文：吳迪
來源：最華人
公元1046年，範仲淹在“慶曆新政”失敗後遭遇貶放，受好友所托寫下了千古奇文《嶽陽樓記》。
文中一句“先天下之憂而憂，後天下之樂而樂”，為一代又一代人樹立起“以天下為己任”的信仰。
2011年，一個名叫陳正國的湖南伢子開了一家超市，受《嶽陽樓記》的影響，他把店名取做“樂爾樂”。
在商言商，他創業的初衷是為了致富，過上更好的生活。
但他的超市卻和別人不一樣，去過那裏的消費者都會用四個字來形容：太便宜了。
如果說胖東來是服務的天花板，那麼樂爾樂就是便宜的天花板。
舉個例子，同樣是康師傅500ml的冰紅茶，普通超市裏賣3塊錢一瓶，零食店賣2.5元一瓶，即使是淘寶和拚多多，也得賣到2.2元一瓶。
而在樂爾樂，一瓶僅需1.9元。並且，它不隻有飲料便宜，是全品類都很便宜，幾乎每一件都有傲視同行的底氣。
而這樣的店，他在全國開出了9000多家，每年能賣出500億元的銷售額。
如此逆天的價格，讓不少消費者都質疑：實體店受門店、人力等因素影響，成本要比線上高很多，陳正國真的能賺到錢嗎？
01
1976年出生的陳正國是湖南邵陽人，家中還有一個弟弟，兄弟倆很早就沒了父母，是典型的貧苦人出身。
● 樂爾樂董事長、創始人陳正國
為了改變自己和弟弟的命運，陳正國刻苦學習，成功考上了湖南理工學院的師範生，剛步入社會就捧起了鐵飯碗。
但他隻幹了5個月就選擇辭職，原因是老師每個月僅有800元工資，無法支撐起弟弟的學業。
其實早在讀大二時，陳正國就為了解決學費跟生活費擺起了地攤，賣書、磁帶、雨傘和日雜百貨等等。
擺地攤，雖然是較為簡單的商業模式，可對於沒有背景和資源的窮學生來說，本金和靠譜的貨源依舊是很高的門檻。
陳正國起步的方法既簡單又暖心：找老鄉幫忙。
明清時期，邵陽商人以“吃得苦、霸得蠻、重義氣、講誠信”的品格，在外地修碼頭、開商埠、闖天下。
改革開放後，邵陽再次抓住了商貿機遇，一大批邵陽人外出經商，號稱“十萬大軍闖東盟，百萬邵商遍全球”。
● 老撾首都萬象市，“邵東街”上由邵商開設的商鋪裏五金、小百貨等商品琳琅滿目。圖片來源：湖南日報
作為漂浮不定的遊商，邵陽人向來重視桑梓情誼，對有困難的同鄉總會施以援手，正如陳正國所說：
“全(quan)國(guo)無(wu)論(lun)哪(na)個(ge)批(pi)發(fa)市(shi)場(chang)都(dou)有(you)我(wo)老(lao)鄉(xiang)，所(suo)以(yi)即(ji)使(shi)當(dang)時(shi)我(wo)沒(mei)有(you)本(ben)錢(qian)，那(na)些(xie)老(lao)鄉(xiang)也(ye)願(yuan)意(yi)幫(bang)扶(fu)我(wo)。幾(ji)十(shi)個(ge)批(pi)發(fa)商(shang)來(lai)扶(fu)持(chi)一(yi)個(ge)零(ling)售(shou)商(shang)，那(na)還(hai)是(shi)比(bi)較(jiao)簡(jian)單(dan)。”
在(zai)邵(shao)陽(yang)老(lao)鄉(xiang)們(men)的(de)幫(bang)助(zhu)下(xia)，陳(chen)正(zheng)國(guo)不(bu)僅(jin)賺(zhuan)足(zu)了(le)學(xue)費(fei)和(he)生(sheng)活(huo)費(fei)，也(ye)積(ji)累(lei)了(le)厚(hou)實(shi)的(de)商(shang)業(ye)經(jing)驗(yan)，因(yin)此(ci)在(zai)辭(ci)職(zhi)後(hou)，他(ta)仍(reng)把(ba)創(chuang)業(ye)的(de)方(fang)向(xiang)放(fang)在(zai)零(ling)售(shou)生(sheng)意(yi)上(shang)。
