文：賈夢瑜

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

在消費狂熱的前幾年
，“打造品牌”曾zeng是shi創chuang業ye者zhe最zui熱re衷zhong的de口kou號hao。但dan現xian實shi中zhong，品pin牌pai建jian設she往wang往wang被bei異yi化hua為wei流liu量liang爭zheng奪duo與yu聲sheng量liang競jing賽sai。把ba短duan期qi心xin智zhi的de搶qiang占zhan奉feng為wei圭gui臬nie的de信xin徒tu們men，沉chen迷mi於yu用yong營ying銷xiao預yu算suan堆dui砌qi品pin牌pai知zhi名ming度du，卻que忽hu視shi了le產chan品pin供gong應ying鏈lian和he穩wen健jian經jing營ying才cai是shi穿chuan越yue周zhou期qi的de根gen基ji。

當資本退潮
、紅利消散，曾經高舉高打的品牌紛紛折戟沉沙，而成立第十年的暴肌獨角獸卻逆勢進入大眾視野。

與行業過去盛行的路徑截然不同
，它前期蟄伏避開營銷混戰，憑借黑咖啡

、雞胸肉等200餘款SPU在抖音電商等平台快速精準測試
，構建起適配廣大年輕消費人群的爆品矩陣。

在不融資、不燒錢
，且持續擁有正向利潤的條件下


，一個95後廈門年輕人將這個專注身材管理的輕食品牌做出了十幾億規模，與三年前我們對話時相比，業績又實現了翻番。

浪潮新消費對話暴肌獨角獸品牌創始人鄭國煜

走到今天，當很多消費企業談品牌色變，覺得活著保命就好。暴肌反而加速了品牌化布局。這並非對過往策略的否定，而是產品sku和規模發展到新階段的戰略抉擇——通過聚焦更核心的品類，加大產品和內容投入，進入更多人的視野和占據更深的心智。

“現在讓別人記住才是最貴的，做品牌是為了降低傳播成本。暴肌獨角獸隻是在角逐未來10年會留下來的一個席位。”

zuijin，langchaoxinxiaofeizaiyubaojidujiaoshoupinpaichuangshirenzhengguoyudeshenduduihuazhong，womenbujinliaoleweiheyaozaizhegejieduanqianghuapinpaizhanlve，yetantaolexingyemuqianmianduidegongyingliannantiheAI浪潮衝擊，以及社會熱議的員工關係等企業治理問題。

雖(sui)然(ran)年(nian)紀(ji)輕(qing)輕(qing)，但(dan)在(zai)鄭(zheng)國(guo)煜(yu)身(shen)上(shang)其(qi)實(shi)更(geng)能(neng)感(gan)知(zhi)到(dao)新(xin)生(sheng)代(dai)創(chuang)業(ye)者(zhe)的(de)堅(jian)持(chi)和(he)求(qiu)索(suo)，追(zhui)求(qiu)內(nei)心(xin)真(zhen)實(shi)的(de)聲(sheng)音(yin)
，足(zu)夠(gou)謙(qian)卑(bei)但(dan)保(bao)持(chi)快(kuai)速(su)學(xue)習(xi)
，直(zhi)麵(mian)所(suo)處(chu)階(jie)段(duan)和(he)問(wen)題(ti)
，和(he)年(nian)輕(qing)人(ren)玩(wan)在(zai)一(yi)起(qi)……。創始人這些深刻的進化和反思可能才是品牌穿越寒冬更源頭的力量。

就像泡泡瑪特創始人王寧說的
，“尊重時間，尊重經營”。暴肌獨角獸的持續增長
，戰略升級
，以及創始人諸多一線的思考，相信也會是行業脈動的重要體現，以及一個難得的品牌成長案例。

浪潮新消費：2022年暴肌獨角獸的規模是7個億左右，2024年已經變成十幾個億。現在的行業環境下，很多品牌是停滯的。你們在消費寒冬中保持增長的密碼是什麼？

鄭國煜：我覺得核心有兩點，第一點是踩中了不錯的賽道定位和趨勢。

在zai過guo去qu

，我wo們men團tuan隊dui內nei部bu及ji外wai界jie一yi直zhi有you爭zheng議yi
，暴bao肌ji做zuo這zhe麼me多duo款kuan產chan品pin，到dao底di是shi一yi個ge什shen麼me樣yang的de品pin牌pai？在zai還hai不bu是shi特te別bie明ming確que的de情qing況kuang下xia
，我wo們men會hui發fa現xian作zuo為wei一yi個ge消xiao費fei品pin牌pai
，需xu要yao有you更geng多duo適shi配pei市shi場chang的de產chan品pin給gei公gong司si帶dai來lai增zeng長chang點dian。

第(di)二(er)點(dian)是(shi)我(wo)們(men)篤(du)定(ding)在(zai)消(xiao)費(fei)大(da)存(cun)量(liang)的(de)基(ji)礎(chu)上(shang)會(hui)有(you)一(yi)定(ding)增(zeng)長(chang)，就(jiu)看(kan)在(zai)這(zhe)過(guo)程(cheng)中(zhong)變(bian)化(hua)是(shi)什(shen)麼(me)。過(guo)去(qu)的(de)食(shi)品(pin)，健(jian)康(kang)程(cheng)度(du)可(ke)能(neng)並(bing)不(bu)一(yi)定(ding)符(fu)合(he)當(dang)下(xia)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)。暴(bao)肌(ji)推(tui)出(chu)的(de)低(di)脂(zhi)產(chan)品(pin)或(huo)黑(hei)咖(ka)啡(fei)一(yi)類(lei)的(de)產(chan)品(pin)，能(neng)夠(gou)讓(rang)更(geng)多(duo)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)去(qu)嚐(chang)試(shi)。

