來源：裏斯品類創新戰略谘詢（ID：positioningpioneers）
01
辣條誕生記
從餐桌靈感到品類創新
壽 雯：劉總，您21歲就來到了河南，當時怎麼想到做辣條的？
劉衛平：河南有豐富多樣的涼菜品類，如涼皮、腐竹等，為產品創新提供了靈感。我們先把傳統美食加入辣味開拓新的市場空間，展開市場調研、走訪多家小型加工廠，後來我們通過將牛筋麵外型改大並製成條狀形態，全新產品就開始推向市場。
最初，這款產品叫 “鱔魚條”，因為在製作過程中添加糖色，成品色澤就像鱔魚，再加上南方喜歡吃鱔魚，所以命名為“鱔魚條”。但在市場流通環節，經銷商反饋“鱔魚”寫起來太麻煩了，改成了“魚條”。隨後消費者在吃的過程中，發現並非以魚類為原料，而是以辣味為主要特征，消費者稱之為“辣條” 。“辣條”的出現極大地提升了生產效率。高效的生產模式也推動行業快速崛起，開啟了蓬勃發展新階段。
圖源：衛龍官網
壽 雯：生產效益提高後，衛龍是怎麼把市場端做大的？
劉衛平：在將牛筋麵成功轉型為辣條的過程中，衛龍始終秉持“傳統美食娛樂化、休閑化、便捷化、親民化” 的發展願景。所謂便捷化，即通過優化產品形態與包裝設計，確保消費者隨時隨地可享用；親民化則聚焦於產品定價策略，以親民的價格讓大眾輕鬆消費。憑借獨特的風味與親民的價格定位，辣條一經推出便贏得消費者青睞。
在衛龍發展初期，我們也沒有大(da)規(gui)模(mo)投(tou)入(ru)廣(guang)告(gao)宣(xuan)傳(chuan)，銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)也(ye)相(xiang)對(dui)有(you)限(xian)。隨(sui)著(zhe)產(chan)品(pin)口(kou)碑(bei)的(de)逐(zhu)步(bu)積(ji)累(lei)，企(qi)業(ye)開(kai)始(shi)係(xi)統(tong)梳(shu)理(li)銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)，構(gou)建(jian)起(qi)覆(fu)蓋(gai)廣(guang)泛(fan)的(de)銷(xiao)售(shou)網(wang)絡(luo)，實(shi)現(xian)了(le)從(cong)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)到(dao)市(shi)場(chang)拓(tuo)展(zhan)的(de)穩(wen)步(bu)發(fa)展(zhan)，將(jiang)傳(chuan)統(tong)美(mei)食(shi)以(yi)全(quan)新(xin)的(de)休(xiu)閑(xian)娛(yu)樂(le)化(hua)形(xing)態(tai)推(tui)向(xiang)更(geng)廣(guang)闊(kuo)的(de)市(shi)場(chang)空(kong)間(jian)。
壽 雯：請問張雲老師，您怎麼看“辣條”這個名字的由來？
張 雲：創新雖常顯偶然之態，但實則蘊含內在規律。對於休閑零食市場而言，一款能夠廣泛流通、適配大眾消費且具備高頻剛需屬性的產品，品質與價格要達成完美平衡。在缺乏成熟銷售渠道、pinpaibeishujiziyuantourudechushijieduan，chanpingengxupingjiezishentexingshixianshichangzifachuanbo，zhejiuyaoqiuchanpinbujinyaozaiweijiaotiyanshanglingrenyinxiangshenke，gengyaozaimingchengshangyiyujiyi、直擊消費者心智。