人的生活經曆往往決定了人的認知，過著苦日子長大的陳正國，有著樸質的生意經：“在保障質量的同時，把價格做到極致”。
最開始，他想在南京選址，然而一看南京高昂的門店租金，陳正國選擇直接跑路，回到了老家的省會長沙。
2011年(nian)，陳(chen)正(zheng)國(guo)開(kai)出(chu)了(le)第(di)一(yi)家(jia)樂(le)爾(er)樂(le)，位(wei)置(zhi)選(xuan)在(zai)中(zhong)南(nan)大(da)學(xue)本(ben)部(bu)，其(qi)願(yuan)景(jing)不(bu)隻(zhi)是(shi)賺(zhuan)錢(qian)，也(ye)是(shi)因(yin)為(wei)自(zi)己(ji)淋(lin)過(guo)雨(yu)，所(suo)以(yi)想(xiang)為(wei)別(bie)人(ren)撐(cheng)傘(san)，想(xiang)要(yao)讓(rang)學(xue)生(sheng)們(men)能(neng)用(yong)低(di)價(jia)買(mai)到(dao)正(zheng)品(pin)。
陳正國說：“（學生）拿父母的錢，能給他們省一點，他們的生活質量就要高一些。”
02
創業初期，陳正國的資金並不充裕，因此樂爾樂首店的很多東西都是能省則省。
門店除了位置偏、麵積小，甚至都沒有裝修，在貨架的選擇上也是能薄就薄，直到後來差點出現安全事故，陳正國才不得已將其加厚。
在最開始的三個月裏，由於商品的價格過低，反倒讓大學生們感到質疑，以至於客流稀少，生意慘淡。
不過很快，生意就好了起來，其低價的招牌在學生間口口相傳，形成了裂變式傳播。
● 在很多高校，樂爾樂超市深得學生們喜歡。圖片來源：小紅書@鐵板意麵
當時，樂爾樂門店開在二樓，麵積僅有123平方米，但每天的營業額卻超過6萬，周末更是接近10萬元。
陳正國回憶說：“當時一年按壞了二十幾個計算器，雇了14個人上貨。”
樂爾樂的生意越來越好，很多實體店的老板就主動找到了陳正國，有的向他取經，有的甚至直言自己也想加入樂爾樂。
於是在2014年，陳正國就邊開放加盟邊摸索，及至2023年底，樂爾樂在全國開出了近3900家門店，年營業額突破400億元。
這些門店中，大約有7％是直營店，93％為加盟店，但閉店率還不到2%，其中大部分都不是經營所產生的閉店，而是因為拆遷、修繕這些客觀因素造成的。
健康的門店情況，說明樂爾樂“低價”的種子，在市場的土壤中開出了茁壯之花。
但，這也難免讓人感到好奇：
一家普通的便利店，在不計算門店與運營成本的前提下，商品利潤大約在15％-25％之間，而樂爾樂定價卻比同行低了15%-20％。
正常來說，這種力度的硬折扣根本無法盈利，可讓人匪夷所思的是，樂爾樂仍有17％的毛利。
陳正國是怎麼做到的？八個字：狠摳成本，以量取勝。
03
在控製成本這件事上，陳正國是真正的鬼才，腦洞比藝術家還大，算起賬來比數學家還細。
想象一下，作為一名並不算寬裕的創業者，想開一家超市，可以從哪些方麵節約成本？
無非是門店租金、運營成本，以及最商品成本。
普通人開店，最看重的就是選址，繁華的街道、小區、寫字樓往往是優選。