額(e)外(wai)需(xu)要(yao)補(bu)充(chong)的(de)一(yi)點(dian)是(shi)
，暴(bao)肌(ji)此(ci)前(qian)整(zheng)體(ti)的(de)營(ying)銷(xiao)費(fei)比(bi)相(xiang)對(dui)低(di)
，這(zhe)意(yi)味(wei)著(zhe)相(xiang)比(bi)其(qi)他(ta)公(gong)司(si)在(zai)資(zi)金(jin)上(shang)有(you)更(geng)多(duo)的(de)彈(dan)藥(yao)。在(zai)當(dang)下(xia)我(wo)們(men)適(shi)當(dang)地(di)提(ti)高(gao)了(le)一(yi)定(ding)的(de)營(ying)銷(xiao)費(fei)比(bi)。回(hui)歸(gui)到(dao)了(le)一(yi)個(ge)比(bi)較(jiao)正(zheng)常(chang)的(de)狀(zhuang)態(tai)。

浪潮新消費：暴肌的產品品類比較多元
，做品牌沒有跟風口，過去營銷費用不高，企業也累積到更多的彈藥。

這些前期工作是否在為後期品牌化做準備？你認為這兩年品牌營銷投放的增長跟過去的積累有什麼必然關係？

鄭國煜：不能說是必然，我們隻是在按照自己的想法做事。2023年以前，我們認為暴肌並不需要在細分領域成為行業頭部品牌，所以做的會比較克製。

但在2024、2025年，我們需要在某些品類上完成更多卡位，讓部分產品在市麵上有更大的影響力。

所以在抖音平台，我們對一些產品適當增加了一些投放，讓更多的消費者感受、嚐試我們的產品，且讓他們持續地複購下去。我覺得這隻是品牌在不同階段的戰略。

浪潮新消費：所以你們的核心目標是什麼
？從過去到未來你們有一個長期清晰的方向嗎？

鄭國煜：圍繞著暴肌獨角獸的品牌定位
，我們在2024年花了很多時間在內部矯正，咬文嚼字下來，我們希望暴肌獨角獸成為新一代身材管理的輕食品牌。

我wo相xiang信xin這zhe個ge定ding位wei是shi差cha異yi的de。在zai當dang下xia，沒mei有you任ren何he一yi個ge食shi品pin品pin牌pai在zai身shen材cai管guan理li領ling域yu有you很hen強qiang的de用yong戶hu心xin智zhi。我wo們men希xi望wang能neng夠gou做zuo到dao這zhe樣yang一yi件jian事shi，讓rang消xiao費fei者zhe想xiang到dao身shen材cai管guan理li，要yao吃chi什shen麼me的de時shi候hou，就jiu能neng想xiang到dao暴bao肌ji獨du角jiao獸shou。

浪潮新消費：暴肌要做身材管理的輕食品牌，這裏麵有不少新的形容詞。它跟傳統的定位理論有什麼不同？

鄭國煜：我認為暴肌想要的和傳統定位理論沒有衝突
，這是公司發展階段的問題。作為一個品牌，在達到一定階段、需要破局的時候
，可能必須要掌握升級定位理論的一部分。

舉(ju)個(ge)例(li)子(zi)，傳(chuan)統(tong)定(ding)位(wei)理(li)論(lun)認(ren)為(wei)，品(pin)類(lei)是(shi)消(xiao)費(fei)者(zhe)遇(yu)到(dao)問(wen)題(ti)時(shi)的(de)解(jie)決(jue)方(fang)式(shi)。首(shou)先(xian)想(xiang)到(dao)品(pin)類(lei)
，之(zhi)後(hou)繼(ji)續(xu)想(xiang)到(dao)品(pin)牌(pai)，這(zhe)對(dui)企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)比(bi)較(jiao)常(chang)見(jian)，也(ye)是(shi)相(xiang)對(dui)安(an)全(quan)的(de)心(xin)智(zhi)占(zhan)領(ling)方(fang)法(fa)。

圍繞這個角度

，我覺得暴肌獨角獸未來也會做升級定位。當下暴肌的SKU有上百個
，在2025年和2026年，我們會持續地聚焦。因為後麵繼續複製做更多的品類，可能並不符合品牌在未來兩年的規劃。

浪潮新消費：下行周期很多創始人會躺平，現在時髦的觀念是少動少錯。麵對相對下行保守的環境，你對於企業經營的心態是什麼樣的？

你們在寒冬進入線下、出海以及做品牌化的舉措
，是一種挺冒險的行為。你怎麼去麵對這些風險和未知領域？

鄭國煜：我在跟合夥人討論的時候，會意識到，我們是要去賺到足夠多的錢就停下，還是覺得這是一件有意思的事情。

我們最後得出了結論：創造品牌是一件有意思的事，這是我們距離成就感最近的一次，所以需要在食品這條道路持續地走下去。

我們自己的假設是未來一定會有這樣的品牌出現，不管是身材管理品牌，還是食品輕食化品牌。暴肌獨角獸隻是在角逐未來10年會留下來的一個席位。我們會覺得很有意思，就想幹下去。從做企業的角度


，要收獲多少錢不是我們第一順位去思考的。

其實我們在2024年的動作不是特別冒險
，在2025年和2026年會更冒險。

舉個例子，做升級定位，可能要聚焦少部分的SKU。這zhe種zhong減jian法fa一yi定ding程cheng度du上shang比bi較jiao冒mao險xian。暴bao肌ji獨du角jiao獸shou過guo去qu的de成cheng功gong是shi依yi賴lai更geng多duo的de產chan品pin矩ju陣zhen，我wo們men給gei消xiao費fei者zhe在zai網wang店dian提ti供gong一yi站zhan式shi購gou物wu，所suo以yi消xiao費fei者zhe在zai這zhe連lian帶dai率lv很hen高gao。

