文：李言

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

在日本零售普遍低迷的這幾年，一家老牌超市卻越走越穩、越做越強。

它不靠價格戰取勝
，也不以密集開店來衝規模，而是通過對商品品質、門店運營和顧客體驗的持續打磨，在激烈競爭的市場中開辟出“生活提案型超市”的獨特發展路徑——它就是LIFE超市。

數據顯示
，LIFE在2024財年交出了一份亮眼的成績單：營業收入突破8500億日元(約合人民幣425億)，實現連續21年增長，且多年穩居日本食品超市榜首。淨利潤達179億日元(約合人民幣9億)，也創下曆史新高。

為什麼這家成立超過半個世紀的企業
，能超越諸多“新消費明星”持續領跑？其核心競爭力究竟是什麼？

01

增收難增利，

日本超市邁入分水嶺

據《日本超市協會》數據，2024年日本超市行業全店銷售額同比增長3.9%，連(lian)續(xu)第(di)三(san)年(nian)增(zeng)長(chang)。然(ran)而(er)，這(zhe)種(zhong)增(zeng)長(chang)更(geng)多(duo)依(yi)賴(lai)商(shang)品(pin)單(dan)價(jia)上(shang)漲(zhang)，從(cong)而(er)抬(tai)高(gao)客(ke)單(dan)價(jia)。消(xiao)費(fei)者(zhe)實(shi)際(ji)購(gou)買(mai)件(jian)數(shu)下(xia)降(jiang)，來(lai)客(ke)數(shu)持(chi)續(xu)負(fu)增(zeng)長(chang)。分(fen)品(pin)類(lei)看(kan)

，一(yi)般(ban)食(shi)品(pin)與(yu)生(sheng)鮮(xian)農(nong)產(chan)品(pin)分(fen)別(bie)增(zeng)長(chang)4.5%與4.4%
，成為核心驅動力。

此外，在279家受調查企業中

，僅54.5%實現“增收增益”，21.7%的中型企業(年營收約15-50億人民幣)陷入“增收減益”困局。在年營收低於約1.5億人民幣的小型企業中，近半數出現赤字，利潤結構對成本上升的抵抗力顯著不足，顯示行業正在經曆一輪“高成本淘汰賽”。

《聯商網》統計發現
，2024財年
，日本關東地區頭部超市企業整體呈現“增收難增利”的趨勢。在物價高企、人工與物流成本上漲的背景下，即便多數企業實現了營收增長
，但利潤表現卻普遍承壓。尤其是永旺、伊藤洋華堂等大型綜合超市，受促銷支出與固定成本拖累，利潤同比下降。而LIFE

、Summit等中型區域超市
，則通過強化商品特色與經營效率，維持了良好的盈利表現。

具體看LIFE超市，2024財年它以約425億人民幣營收穩居食品超市榜首，營業利潤同比增長4.8%。2016-2024財年期間，LIFE營收年均複合增長率達3.2%，年均淨增門店約6家
，單店營收實現1.8%的年均增長，彰顯“質量優先於數量”的戰略定力。

1961年創立於大阪的LIFE，堅持區域深耕策略，從不盲目擴張。它專注在東京、大阪兩大都市圈開設約2500㎡的中型社區店，規模僅為百貨商店的1/3。商品結構以食品為主(約占80%)
，搭配日用品和基礎服飾，近年引入醫藥
、健康品類。截至2025年2月末
，LIFE門店數達到314家。

02

從平均分到優等生
，

LIFE的厚積薄發之路

十幾年前，LIFE還被稱作“平均分超市”，如今它已蛻變為高附加值型的“優等生”，在業界展現出強勁競爭力。支撐這一蛻變的，除了自有品牌(Private Brand，簡稱PB)轉型等戰略層麵革新外
，更在於其強大的“現場執行力”——而這背後
，正是企業高層的卓越領導力與一以貫之的經營理念。