辣條的命名演變過程極具代表性。從最初的“鱔魚條”，到簡化後的 “魚條”，直至最終被大眾廣泛接受並成為品類代名詞的 “辣條”，這一過程充分展現了市場選擇的力量。以衛龍品牌為例，其核心產品大麵筋、xiaomianjinzaoyichengweixingyebiaogan。zaixiaofeijueceguochengzhong，pinleimingchengwangwangshixiaofeizherenzhichanpindeshouyaochudian，qiyexugaoduzhongshibingshunyingxiaofeizhederenzhiluoji。yigongxiangdanchelingyuweili，大眾慣用的“小黃車” 取代了企業的官方命名；洽洽每日堅果采用消費者易於識別的 “小黃袋”命名，成功強化了產品記憶點。由此可見，衛龍辣條的命名與發展同樣印證了這一規律 —— 品類定義一定是經過市場與消費者的雙重驗證，企業唯有順應消費者的認知習慣，才能在市場競爭中占據優勢地位。
壽 雯：從一根辣條到一家上市企業，成功背後一定也曆經很多曲折，劉總您能和在座企業家分享一個最大的心得嗎？
劉衛平：在市場競爭格局中，當某一細分品類出現具有一定銷量規模的產品時，企業必須保持高度敏銳，及時把握市場動態與消費者需求變化，采取相應策略，這是維持市場競爭力的關鍵所在。所以，zaiqiyefazhandeguochengzhong，xushizhongbingchiqianxunshenshendetaidu，chixuqianghuashichangmingandu，yikaifangbaorongdezitaituijinchanpinchuangxindiedai，jijigenjinshichangbianhuaqushi，才能在激烈的市場競爭中穩健前行。
02
魔芋爽的十年破局之道
壽 雯：衛龍近幾年除了辣條之外，還有一個非常爆火的產品魔芋爽，當時您又是怎麼發明魔芋爽的？
劉衛平：我們團隊都比較喜歡吃，每走到一個地方都要找一些本地的美食嚐試。在吃火鍋的時候，發現魔芋吃起來非常Q彈、非(fei)常(chang)爽(shuang)口(kou)，所(suo)以(yi)我(wo)們(men)就(jiu)開(kai)始(shi)研(yan)究(jiu)魔(mo)芋(yu)。當(dang)時(shi)重(zhong)慶(qing)那(na)邊(bian)有(you)雪(xue)魔(mo)芋(yu)，把(ba)魔(mo)芋(yu)做(zuo)成(cheng)豆(dou)腐(fu)放(fang)在(zai)雪(xue)地(di)裏(li)麵(mian)埋(mai)一(yi)個(ge)星(xing)期(qi)以(yi)後(hou)拿(na)出(chu)來(lai)叫(jiao)雪(xue)魔(mo)芋(yu)，現(xian)在(zai)我(wo)們(men)的(de)工(gong)藝(yi)就(jiu)是(shi)模仿雪魔芋，把魔芋做成魔芋豆腐再到冷櫃裏麵凍，凍成凍豆腐的形式再加調味料，這就成了大家現在所看到的衛龍魔芋爽。
圖源：衛龍官網
壽 雯：您(nin)剛(gang)剛(gang)提(ti)到(dao)您(nin)帶(dai)團(tuan)隊(dui)去(qu)吃(chi)火(huo)鍋(guo)的(de)時(shi)候(hou)吃(chi)到(dao)了(le)魔(mo)芋(yu)豆(dou)腐(fu)，然(ran)後(hou)回(hui)來(lai)就(jiu)做(zuo)了(le)這(zhe)個(ge)產(chan)品(pin)的(de)試(shi)驗(yan)。當(dang)時(shi)您(nin)是(shi)基(ji)於(yu)一(yi)個(ge)什(shen)麼(me)樣(yang)的(de)初(chu)衷(zhong)覺(jiao)得(de)可(ke)以(yi)把(ba)它(ta)做(zuo)成(cheng)一(yi)個(ge)產(chan)品(pin)？當(dang)時(shi)已(yi)經(jing)考(kao)慮(lv)到(dao)魔(mo)芋(yu)是(shi)超(chao)級(ji)的(de)食(shi)材(cai)，脂(zhi)肪(fang)含(han)量(liang)低(di)，熱(re)量(liang)低(di)，有(you)考(kao)慮(lv)到(dao)這(zhe)點(dian)嗎(ma)？