企業能夠通過這種方式獲得一定增長，甚至效率比同行高。這是暴肌獨角獸在過去成功的差異化原因。

danweilaihainengyongzhezhongmoshijixuxiaquma？buyiding。dangwomenjujiaopinleideshihou，yiweizhegengduodedanyaojiangjizhongzaimouxiechanpinshang，duiyubaojizhegetuanduilaishuofengxianhuigengda。

所以我們創始人和合夥人在2024年底重新做了一次分工和定位

，讓品牌在未來的時候
，把減法做得更順利
，同時讓企業風險變得更小。

但是做企業
，無時無刻都有風險。畢竟我們這個年代的人也經曆了2003年和2020年兩次很奇特的經曆，所以沒有什麼是不會遇見的，在任何時候都做好最壞的打算。

浪潮新消費：暴肌獨角獸找到了好的賽道
，做到了一定規模，供應鏈和流量也已經打通。

到現在如此嚴峻的環境下說要做品牌，與一開始就要做品牌化的很多企業邏輯有點反向
，你覺得暴肌的成長邏輯是更順暢的嗎
？

鄭國煜：wojiaodezhefuhebaojidujiaoshoudeqiyezhanlve。shengjidingweililunshuo
，qiyezhanlvedengyupinpaizhanlvedeleijia。womendangxiazuopinpai，shizaisikaopinpainenggourangxiaofeizhejizhushenme，renzhenjujiaozheyigedian，yenenggeiqiyedailaixindezengchangjihui。

暴(bao)肌(ji)和(he)過(guo)去(qu)五(wu)年(nian)十(shi)年(nian)很(hen)多(duo)新(xin)消(xiao)費(fei)品(pin)牌(pai)不(bu)一(yi)樣(yang)的(de)地(di)方(fang)是(shi)，我(wo)們(men)沒(mei)有(you)更(geng)多(duo)來(lai)自(zi)投(tou)資(zi)人(ren)的(de)壓(ya)力(li)，可(ke)能(neng)並(bing)不(bu)需(xu)要(yao)在(zai)過(guo)去(qu)的(de)某(mou)些(xie)階(jie)段(duan)舍(she)命(ming)狂(kuang)奔(ben)。我(wo)們(men)就(jiu)是(shi)經(jing)營(ying)好(hao)一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)而(er)已(yi)
，這(zhe)個(ge)企(qi)業(ye)它(ta)需(xu)要(yao)有(you)抗(kang)風(feng)險(xian)能(neng)力(li)、現金
、造血能力等。

未wei來lai經jing營ying一yi個ge企qi業ye的de時shi候hou，它ta需xu要yao更geng低di的de傳chuan播bo成cheng本ben。所suo以yi我wo們men做zuo品pin牌pai，是shi讓rang傳chuan播bo成cheng本ben變bian得de更geng低di，因yin為wei能neng夠gou讓rang消xiao費fei者zhe記ji得de住zhu，但dan記ji住zhu是shi很hen貴gui的de。

浪潮新消費：所以咱們做品牌不是為了花錢，是為了省錢。很多企業開始所謂做品牌要花很多錢到品牌基礎建設，比如定位命名、視覺係統
、品牌外宣等。

你們準備怎麼去投入，會跟以前的模式有什麼不一樣

？

鄭國煜：會需要花錢。其實我覺得它是一個很標準的實驗邏輯。舉個例子
，賽馬也好

、二(er)分(fen)法(fa)也(ye)好(hao)

，通(tong)過(guo)這(zhe)一(yi)係(xi)列(lie)的(de)方(fang)式(shi)

，能(neng)夠(gou)讓(rang)企(qi)業(ye)在(zai)經(jing)營(ying)過(guo)程(cheng)中(zhong)跑(pao)出(chu)一(yi)定(ding)的(de)模(mo)型(xing)。所(suo)以(yi)我(wo)認(ren)為(wei)它(ta)既(ji)是(shi)實(shi)驗(yan)邏(luo)輯(ji)，又(you)是(shi)數(shu)學(xue)邏(luo)輯(ji)的(de)一(yi)個(ge)問(wen)題(ti)。

暴肌擁有這樣的經驗
，從產品篩選的角度上說，我們過去做了很多類似的事情，比如已經在實踐的產品賽馬機製。

暴肌有400多個SKU，近200個SPU。每個產品開發過程中都有第一、第二、第三階段，能不能跑到下一階段，取決於產品在這個階段的投入反饋。

一定程度上來說，未來暴肌要聚焦產品、成為細分品類代表品牌時，也會用類似的方式去讓錢花得更值，讓效率變得更高。

浪潮新消費：別人做品牌
，可能是因為擅長營銷。你們會做品牌，其實是更大程度上驗證了產品的市場適用性
，在你的理念中品牌是怎麼形成的
？

鄭國煜：首(shou)先(xian)，品(pin)牌(pai)要(yao)能(neng)夠(gou)為(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)真(zhen)正(zheng)解(jie)決(jue)問(wen)題(ti)。如(ru)果(guo)品(pin)牌(pai)沒(mei)有(you)給(gei)消(xiao)費(fei)者(zhe)解(jie)決(jue)問(wen)題(ti)
，就(jiu)算(suan)投(tou)再(zai)多(duo)的(de)錢(qian)，消(xiao)費(fei)者(zhe)記(ji)住(zhu)你(ni)第(di)一(yi)次(ci)不(bu)會(hui)記(ji)住(zhu)第(di)二(er)次(ci)，這(zhe)樣(yang)企(qi)業(ye)就(jiu)要(yao)付(fu)更(geng)高(gao)的(de)觸(chu)達(da)成(cheng)本(ben)。

qicihuidaodingweiluoji。younayixiepinlei
，weilaikeyijiejuexiaofeizhezaimoutedingchangjingxiadetongdian，congerzaizhegechangjinglichengweitoubu，birushicezhidajiahuixiangdaodeyou。yaojiejuetongdianwenti，xiaofeizhejiuxiangdaozhegepinpai
，zheyongyouhendadejiazhi
，pinpaijiushenglehenduopingtaitoufangdefeiyong。