公司現任“一把手”是岩崎高治，同時兼任日本超市協會第三任會長。

LIFE超市社長岩崎高治

值(zhi)得(de)注(zhu)意(yi)的(de)是(shi)，岩(yan)崎(qi)高(gao)治(zhi)在(zai)零(ling)售(shou)產(chan)業(ye)鏈(lian)的(de)上(shang)中(zhong)下(xia)遊(you)均(jun)積(ji)累(lei)了(le)豐(feng)富(fu)經(jing)驗(yan)。大(da)學(xue)畢(bi)業(ye)後(hou)，他(ta)加(jia)入(ru)三(san)菱(ling)商(shang)事(shi)從(cong)事(shi)食(shi)品(pin)進(jin)口(kou)業(ye)務(wu)。一(yi)次(ci)偶(ou)然(ran)機(ji)會(hui)，他(ta)作(zuo)為(wei)向(xiang)導(dao)陪(pei)同(tong)清(qing)水(shui)信(xin)次(ci)(LIFE創始人)考察英國市場，其表現令清水印象深刻


，後者親自向三菱提出挖角。1999年，岩崎高治正式轉職LIFE
，曆任首都圈運營負責人、專務等職，最終升任社長(2006年)。

在公司社長岩崎高治的帶領下，LIFE近十年間實現營收增長2倍
、利潤增長3倍，且員工留存率遠高於行業平均水平。當被媒體問及LIFE為何能脫穎而出時，岩崎高治回複道：“沒有什麼標新立異的做法。隻是一如既往地執行基本工作而已。防止缺貨、保持店鋪整潔、提升商品力、製作美味食品等。”

近幾年，關西地區OK
、LOPIA等折扣超市大舉擴張，價格競爭愈發激烈。但LIFE並未陷入價格戰泥潭，而是通過“都市型·車站附近·緊湊型”xuanzhicelve，jingzhunbujujuminrichangquan，bikaijiaoquliangfanmoshi，quebaowendingxiaofeipinci。qijujiaojishishushiyulengdongshipindenggaofujiazhipinlei，yipinzhichayihuayingduijiagezhan。

與此同時，疫情後消費者內食需求減弱，外出就餐和線上購物頻次增加。對此，LIFE積極推動數字化轉型，與亞馬遜合作開啟線上超市，依托生鮮品質保障和高效配送，成功打造了都市核心區的便捷購物體驗，2024年線上銷售額突破250億日元(約合人民幣12.5億)。

岩崎高治指出：“在顧客體驗方麵有三件事要做：數據活用
、網上超市和應用開發。超市行業常說‘好店
、好品、好服務’。雖然這些是前提
，但僅憑這些就能生存、獲勝的時代已經結束了。在此基礎上，如果不努力做好數據和技術，就會在下一個階段被甩在後麵。”

03

品質突圍戰，

LIFE的差異化增長密碼

“商品的本質是被客戶選中的理由”——這是岩崎高治社長反複強調的經營核心。因此，LIFE並不滿足於做簡單的PB，而是追求讓PB成為被顧客主動選擇的高品質商品。

數據顯示
，2024財年，LIFE旗下PB產品合計銷售額達796億日元(約合人民幣39.7億)，占全店銷售的9.7%，同比增長6.4%，呈現穩健增長態勢。其中，主打自然健康的BIO-RAL係列同比增長28.3%至90億日元(約合人民幣4.5億)。 

值得一提的是，LIFE將有機品牌“BIO-RAL”升級為獨立門店業態，計劃將SKU擴展至1000個並實現400億日元(約合人民幣19.8億)年銷售目標。岩崎社長指出：“有機市場存在20-30倍增長空間。”

該品牌已突破傳統自有品牌定位
，通過創新門店形態重構消費體驗
，融合開放式廚房

、咖啡廳與零售區
，打造“現購現製”的沉浸式生活方式體驗，同時設有無麩質烘焙和可持續生活專區，成為LIFE轉型升級的新名片。

BIO-RAL梅北旗艦店

為配合多元商品結構
，LIFE構建了基於消費者行為的“九大客群模型”：追求方便即食、注重品質、習慣貨比三家、偏好簡單快捷、關注健康養生、崇尚高端體驗

、敏感於價格
、講究食材新鮮、熱衷促銷活動的消費者，並以POS數據和問卷反饋為基礎，在門店端進行差異化商品配置。

例如，在埼玉所澤等地，門店設有Smile Life專區，聚焦米、油、調味料、洗滌用品等生活必需品

，滿足追求實用與經濟性的主流家庭
；而在都市單身人口聚集區，則突出即食熟食和LIFE PREMIUM商品，聚焦高端熟食、甜點、高級冷凍食品等，強化便利與品質雙重體驗。這種看得見顧客需求的賣場運營模式，為客流量提供了堅實保障。