劉衛平：在研發初期，更多關注魔芋帶來的好吃味覺體驗。後麵隨著企業研發的深入開展，在日本商超市場調研發現，魔芋製品在當地市場有非常豐富的品類矩陣，魔芋豆腐、魔芋粉絲以及魔芋幹等多種零食形態。之後，再shenruyanjiuribendejiankangyinshiwenhua，moyubeishiweijijuyingyangjiazhideyouzhishicai，beishoutuichong。dangdijiankangguanlilinianjiangmoyunarurichangyinshijianyifanchou，youqizhenduinianqingquntihexueshengqunti，mingquetichumeirimoyusheruliangdejiankangzhibiao。zheyifaxianbujintuokuanleduimoyushichangqianliderenzhibianjie，gengjiandingletuanduijiangmoyuzhipinchanyehua、市場化推進的決心，為後續產品研發與市場布局提供了重要的戰略依據。
壽 雯：這是多少年前的事？
劉衛平：2014年，現在已經十年了，那是魔芋爽剛推出的時候。
壽 雯：十年前魔芋爽從0開始，衛龍是如何將它推至如今的20億的大單品的？
劉衛平：在魔芋爽導入市場階段，以單包一元的價格體係快速鋪設終端市場，通過高性價比優勢實現產品的廣泛滲透。隨著市場培育工作的持續推進，再加上依托渠道資源整合與開發能力，逐步推出規格升級的大包裝產品，同步拓展多元化銷售渠道。隨後，再通過精準化廣告投放與引流策略，進一步提升產品市場認知度與品牌影響力。伴隨健康飲食理念的普及，魔芋的市場價值獲得廣泛認可，逐步成為消費者心目中的“超級食材”，所以我們團隊是抓住了這個趨勢。
壽 雯：從辣條到魔芋爽，衛龍的增長很核心的驅動力源於兩次品類創新，張雲老師您能為企業家們分享一下如何把握“品類”紅利，來實現企業增長？
張 雲：有兩個關鍵要點值得重點關注：
第一，培育增長曲線需要時間積累。裏斯提出，六年是一個關鍵拐點—— 對於全新品類而言，其發展需經曆消費者認知建立、口kou碑bei形xing成cheng的de周zhou期qi性xing過guo程cheng，這zhe一yi規gui律lv具ju有you客ke觀guan性xing，不bu同tong品pin類lei的de周zhou期qi長chang短duan雖sui有you差cha異yi，但dan六liu年nian往wang往wang是shi重zhong要yao的de時shi間jian節jie點dian。這zhe也ye詮quan釋shi了le提ti前qian布bu局ju的de必bi要yao性xing：ruoliunianqianweijinxingzhanlvebushu，liunianhoubiannanyishouhuozengchanghongli。yimoyushuangweili，dangxiashichangsuojianzhengdeqibaofashizengchang，shizelijingleshiniandefazhanjidian。