浪潮新消費：其實這兩年，企業和員工的關係已經成為一個重要社會議題。現在，大家都忙著降本增效，進行內部調整。

有的企業變得更卷，希望大家去麵對和承擔一切；有的企業創始人轉變思路，降低預期
，和員工不斷和解，期待構建利益共同體。在團隊管理過程中，你的進化路徑是怎樣的？ 

鄭國煜：在(zai)過(guo)去(qu)幾(ji)年(nian)裏(li)，降(jiang)本(ben)增(zeng)效(xiao)是(shi)很(hen)正(zheng)常(chang)的(de)企(qi)業(ye)行(xing)為(wei)，任(ren)何(he)組(zu)織(zhi)也(ye)都(dou)需(xu)要(yao)新(xin)陳(chen)代(dai)謝(xie)。有(you)些(xie)小(xiao)夥(huo)伴(ban)在(zai)某(mou)個(ge)階(jie)段(duan)適(shi)合(he)公(gong)司(si)，但(dan)後(hou)來(lai)可(ke)能(neng)不(bu)再(zai)適(shi)合(he)
，這(zhe)很(hen)正(zheng)常(chang)
，哪(na)怕(pa)是(shi)負(fu)責(ze)人(ren)
、合夥人級別也存在這樣的問題。

拋開這些不談，我們的企業文化是“好好說再見”。henduoshihou
，shehuimaodunyuanyugongguoxiangdi。yourenjiaode
，niyiqianchenggongguo，danyeshibaiguo，gongguodixiao，nizourenshilisuodangran。danwojiaoderenyurenzhijiandexiangchubugairuci。

我(wo)的(de)看(kan)法(fa)是(shi)，企(qi)業(ye)首(shou)先(xian)要(yao)肯(ken)定(ding)員(yuan)工(gong)過(guo)去(qu)的(de)成(cheng)功(gong)和(he)價(jia)值(zhi)，隻(zhi)是(shi)說(shuo)現(xian)在(zai)他(ta)的(de)能(neng)力(li)不(bu)再(zai)適(shi)配(pei)這(zhe)個(ge)崗(gang)位(wei)，經(jing)過(guo)調(tiao)整(zheng)也(ye)達(da)不(bu)到(dao)預(yu)期(qi)

，那(na)隻(zhi)能(neng)好(hao)好(hao)說(shuo)再(zai)見(jian)。

浪潮新消費：但如果某些員工給公司造成損失或效率的下降
，你怎麼看待這種錯誤
？

鄭國煜：權(quan)利(li)和(he)義(yi)務(wu)其(qi)實(shi)是(shi)對(dui)等(deng)的(de)。企(qi)業(ye)做(zuo)決(jue)策(ce)，享(xiang)受(shou)最(zui)大(da)的(de)收(shou)益(yi)，也(ye)應(ying)該(gai)承(cheng)擔(dan)最(zui)大(da)的(de)責(ze)任(ren)。員(yuan)工(gong)可(ke)以(yi)做(zuo)決(jue)策(ce)，是(shi)企(qi)業(ye)的(de)結(jie)構(gou)和(he)機(ji)製(zhi)賦(fu)予(yu)他(ta)的(de)權(quan)限(xian)，如(ru)果(guo)出(chu)現(xian)損(sun)失(shi)，本(ben)質(zhi)上(shang)是(shi)公(gong)司(si)自(zi)身(shen)的(de)問(wen)題(ti)。

所以
，公司要思考怎麼看待失敗

，有時失敗再往前一步就是嚐試和創新。

浪潮新消費：那你們有沒有形成一種比較強烈向上的文化氛圍，相較於內卷，是否探索出了更好的形式來凝聚戰鬥力
？

鄭國煜：員工戰鬥力是可以自發產生的。隻要設定好目標、方向以及對應的回報，每個人都能展現出強大的戰鬥力。

但如果一個小夥伴在入職時有很強的戰鬥力
，在企業呆了兩三年之後反而沒有了，那就是底層邏輯出了問題。

可能是他不清楚自己為什麼而努力奮鬥，也可能是成長速度跟不上崗位的要求，導致工作受挫。這時企業的負責人需要出麵，通過輔導
、調崗，甚至勸退等方式來解決問題。

浪潮新消費：人性非常複雜，但你似乎已經站在更前沿的維度去理解它
，這是怎麼做到的？ 

鄭國煜：過去我跟團隊的小夥伴難免有些矛盾，內心也曾掙紮過。但好的團隊，能在矛盾中互相啟發。

你有疑惑，我也有，我們就會一起思考問題到底出在哪裏。答案其實無處不在，可能在朋友的腦袋裏，也可能在書本、抖音或視頻網站裏，關鍵在於你想不想找到答案。

沒有經曆過痛苦，就很難意識到這個問題的存在。

zaichuangyezhichu，wozhaolebushaoren，danbushisuoyourendounengliuxia。nashiwoyehuigandaochayishenzhiziwohuaiyi，weishenmemeifahetamenyiqigongshixiaqu。danyoulekunraohou，wojiuquxunzhaodaan，zheqishijiushiyigetansuodeguocheng。

浪潮新消費：當我們去尋找答案，世界上的聲音會特別多
，你是如何找到適合自己的最優解？

鄭國煜：從cong不bu同tong的de視shi角jiao出chu發fa，解jie法fa確que實shi有you無wu數shu種zhong。但dan就jiu底di層ceng性xing格ge或huo文wen化hua而er言yan，我wo們men的de理li解jie往wang往wang傾qing向xiang於yu某mou一yi種zhong人ren格ge
，可ke能neng是shi內nei斂lian型xing，也ye可ke能neng是shi外wai放fang型xing。