陳正國也選址，但他跟人不一樣，更喜歡（並非全部）選偏遠的廠區和農貿市場，而且青睞租金便宜的二樓和地下室。
市區的消費者想去購物，開車往往得開個半小時，到了地方，還得找樂爾樂的入口在哪裏。
好不容易找到賣場，第一次逛樂爾樂的消費者感覺天塌了，因為偌大的商場，裝修之簡陋可用五個字高度概括：敘利亞風格。
拿他們家在長沙的上河國際倉舉例，地板幾乎裸露，坑坑窪窪得連推車都推不動，實在有大洞，直接拿塊鋼板一鋪，主打能用就行；
夏天三四十度的高溫，樂爾樂連空調都不舍得開，啊不，是壓根沒有空調，偌大個賣場隻有幾個大風扇在庫庫幹活。
● 樂爾樂的超絕鐵皮地板
不過，你要說樂爾樂一點沒裝修，那也是冤枉了人家。就比如他們的牆壁並不裸露，而是貼滿了花花綠綠、大大小小的廣告，主打一個健康護眼：
而且，樂爾樂還特別喜歡接盤別人幹不下去的超市，原因無它，隻是因為接盤的價格低，而且貨架、裝修不用自己掏錢，直接換個門頭，把貨往貨架上一扔就能開賣。
以上種種，都是陳正國壓縮成本的手段，因為在他看來，樂爾樂的競爭力隻有一個，也隻需要一個：便宜。
他相信老百姓追求的是性價比，而不是一個非常漂亮的環境。
為了最大程度利用門店空間，樂爾樂的布局也很緊湊。一般而言，普通超市的貨架高度為1.8米，但樂爾樂直接幹到了2.25米，貨品一排排擺在上麵，顯得尤為壯觀。
你可能會好奇：2.25米，是大部分消費者踮起腳都無法觸及的高度，樂爾樂這樣做的意義在哪呢？
答案是，上方的貨架並不用來直接售賣，而是一個倉庫。
傳統的超市，除了會在門店外租一個大倉庫外，為了迅速補貨，都會預留20％左右的門店麵積做臨時倉庫。
但在陳正國看來，用20％的門店當做倉庫，這也太浪費了，不如化整為零把庫存擺在賣場裏。
因(yin)此(ci)在(zai)樂(le)爾(er)樂(le)，我(wo)們(men)能(neng)看(kan)到(dao)大(da)批(pi)的(de)貨(huo)物(wu)要(yao)麼(me)堆(dui)放(fang)在(zai)地(di)上(shang)，要(yao)麼(me)放(fang)在(zai)貨(huo)架(jia)的(de)最(zui)高(gao)層(ceng)，當(dang)下(xia)方(fang)的(de)貨(huo)品(pin)賣(mai)完(wan)後(hou)，或(huo)者(zhe)有(you)整(zheng)箱(xiang)購(gou)買(mai)需(xu)求(qiu)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)，員(yuan)工(gong)就(jiu)會(hui)用(yong)梯(ti)子(zi)把(ba)貨(huo)取(qu)下(xia)來(lai)，又(you)省(sheng)下(xia)一(yi)筆(bi)費(fei)用(yong)。
● 圖片來源：樂爾樂總部招商
摳選址、摳裝修、摳水電費、摳倉庫，一係列操作使得樂爾樂的運營成本低到令人“發指”，而坪效比卻異常得高。
陳正國在接受采訪時透露，樂爾樂最優秀的門店超一萬多平方，一年營業額是11.7億元，算下來每平米每年能賣出超10萬元，而中國商超行業的平均坪效，預估在2-3萬元附近。
數倍的差距，足見樂爾樂模式的優秀。
04
在壓縮門店成本這件事上，樂爾樂可謂做到了極致，但想要盈利，壓縮商品的成本才是關鍵。
偷奸耍滑、以次充好，這肯定不行，那應該怎麼做呢？通常有兩種選擇：
第一種方式，是自己把握供應鏈，直接跟廠家對家，定製專屬於我這個超市的品牌。
像山姆，就是靠廠家特供商品得到追捧，不過它與樂爾樂不同，走的是高端路線。