第二，符合行業趨勢至關重要。以衛龍旗下的辣條與魔芋爽品類為例：辣條仍存在增長空間，尤其在全球化進程中，東南亞、非洲等地區市場具備拓展潛力；而魔芋爽的獨特優勢在於，其作為“二十一世紀的超級食材”，高度契合當下“兩高三低”（高蛋白、高纖維，低脂肪、低糖、低鈉）的健康飲食趨勢。對於食品飲料行業而言，判斷品類前景的關鍵在於：若所處品類契合健康發展趨勢，則有望獲得更廣闊的發展前景；反之，即便當前規模達到 20 億，未來增長空間也可能受限。這正是“現在小，未來大” 的核心邏輯，唯有順應趨勢方能贏得長期發展機遇。
另外，我還想與大家分享一點。和衛龍合作我們是特別興奮。因為衛龍自己定義的兩個新品類都非常成功。我在寫《品類創新》這本書的時候，裏麵有句話：一個企業如果能夠品類創新成功一次那就是一家成功的企業，兩次則堪稱卓越，三次及以上則邁向偉大——這意味著創新是可以複製的。有很多企業其實就做一次品類創新，第二次做不了。衛龍的兩次品類創新（辣條與魔芋爽），正是卓越企業的典型示範。
我也與衛龍核心團隊交流，有以下三點讓我非常震撼：
1、企業基因
兩位創始人及團隊對“吃”極致關注，使其常態化深入各地美食大排檔，將民間美食轉化為零食的創新思維，已內化為企業的底層創新邏輯。
2、從產品概念到工業化生產的全鏈條突破
衛龍的產品並非簡單進行包裝改造，而是通過實驗驗證產品可行性後，將其轉化為標準化現代生產線，這一看似微小的跨越，實則構建了兼具創新性與技術壁壘的品類護城河。
3、精準的品類定義能力
“爽”與“魔芋” 本非新品類，但二者的創造性結合 ——“魔芋爽”這一全新命名，通過概念重構完成了品類定義，為市場認知建立了清晰的價值錨點。
上述三大維度，共同構成了衛龍實現多次品類創新的核心密碼，也為行業提供了可借鑒的創新範式。
03
效率與創新驅動增長
壽 雯：劉總，您作為企業的創始人，平時在創新這件事情上，你還會關注什麼？
劉衛平：在衛龍企業核心文化體係中，“傳統美食娛樂化、休閑化、便捷化、親民化”是重要組成部分。以牛筋麵、魔芋等傳統食材為例，我們始終探索將其轉化為休閑食品的路徑。通過持續研究餐桌美食的零食化可行性，目前已實現海帶品類的成功轉型，市場反饋良好；而魔芋爽憑借品類虹吸效應，已建立“健康食材” 的消費認知基礎。
我們也在不斷圍繞產品做優化改進：一是口感與品質升級，通過工藝改良提升食用體驗；二是包裝形態創新，采用小規格獨立包裝設計，優化撕口細節等體驗觸點，實現“即開即食”的便捷消費場景適配。這種對傳統美食的現代化改造，正是企業文化在產品創新中的具體落地。
張 雲：衛平總提到，從牛筋麵到辣條再到魔芋爽的發展曆程中，企業關鍵在於完成“轉化” 而非簡單包裝。許多企業常陷入 “市場跟風包裝” 的誤區，而衛龍在兩大品類打造中采取了關鍵兩步：基於傳統美食的創新改造是品類構建的核心基礎。美食基因的確定性價值：傳統美食具備消費者認知基礎，為產品接受度提供保障；從產品創新到品類創新的跨越：通過口味、風味等維度的係統性改造，將傳統食材轉化為獨有的新品類—— 這一過程不僅是產品形態的升級，更是通過 “重新定義品類” 建立市場話語權。
裏斯先生在《商戰》中提出，領導者需遵循三大原則以應對品類分化競爭：
1）防禦戰原則：唯有行業領導者需主動構建防禦體係，抵禦競爭對手的直接進攻。
2）側翼防禦：時刻警惕細分市場的分化威脅——如辣條、魔芋爽等品類中，競爭對手常以細分定位實施側翼滲透。
3）進攻自我：最佳防禦策略是主動進攻自我——通過持續創新推動品類迭代，避免被對手以差異化口味或場景實現分化。
上述原則源於數十年商業實踐的經驗沉澱，具有普適性指導價值。在具體應用中，也需結合行業競爭格局、企qi業ye發fa展zhan階jie段duan等deng維wei度du靈ling活huo調tiao整zheng，形xing成cheng適shi配pei自zi身shen的de戰zhan略lve防fang禦yu體ti係xi。這zhe一yi商shang戰zhan邏luo輯ji不bu僅jin是shi理li論lun總zong結jie，更geng是shi企qi業ye在zai品pin類lei創chuang新xin後hou實shi現xian長chang期qi領ling跑pao的de關guan鍵jian方fang法fa論lun。