一旦找到解法，它一定就是最適合你的，不需要勉強。

浪潮新消費：新一代年輕人跟傳統管理模式之間存在巨大的衝突，你如何思考跟新一代，尤其是00後的相處模式？

鄭國煜：我認為這是個互相選擇的過程。

在過去，很多員工可能因為生活壓力而工作，但隨著生活水平的普遍提高
，大家慢慢開始思考工作的真正目的：是為了賺錢、消磨時間，還是跟一群有意思的人做一些有意思的事。

在麵試中
，我經常問候選人這樣的問題。我們現在留下的很多小夥伴，對於做有意思的事情同時還能得到一定的報酬，他們是自洽的。

所以，核心在於員工要什麼
，現在不再是用收入綁住別人的時代了。

浪潮新消費：食品行業可能會比較枯燥和瑣碎，怎麼讓大家在工作中感到有趣，需要自己先變得快樂嗎？

鄭國煜：首先
，暴肌獨角獸做為身材管理的輕食品牌，本身會吸引很多人，因為它會給人一種年輕、與眾不同的感覺。

其次，作為合夥人

，我們也能找到工作中的樂趣。它可能不在於賺錢，是而在於做出一些成果，讓更多人認識了解到我們這個品牌。00後和10後也一樣，他們在工作中也需要及時有反饋和有意思的事。

有些00後曾經沉迷遊戲，後來覺得沒什麼意思就不玩了。相反，他在工作上很努力，也願意投入時間，就是因為在這個過程中找到了樂趣。

所(suo)以(yi)，我(wo)們(men)要(yao)成(cheng)為(wei)有(you)趣(qu)的(de)氛(fen)圍(wei)中(zhong)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)，不(bu)一(yi)定(ding)要(yao)是(shi)最(zui)活(huo)躍(yue)的(de)人(ren)，但(dan)一(yi)定(ding)得(de)是(shi)氛(fen)圍(wei)的(de)助(zhu)燃(ran)劑(ji)。我(wo)比(bi)較(jiao)內(nei)斂(lian)，但(dan)團(tuan)隊(dui)有(you)一(yi)些(xie)外(wai)向(xiang)的(de)夥(huo)伴(ban)，我(wo)們(men)扮(ban)演(yan)著(zhe)不(bu)同(tong)的(de)角(jiao)色(se)。我(wo)會(hui)跟(gen)他(ta)們(men)一(yi)起(qi)熱(re)鬧(nao)，但(dan)更(geng)多(duo)時(shi)候(hou)我(wo)是(shi)冷(leng)靜(jing)的(de)。

浪潮新消費：那你是被迫改變的嗎
？

鄭國煜：自願改變的。我也是個典型的"Z世代"
，生計上沒多大壓力，外界也很難逼我做什麼事情
，所以生活不是我工作的第一動力。

但dan讓rang我wo掙zheng紮zha的de在zai於yu我wo是shi一yi個ge很hen內nei斂lian的de人ren，沒mei事shi就jiu喜xi歡huan自zi己ji待dai著zhe。但dan如ru果guo讓rang團tuan隊dui跟gen我wo一yi樣yang安an靜jing，那na辦ban公gong室shi豈qi不bu是shi死si氣qi沉chen沉chen？這zhe肯ken定ding過guo度du壓ya抑yi了le。

後hou來lai，我wo跟gen合he夥huo人ren交jiao流liu才cai發fa現xian，其qi實shi有you別bie的de方fang法fa。完wan全quan可ke以yi找zhao合he適shi的de人ren來lai當dang氛fen圍wei的de營ying造zao者zhe

，我wo需xu要yao做zuo的de就jiu是shi不bu斷duan地di鼓gu勵li他ta，讓rang大da家jia看kan到dao我wo也ye在zai融rong入ru
，而er不bu是shi做zuo一yi個ge掃sao興xing的de人ren。 

浪潮新消費：最近我們有個特別火的視頻，是一位品牌老板分享“要跟員工分利潤，才能讓員工把公司當成自己的”，引發了很多共鳴。

但也有創始人針鋒相對的認為，這種做法隻在短期內有效，經不起人性考驗。在公司組織激勵設計上
，你們是如何權衡利弊的，最終形成內部的良性循環？

鄭國煜：不(bu)管(guan)是(shi)分(fen)利(li)潤(run)還(hai)是(shi)不(bu)分(fen)，或(huo)者(zhe)分(fen)幾(ji)個(ge)月(yue)，都(dou)有(you)對(dui)應(ying)的(de)道(dao)理(li)。重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)企(qi)業(ye)管(guan)理(li)者(zhe)對(dui)於(yu)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)的(de)設(she)定(ding)
，也(ye)就(jiu)是(shi)企(qi)業(ye)能(neng)否(fou)持(chi)續(xu)發(fa)錢(qian)，在(zai)花(hua)錢(qian)的(de)基(ji)礎(chu)上(shang)還(hai)能(neng)保(bao)持(chi)增(zeng)長(chang)。

ruguoguanlizhegeiyuangongkaichuchaochutazishenjiazhidexinchou
，yuangongyidinghuihenkaixin，gongzuoyehuigengyoujiqing。dachangyijiguowaiyixiechengshudeshangyeti
，yuangongxinchoupubiangaoyushimianpingjunshuiping。

對於中小型企業來說
，刺激員工成長
、積(ji)極(ji)投(tou)入(ru)工(gong)作(zuo)
，靠(kao)的(de)是(shi)員(yuan)工(gong)對(dui)未(wei)來(lai)的(de)向(xiang)往(wang)，以(yi)及(ji)企(qi)業(ye)更(geng)符(fu)合(he)商(shang)業(ye)邏(luo)輯(ji)的(de)報(bao)酬(chou)機(ji)製(zhi)。但(dan)如(ru)果(guo)違(wei)背(bei)商(shang)業(ye)邏(luo)輯(ji)，比(bi)如(ru)沒(mei)有(you)因(yin)為(wei)給(gei)員(yuan)工(gong)發(fa)更(geng)多(duo)薪(xin)酬(chou)而(er)獲(huo)得(de)更(geng)高(gao)的(de)收(shou)益(yi)，就(jiu)可(ke)能(neng)導(dao)致(zhi)後(hou)期(qi)的(de)崩(beng)盤(pan)。