更典型的例子，是號稱“窮鬼天堂”的硬折扣鼻祖奧樂齊，靠著9.9元白酒、3.9元衛生巾，在上海打開了知名度。
第二種方式，是依舊賣通路貨，但憑借巨大的銷量，主動和經銷商甚至是廠家談價格。
樂爾樂，走的就是這種路線。
普通超市的供應鏈，往往要經過“廠家—大區經銷商—省級經銷商—市級經銷商—業務員—商家”等眾多環節，每經一手，價格會依次上漲10％-20％。
樂爾樂則不同，他們靠著銷量大，能繞過低層級經銷商，直接和高層級的經銷商談價格。
這個過程，不僅降低了進貨價，還取消了上架、條碼、授權等一係列運營費用。
給樂爾樂供貨的供應商多來自毗鄰的高橋大市場，市場裏密密麻麻的店鋪和招牌令人眼花繚亂，人流車流經久不息。
市場擁有商戶9100多家，彙集170多萬種商品，2023年銷售額達1670多億元，規模僅次於浙江義烏小商品批發市場。
在高橋，陳正國是絕對的主角，有幾百個供應商擁護他，隻要振臂一呼，10分鍾內，他就能夠收到超5000萬現金。
這樣的號召力，是陳正國用14年建立起的誠信，從2011年到現在，樂爾樂大部分供應商老板從來沒有更換過：
一是因為樂爾樂有著良性的經營發展，門店多、出貨量大，能幫供應商快速解決壓貨的煩惱；
二是陳正國一直堅持現款現貨，從不拖欠供應商一分錢；
有了靠譜的供應商，自然，樂爾樂的貨源既便宜又穩定，最終交付給消費者的，就是1.9元的冰紅茶、2.3元的可樂等性價比拉滿的商品。
05
在劇集《繁花》的開頭，阿寶和爺叔第一次見麵時，老人家問了一個問題：“什麼叫生意？”
阿寶答：“一買一賣，將本求利。”
這樣的回答，不免讓人想起《一代宗師》中葉問對功夫的理解：“兩個字，一橫一豎。”
其實所有成功的道理，不僅相通，而且簡單。
但有些話，由未經世事的阿寶和飽經滄桑的葉問說出來，是不同的。
零售生意作為最古老的商業模式，所有人都知道其物美價廉是關鍵。
但如何真正做到這四個字，是一門大學問，往往要付出我們難以想象的努力和智慧。
就拿陳正國來說，很多人看到他，都會有一個疑問：他的發型為什麼這麼奇怪？
● 樂爾樂董事長陳正國（右）與樂爾樂高級合夥人、樂爾樂彙盟董事長張禮垚（左）。圖片來源：36氪
其實，這與他早期開超市的經曆有關。因為樂爾樂賣的東西便宜，所以競爭對手不喜歡、供應合作商也不喜歡。
對此，陳正國隻能時刻擺出衝鋒與戰鬥的姿態。就比如，一個讓人看起來不好說話的發型。
此外，由於樂爾樂的商品過於便宜，不了解其商業邏輯的消費者進場會質疑：這肯定是一家賣假貨的超市。
陳正國理解消費者的心情，但也倍感無奈，不得已，他又想了一個點子：
把自己的照片掛在賣場最顯眼的地方，一方麵，他希望用開放、可見的方式，來贏得消費者的信任，另一方麵，也是在用自己的人格為樂爾樂的產品質量做擔保。
● 圖片來源：樂爾樂總部招商
在奇怪的形象背後，我們能得見一位湘商的倔強：不玩花哨的概念，不搞複雜的套路，隻認“便宜”這一個死理。
就像邵陽商人闖東盟時扛著貨箱走山路的韌勁，陳正國把“吃得苦、重情義”的桑梓精神，融進了超市的每一件商品裏——
早期靠老鄉幫襯闖過難關，後來用低價反哺千萬消費者。
這，或許就是陳正國所踐行的“先天下之憂而憂，後天下之樂而樂”。
參考資料：
[1] 36氪湖南 ｜一年拓店1800+，樂爾樂陳正國揭曉背後的故事
[2] 聯商網｜專訪樂爾樂董事長陳正國：“中國硬折扣鼻祖”的極簡邏輯
[3] 新零售｜經營僅三個月，樂爾樂上海首店為何瀕臨關閉？
[4] 劉潤｜一定要把複雜的事做簡單，而不是反過來
[5] 零售圈｜5個湖南人，撐起中國零售創新半邊天
評論