食銷售占比曾於巔峰時期達到15%
，這一比例被集團視為最佳平衡點。然而最新統計顯示，該指標已回落至不足10%，其中德國本土市場更下滑至約7%。盡管年均絕對銷售額仍穩定在20億歐元(約合人民幣166.5億)規模

，但增長停滯現象已引發管理層戰略重估。

首先是庫存問題日益嚴峻。根據公開數據
，截至2024財年初，Lidl非食品類庫存金額高達7.6億歐元(約合人民幣63.3億元)，給集團財務狀況帶來直接壓力。為加快庫存周轉，公司不得不大幅降價促銷。

其次，消費者對超市非食商品的興趣正在減退。根據德國巴登-符騰堡州校企合作應用型大學(DHBW)的研究
，消費者減少此類購買的主要原因是“商品選擇有限”，而這直接挑戰了折扣超市依賴的“低SKU，高周轉”模式。

麵對多重挑戰，Lidl於2023年底啟動了對非食采購係統的全麵重組。原食品采購負責人本傑明·施特步(Benjamin Steeb)被破格提拔
，同時擔任非食采購總監及集團副總裁雙重職務，其新組建的團隊還吸納了前家居用品商Kodi董事總經理等業內資深人士。

此外，Lidl已啟動一個涵蓋采購
、供應鏈與數字渠道的專項改革項目

，旨在通過跨部門協作推動非食品業務的轉型升級。目前，Lidl與集團旗下主營大賣場業態的兄弟公司Kaufland，已完成在亞洲采購辦事處的整合。

公開數據顯示，Lidl非食商品中有75%通過亞洲采購，其中中國是最主要的采購來源國。

除試點非食專賣店外

，公司年初還在總部附近的Neckarsulm門店測試新陳列方案。該方案以“消費場景”為導向，采用模塊化分區設計：統一色彩標識，結合連續貨架，強化視覺連貫性。

盡管該模式因占地麵積較大難以適配中小門店
，但已清晰傳遞出Lidl轉型意圖
，即突破傳統“周一/周四促銷+清貨”模式

，構建更具持續性的非食商品體係。

03

歐洲“非食折扣之爭”愈演愈烈

事實上，當Lidl著手布局“非食專賣店”時，歐洲市場上已有一批深耕非食品類的專業玩家跑在了前頭。近年來，ACTION、Woolworth


、Tedi等新一代非食折扣連鎖正迅速崛起，不僅重塑了德國及中東歐零售版圖

，也直接擠壓了超市在非食品類的份額與話語權。

其中，來自荷蘭的ACTION是當之無愧的“頭號玩家”。2024年
，其淨銷售額同比增長22%，達138億歐元(約合人民幣1157億)
，在歐洲12個國家經營者超2900家門店。其中，德國門店已接近600家，過去四年新增約200家。

Woolworth和Tedi亦在德國同步大規模擴張。Woolworth在德國去年銷售突破10億歐元，計劃2030年前將門店數從800家翻倍至1500家。Tedi則在德國已運營超過2000家門店。

這股擴張潮不僅帶動行業集中度提升
，也在一線街區與購物中心逐步取代原有的中小型品類專賣商。例如，德國家居品牌Depot因無法抗衡價格優勢，2024年陷入破產保護，至年底宣布關閉全國約30家門店。

盡管三家品牌均為非食品折扣商
，但它們的定位差異化明顯
，基本實現“錯位競爭”。

Woolworth更像傳統百貨的折扣化版本

，SKU常規維持在1萬以上，主打服飾與節慶裝飾；Tedi則聚焦低價、靈感型商品，強調“尋寶感”和衝動消費，如手工飾品與節日用品；而ACTION延續食品折扣商的邏輯，以嚴密的品類管理為基礎
，前場區域設置每周更新促銷專區
，後場則專注年輕家庭需求
，強化清潔
、嬰童、美妝等細分類別，甚至保留少量食品飲料類商品。

這些專注非食品的折扣品牌，正逐步吸走原本屬於Lidl、ALDI等超市的“非食品周促銷”流量
，迫使後者不得不重新評估“非食在硬折扣中的角色”。或許，非食不再隻是引流促銷的“配角”，而需要在專業渠道中建立起可持續、具備品類深度的零售生態。

寫在最後

對於Lidl來說，其所麵臨的
，已不僅僅是內部采購與陳列係統的革新，更是對其商業模型核心邏輯的一次深度拷問。當非食走向專賣化、品類經營趨於專業化，硬折扣超市如何在效率與體驗之間尋找平衡？

這也正是“Lidl Home & Living”試驗所要回答的問題之一。