敢於分錢一定能篩選出更多有潛力的人，但我們也要接受一個事實，不是所有員工都特別優秀
，包括我們自己。

浪潮新消費：那當麵對下行環境
，企業需要進行結構性調整的時候，壓力該如何傳導，是卷自己還是卷全員？

鄭國煜：首(shou)先(xian)，肯(ken)定(ding)是(shi)卷(juan)自(zi)己(ji)。老(lao)板(ban)既(ji)然(ran)享(xiang)受(shou)最(zui)大(da)的(de)收(shou)益(yi)，自(zi)然(ran)也(ye)該(gai)付(fu)出(chu)最(zui)大(da)的(de)努(nu)力(li)。企(qi)業(ye)虧(kui)損(sun)
，不(bu)一(yi)定(ding)是(shi)因(yin)為(wei)員(yuan)工(gong)不(bu)夠(gou)努(nu)力(li)
，更(geng)有(you)可(ke)能(neng)是(shi)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)出(chu)了(le)問(wen)題(ti)。這(zhe)時(shi)候(hou)，老(lao)板(ban)得(de)先(xian)自(zi)我(wo)懷(huai)疑(yi)，企(qi)業(ye)到(dao)底(di)有(you)沒(mei)有(you)存(cun)在(zai)的(de)意(yi)義(yi)。

其次，員工的報酬和價值是成正比的，一個拿8000元工資的員工，他理論上做的就是8000元的工作。

當然，我們遇到一些特別優秀
、有成長型心態的小夥伴，會盡可能給予肯定和相應的報酬增長。企業這樣通過賽馬機製，不斷大浪淘沙
，篩選出味道最接近的
、對增長幫助最大的一批人。

浪潮新消費：在資本和流量紅利時代

，品牌很多組織和文化問題容易被增長掩蓋。但現在
，這些問題正在一一浮現。你是如何麵對環境變化和組織不斷出現的矛盾？

鄭國煜：暴肌獨角獸既踩過紅利，也踏空過。

紅利本質上就是變化，比如看新媒體的多了
，看舊媒體的就少了，於是在新媒體領域出現了供需不平衡。

其實，變化是永恒的，任何時候都會存在。

我(wo)們(men)很(hen)幸(xing)運(yun)
，生(sheng)活(huo)在(zai)一(yi)個(ge)飛(fei)速(su)變(bian)化(hua)的(de)時(shi)代(dai)。三(san)五(wu)年(nian)前(qian)的(de)市(shi)場(chang)環(huan)境(jing)和(he)局(ju)現(xian)在(zai)已(yi)經(jing)大(da)不(bu)相(xiang)同(tong)
，但(dan)有(you)變(bian)化(hua)就(jiu)有(you)機(ji)會(hui)。過(guo)去(qu)在(zai)抖(dou)音(yin)上(shang)有(you)機(ji)會(hui)
，未(wei)來(lai)微(wei)信(xin)視(shi)頻(pin)號(hao)上(shang)可(ke)能(neng)有(you)。隻(zhi)要(yao)做(zuo)好(hao)心(xin)理(li)預(yu)期(qi)的(de)建(jian)設(she)，就(jiu)能(neng)坦(tan)然(ran)接(jie)受(shou)變(bian)化(hua)。

浪潮新消費：暴肌獨角獸的產品覆蓋六大品類、數百個SKU，這跟當下流行的極致聚焦似乎存在一些差異。

你究竟是如何思考品牌定位的，暴肌獨角獸屬於品類品牌還是人群品牌？

鄭國煜：這是企業發展過程中的幾種選擇。品類品牌有成熟的邏輯，在過去給很多品牌帶來了極強的安全感。

danbaojidujiaoshouzaidangxiagengshihezuotexingpinpai，huozheshuorenqunpinpai。yaowanchengzhegedamubiao，yidingyaoyounengrangpinpaichuanbochengbenjizhididechanpin。zheleichanpintongchangyouxianmingdetedianhebiaoqian
，henrongyirangrenjizhu。

過去在品牌理論和商業邏輯方麵，外國領先我們很多年，但中國真正的商業化發展其實也就這幾十年的事。

所以圍繞中國市場
，品牌會有很多種形態。企業內部不用太焦慮，也不是非得做成品類品牌
，因為做品類品牌失敗的也很多。

浪潮新消費：暴肌獨角獸這麼多SKU
，不可能每個都做到100分。你也說要接受不完美
，有些新品六七十分就得上戰場測試
，你們為什麼願意這樣去測試可行性，怎麼麵對其中的挫敗？

鄭國煜：每個人對產品的標準和判斷都不一樣。我不是首席品牌官，60-70分是基於我的預期和思考。

womensuorenweidewanmeiyezhishidaibiaoyiqunleisishenfenbiaoqianderendeguandian，kenengbingbushibaojidujiaoshouguangdaxiaofeizhesuorenweide。ruguomubiaorenqunhexuqiuduibushang，jiubieti100分了。

所(suo)以(yi)我(wo)們(men)過(guo)去(qu)一(yi)直(zhi)在(zai)做(zuo)驗(yan)證(zheng)
，為(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)提(ti)供(gong)身(shen)材(cai)管(guan)理(li)周(zhou)期(qi)的(de)食(shi)品(pin)解(jie)決(jue)方(fang)案(an)。減(jian)肥(fei)時(shi)肚(du)子(zi)餓(e)
，不(bu)用(yong)太(tai)辛(xin)苦(ku)自(zi)己(ji)，我(wo)們(men)負(fu)責(ze)提(ti)供(gong)放(fang)心(xin)吃(chi)的(de)零(ling)食(shi)