壽 雯：劉總，從您的角度來看企業真正實操落地時您覺得背後的關鍵點是什麼，以確保我們企業能夠一直持續增長？
劉衛平：企業運營的關鍵點在於效率提升：若效率無法優化，將直接導致成本過高，進而喪失投入市場的優勢，陷入被競爭壓製的被動局麵。因此，效率優化必須作為長期戰略重心。以實踐為例：早期辣條生產采用豆製品原料時，生產效率顯著低於牛筋麵，而牛筋麵工藝的突破實現了效率躍升，直接推動整個行業的規模化發展。從效率上把產品口感和品質做得更好，這才是王道。
壽 雯：張雲老師還有什麼補充嗎？
張 雲：企業發展需把握以下關鍵維度：
第一個順勢而為。企業內部品類也要有賽馬機製。一部分品類是 “非滾動的石頭”，即便傾注資源強力推動，增長仍顯遲滯；另一類是 “滾動的石頭”，企業隻要稍加一些資源投入，便能快速增長。所以，資源分配的核心邏輯在於：優先將戰略資源投向具備自驅增長屬性的“滾動的石頭” 品類。
第二個階段性聚集。在識別出高潛力品類後，需在特定階段實施聚焦。最終以核心品類增長，帶動其他品類增長，戰略性聚集會避免因資源稀釋導致增長乏力。
壽 雯：劉(liu)總(zong)，衛(wei)龍(long)與(yu)裏(li)斯(si)戰(zhan)略(lve)谘(zi)詢(xun)合(he)作(zuo)過(guo)程(cheng)中(zhong)，哪(na)些(xie)方(fang)麵(mian)給(gei)您(nin)留(liu)下(xia)了(le)深(shen)刻(ke)印(yin)象(xiang)？同(tong)時(shi)，您(nin)能(neng)否(fou)分(fen)享(xiang)一(yi)下(xia)，雙(shuang)方(fang)合(he)作(zuo)給(gei)企(qi)業(ye)帶(dai)來(lai)最(zui)大(da)的(de)影(ying)響(xiang)是(shi)什(shen)麼(me)？
劉衛平：張老師所說的消費者心智認知中貨架概念對我還是有很大觸動的。一個是物理空間的商品貨架陳列，另一個就是張老師所強調的消費者心智認知貨架，兩者必須拉通。企業運營的效率體係中，二者的協同至關重要——高效率的市場鋪市能提升物理貨架的覆蓋密度，進而提升產品認知度，滲透消費者心智貨架的占位空間。
壽 雯：劉總您是一個很有創新精神的人，請您跟現場的企業家分享一下，創新精神的根基來自於哪裏以及怎樣才能一直保持這種精神和狀態？
劉衛平：歡迎各位企業家蒞臨。在企業發展曆程中，“生存” 是首要命題，若仍沿用十年前的運營效率，企業生存一定是個大問題，所以企業唯有持續精進、不斷提升效率、不斷迭代升級，方能在競爭中立足。
壽 雯：張雲老師有什麼補充嗎？
張 雲：企業的本質在於創新。圍繞著效率有若幹不同的創新，從生產、營銷到認知構建、渠道鋪市，最終形成效率領先優勢與市場競爭力。在此過程中，運營優化與戰略布局構成相互強化的統一體：戰略目標指引運營方向，運營效率反哺戰略落地。以衛龍為例，其創新實踐的核心在於“創新後的持續進化”。
商業競爭中存在兩股力量：分化與進化。進化的本質是快速自我迭代，正如蘋果通過 iPhone 係列每年更新的迭代機製，在智能手機領域持續保持領先。所以這很好地詮釋了創新是必然的，創新本身也是提高效率的方式，同時創新之後更要進一步快速迭代。就像香飄飄蔣建琪先生在品類創新大會上所言“創業永無寧日，別想躺平”，而在做企業的路上也會有其他收獲。熊彼特先生關於企業家和利潤有一句話“企業要賺錢，企業要獲得利潤，有且隻有一種方式——那就是創新，創新是唯一能夠獲得利潤的渠道。”但企業目標遠不隻是利潤，因為企業家都有著高於利潤的目標，這種目標超越性，正是推動企業在創新與迭代中不斷突破的核心動力。
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