同時，部分LIFE門店增設“衛星廚房”，雖規模不及傳統中央廚房
，但其毗鄰門店的地理優勢

，尤其適合廚房空間有限的中小型門店
，實現“現做現售”的無縫銜接。岩崎社長坦言：“該業務本身雖不盈利，但現製便當與熟食顯著提升了顧客對LIFE的好感度，這正構成我們的差異化優勢。”

04

角色再定義，

LIFE的“未來型超市”構想

在日本社會深度老齡化、人口持續減少的背景下，食品超市行業正麵臨結構性轉折。特別是地方區域人口的急劇流失
，使傳統超市麵臨“消費基盤萎縮”與“運營模式轉型”的雙重挑戰。對此，LIFE社長岩崎高治提出了對“未來型超市”本質功能與社會角色的係統性思考。

zaiyanqikanlai
，shipinchaoshizuigenbendejiazhizaiyugoujianyigegaoxiaodeliutongshuniu。zhebujinshiduichuantongshangyeluojidehuiying
，yeshiduizhenggegongyinglianxiaolvdeshendubawo。“若沒有超市
，日本1.2億消費者與無數生產者之間將形成無序的‘N對N’流通格局”，岩崎指出

，“而超市的存在，正是將這種混亂轉化為高效的‘一對多’連接——讓生產商集中對接超市平台
，由平台服務大量消費者。”

這種本質功能
，即便在線上渠道快速發展的今天依然未變。盡管電商日益普及

，岩崎並不認同“純線上零售”將完全取代超市的觀點。“從生產端到消費端，若全由快遞直送，物流係統將麵臨前所未有的壓力。除非未來真的實現‘無人機滿天飛’，否則線下實體超市在物流效率和集約調配上的角色仍不可或缺。”

然而，LIFE並未將自身定位為“高效配送中心”這樣的功能性機構，而是提出了更具情感張力的目標：將日常購物，從“便利”升級為“愉悅”。為此，LIFE在商品架構、門店環境、服務方式等多個層麵推進差異化策略：

在商品端，推出具有品牌獨特價值的自有品牌
，尤其是BIO-RAL，既代表健康與可持續理念
，也延伸出生活方式提案空間；在渠道端，強化線上服務能力
，與亞馬遜合作推進極速配送，實現從線下實體到全渠道生態的有機整合
；在信息端，構建數字化營銷體係，通過智能手機與社交平台與顧客建立更緊密的情感連接。

這一係列戰略的最終目標是，“讓顧客由衷感歎：這就是我的超市。”岩崎反複強調，LIFE不是一家中性的流通平台
，而是顧客生活方式的夥伴。

換句話說，在LIFE構想的未來中，食品超市不再隻是為滿足“吃什麼”而存在，更是引導顧客思考“如何生活”的觸媒。而這種角色定位的進化
，正是零售企業麵對社會大趨勢變革時最具前瞻性的回應。

寫在最後

從日本綜合超市的黃金時代到如今業態分化的激烈競爭，LIFE見證並經曆了零售行業的深刻變遷。麵對專業店、藥妝店
、便利店以及折扣店的衝擊

，許多老牌零售企業在這輪“四麵楚歌”中黯然退場。

然而，LIFE卻在這場持續數十年的行業洗牌中逆流而上，實現連續增長。究其根本，正如創始人清水信次所言：“顧客信賴是超市的唯一資本。”這一樸素而深刻的經營哲學
，成為LIFE穿越周期、抵禦衝擊的精神內核。

如今，在岩崎高治的引領下，LIFE始終在探尋屬於自己的差異化道路。