，不(bu)會(hui)給(gei)身(shen)體(ti)造(zao)成(cheng)負(fu)擔(dan)。

浪潮新消費：黑咖啡是你們的一個明星品類，目前一些其他領域的品牌創始人
，也進入黑咖啡賽道並獲得了不錯成績。你們如何應對單一品類市場的競爭和衝擊？

鄭國煜：從企業策略的角度來說，暴肌獨角獸的井噴式增長不會在最近一兩年。

過去我們的產品多元化，是為了實現增長、不下牌桌。但我們還很年輕，隻有踩過一些坑
，才能真正記住底層邏輯，進而學習和成長。

當多元化不一定能給企業帶來正向幫助時，就需要新陳代謝，做減法。

暴(bao)肌(ji)接(jie)下(xia)來(lai)的(de)核(he)心(xin)目(mu)標(biao)，是(shi)在(zai)健(jian)康(kang)的(de)大(da)背(bei)景(jing)下(xia)
，找(zhao)出(chu)哪(na)些(xie)品(pin)類(lei)有(you)機(ji)會(hui)成(cheng)為(wei)頭(tou)部(bu)細(xi)分(fen)品(pin)牌(pai)。黑(hei)咖(ka)啡(fei)不(bu)是(shi)暴(bao)肌(ji)的(de)終(zhong)點(dian)
，我(wo)們(men)也(ye)不(bu)排(pai)斥(chi)同(tong)行(xing)進(jin)入(ru)這(zhe)個(ge)領(ling)域(yu)。

畢竟
，市場是所有企業共同構建的

，讓產品更貼合主流消費群體的需求，就是企業在發展過程中的使命。

浪潮新消費：除了產品定位和取舍，這兩年供應鏈的競爭在加劇，很多品牌選擇自建工廠或與代工廠共創，但成功的並不多。

你們從一開始就比較重視跟供應鏈的關係，也形成了一套高效的係統。能否分享一下你們在供應鏈方麵的經驗教訓？

鄭國煜：我們沒有走得特別順，甚至關掉了一家工廠。

最zui開kai始shi，我wo們men沒mei有you意yi識shi到dao辦ban廠chang的de艱jian難nan，直zhi到dao自zi己ji嚐chang試shi後hou才cai明ming白bai。現xian在zai產chan能neng過guo剩sheng是shi普pu遍bian現xian象xiang，而er且qie很hen多duo工gong廠chang的de技ji術shu門men檻kan較jiao低di
，導dao致zhi產chan品pin附fu加jia值zhi有you限xian
，但dan市shi場chang並bing不bu需xu要yao如ru此ci過guo量liang且qie低di附fu加jia值zhi的de產chan能neng。

如果工廠的經營不能給企業帶來正向幫助，那隻能選擇關閉。這種做法本質上是企業的新陳代謝和優勝劣汰。

重(zhong)新(xin)審(shen)視(shi)企(qi)業(ye)和(he)供(gong)應(ying)商(shang)關(guan)係(xi)的(de)時(shi)候(hou)，我(wo)意(yi)識(shi)到(dao)過(guo)去(qu)可(ke)能(neng)低(di)估(gu)了(le)一(yi)些(xie)行(xing)業(ye)的(de)卓(zhuo)越(yue)之(zhi)處(chu)
，以(yi)及(ji)它(ta)真(zhen)正(zheng)的(de)壁(bi)壘(lei)和(he)優(you)勢(shi)。有(you)些(xie)供(gong)應(ying)商(shang)非(fei)常(chang)優(you)秀(xiu)
，我(wo)們(men)必(bi)須(xu)肯(ken)定(ding)他(ta)們(men)的(de)價(jia)值(zhi)。

企業不可能包攬一切，得承認自己有擅長的領域，但也不是無所不能，這樣才能更好地看待供應商跟企業的關係。

在這之後，我們會更多地去擁抱供應商
，與他們建立良好的合作關係。在合作中，利益共享是一種很好的機製。

浪潮新消費：你們如何與供應商建立更深層次的信任，保持雙方的彈性和活力

？

鄭國煜：首先是經營理念，它決定了能否給供應商帶來安全感。

zheqishihedairenchushishiyigedaoli，ruguoqiyezhikaolvzishenliyi，nabierenhenihezuohennanyouanquangan。danruguoqiyehuisikaonenggeigongyingshangtigongshenmejiazhi，jiuhuiyourenyuanyiyouxiantiaopeiziyuanhechannenggeini。

就拿暴肌來說
，我們建工廠時確實低估了其中的壁壘，但當我們重新擁抱以前的供應商時，發現他們也很坦誠地重新接納了我們。

浪潮新消費：創業第十年
，從初出茅廬到找到根據地，從麵對行業潮起潮落到品類和渠道深耕。

你怎麼看自己過去這十年，是大部分都超出預期，還是跟想象的有點距離？

鄭國煜：shuoshihuashichaochuyuqide。shinianqianwoyagenmeixiangguochuangyeyaozuozhejianshi，zhishizaizuodeguochengzhongbuduanxiang，xiangdeguochengzhongyoubuduanzuo，manmanzoudaolejintiandeweizhi。

我隻是在努力而已，而且努力的程度也沒有超出常人多少倍。能有現在的結果
，我覺得蠻幸運的。這種幸運，很大程度上得益於時代
、市場環境、營商環境，還有很多的外界因素。

浪潮新消費：在這些成果中，你最看重什麼？

鄭國煜：我最看重三個東西。

yishiyonghuguanxi。xianzaixiaohongshushang


，chixubuduandiyourenwen
，baojidujiaoshouzhegepinpaizenmeyang，chanpindaodihaobuhao。zheshuomingyonghuduipinpaiyourenzhi，zheshiyijianrangwohenyouchengjiugandeshi。

二是供應商關係。很多供應商在發暴肌獨角獸的貨，也給他們帶來了好的增長，這是我們和供應商密切合作的成果。

三是團隊關係。企業運行到現在，積累下來的團隊是核心資產。因為在遇到困難或危機的時候，往往隻有你的核心團隊會站出來。

總的來說
，在這些關係中，我做的事對他們來說是有價值的。

浪潮新消費：從一個剛畢業的小白，到實現規模化的品牌創業者
，你最核心的變化是什麼
？

鄭國煜：我越來越懂得怎麼改變了。

我之前聽播客，裏麵提到一段好的關係，第一個關鍵詞就是改變。我創業這幾年
，在變得越來越好，也願意變得越來越好。

在企業內部，當事情結果不太好的時候
，我願意去承認是企業負責人的誤判或決策失誤。

其實很多00後內心有明確的對錯判斷和價值觀。

這能給團隊傳遞一種感受：企業是坦誠的
，老板是願意改變和進化的。

浪潮新消費：有些創業者想成為有大結果的人，比如擁有億萬身家；有的追求自我實現；還有的希望利他。所以你有某種終極或長期的追求嗎？

鄭國煜：其實

，我的目標可能隻是一個方向，而不是一個具體的位置或空間。我思考過我60歲的生活
，可能跟普通的小老頭一樣，也沒太大的差異。

至於那個方向，就是讓企業越來越好，讓越來越多的人因為我們而變得更好。

浪潮新消費：現在很多年輕人渴望自我實現或創業，但受環境因素、社會情緒等影響，找不到合適的機會。

要想在職場中做出意義非凡的事情
，你對他們最重要的建議是什麼
？年輕人如何在競爭激烈的“叢林社會”中闖出一條自己的道路？

鄭國煜：想清楚為什麼創業很重要。要是特別想幹
，那就去做，隻要能承擔後果就行，當然別加太高的杠杆。

我(wo)們(men)身(shen)處(chu)創(chuang)業(ye)門(men)檻(kan)相(xiang)對(dui)較(jiao)低(di)的(de)好(hao)時(shi)代(dai)，這(zhe)是(shi)很(hen)幸(xing)運(yun)的(de)事(shi)。比(bi)如(ru)做(zuo)自(zi)媒(mei)體(ti)
，不(bu)需(xu)要(yao)太(tai)大(da)的(de)投(tou)入(ru)
，關(guan)鍵(jian)就(jiu)是(shi)盡(jin)快(kuai)動(dong)手(shou)
，先(xian)做(zuo)再(zai)說(shuo)。在(zai)做(zuo)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)學(xue)，獲(huo)得(de)即(ji)時(shi)反(fan)饋(kui)。

我wo爸ba那na個ge時shi代dai，不bu能neng輕qing易yi下xia海hai，因yin為wei一yi旦dan創chuang業ye失shi敗bai，家jia裏li可ke能neng就jiu沒mei飯fan吃chi。但dan現xian在zai就jiu算suan創chuang業ye失shi敗bai了le又you怎zen樣yang
？結jie果guo都dou是shi能neng承cheng受shou的de，最zui多duo回hui家jia添tian雙shuang筷kuai子zi。

有(you)兩(liang)種(zhong)人(ren)，第(di)一(yi)種(zhong)是(shi)做(zuo)重(zhong)大(da)決(jue)策(ce)的(de)時(shi)候(hou)很(hen)猶(you)豫(yu)
，但(dan)征(zheng)求(qiu)完(wan)所(suo)有(you)人(ren)的(de)意(yi)見(jian)之(zhi)後(hou)，會(hui)果(guo)斷(duan)選(xuan)擇(ze)一(yi)個(ge)方(fang)向(xiang)去(qu)做(zuo)。另(ling)一(yi)種(zhong)是(shi)問(wen)了(le)無(wu)數(shu)人(ren)意(yi)見(jian)後(hou)

，還(hai)是(shi)沒(mei)有(you)做(zuo)決(jue)定(ding)，停(ting)在(zai)原(yuan)地(di)。

我偏向於前者
，放心大膽地幹，不斷探索，隻要後果是能承擔，就不用擔心會有更壞的結果。

浪潮新消費：未來可能是AI的時代
，很多變化會顛覆我們的想象，也會繼續重構行業
，這一代的創業者也可能被下一代快速超越。

麵對新時代的衝擊，你是怎麼思考的
，目前的解法是什麼
？

鄭國煜：首先

，得承認自己沒法在任何時候都成為學習能力最強的一批人
，畢竟身體機能、知識積累和過往經曆都會對學習能力產生影響。白紙是非常幸運的狀態，因為一片空白，什麼知識都能容納。

過去渠道要精耕細作、慢慢積累的，但進入電商時代後，效率大幅提升
，過去企業十年才能完成的事，現在可能兩年就能搞定。我們也要接受一個現實：會有更多年輕人在某些領域比我們效率高很多，這是曆史發展的必然趨勢。

所以
，要在某些維度上接受自己的平庸，我們都是普通人，麵對新時代

，要保持謙卑
，盡可能跟上時代步伐。

其次，也要鼓勵更多的團隊成員去學習。春江水暖鴨先知，得有一隻腳踏進去，才能知道現在的水溫到底怎樣。

過去暴肌能夠快速增長
，一定程度上是因為我們2019年就開始布局新渠道，比很多大品牌都快。底層邏輯是

，有觸手去感知新事物。

對於AI，企業可以做很多事，比如鼓勵小夥伴學習
、應用，甚至投資這個領域。

浪潮新消費：如果有下一代的革命性技術和商業模式，你有沒有一個更高的維度去超越它？你會焦慮嗎？

鄭國煜：超越可能是個振奮人心的方向和目標，但我目前還不知道具體要超越誰。可能在三五年或者十年後，我會慢慢想明白這個問題。

做企業應該都會焦慮，但隻要把問題想清楚，總能找到解決的辦法，因為辦法總比問題多。