來源：零售圈（ID：retailsphere）

《零售圈》了解到，美國東部時間5月29日（北京時間5月30日）開市客Costco(COST.US)發布2025財年第三財季報告。財報顯示，開市客第三財季營收為632 億美元，同比增長 8.0%，會員費收入為12.4億美元，去年同期為11.2億美元，淨利潤為19億美元，去年同期為16.8億美元。

作為全球業績超過山姆的倉儲會員店巨頭，開市客Costco全球發展快速
，但在中國大陸表現平平，成為業內探討的熱點話題。

01

會員收入和坪效仍是最穩定的壓艙石

開市客Costco作為全球倉儲式會員店的標杆，其會員收入是其利潤最穩定的收入，2024財年全球付費會員人數達7,620萬人
，加上家庭共享持卡人，全球持卡人數1.37億人，會員的續費率在全球超過90%，Costco最恐怖的並不是零售的營收
，而是會員卡續費收入
，2024年會員費收入達到48億美元，而零售環節淨利潤預計25億美元。2024年Costco的毛利率是13%，其中
，零售環節的毛利率是11%，會員費占2%。而憑著4000多SKU，單店月坪效達到人民幣10000元以上的效率

，Costco被稱之為全球零售的效率先鋒，其精選的商品，對於國內中產的吸引力
，也是其他零售同行所無法比擬的，新店開業10萬張以上的開會員卡
，也印證了國內顧客對於Costco商品質價比的認可。

但不得不看到，在國內市場
，無論從擴張速度、本土化供應鏈和對中國消費者的研究
，Costco卻落在了學生山姆會員店的後邊，也落在了基本同時進入國內市場的另一個零售巨頭奧樂齊後邊。國內市場62%的會員卡續費率，遠遠低於全球90%的平均水平，預示著Costco中國前途並非一片光明。

02

美式效率與中式速度

當開市客Costco在2019年以“美國零售天花板”的姿態進入中國，上海閔行店開業首日售出16萬張會員卡的盛況讓人記憶猶新，但5年僅開7店，北方市場至今尚未破冰的現實
，距離“顛覆中國零售”豪言的實現，還有很大距離。

而山姆會員店，2024年國內營收超過1000億，老大的地位牢不可破，山姆會員店憑借先發優勢已滲透至三線城市，單店年銷售額超15億元
，2024年到2025年5月，已開出9家門店，5月28日開業的武漢店，是山姆會員店在中國的第56家門店

，近期又有7家新店進入關鍵籌備期。

今年3月

，Costco公布的信息顯示，2025財年新開9家門店已經確定選址，其中7家位於美國，日本和澳大利亞各一家，但不涉及中國市場。全球最大的倉儲會員超市Costco，在中國大陸的開店進程仍停留在了一年前的南京。而德國品牌奧樂齊，同樣2019年進入中國，經過幾年蟄伏
，摸清了中國消費者脈搏後，從2024年開始大力跨區拓店
，門店數量也已達到68家。這場差距背後是戰略定力與執行效率的終極對決。Costco推崇的極致效率，在中國市場的開發中

，未能顯示出優勢
，落後了已不止一個身位。

03

美式距離與中式貼心

開市客Costco亞洲區總裁張嗣漢的理想門店模型是：自建2萬平米旗艦店+3萬平米停車場
，滿足1500個車位需求。無中生有自創商圈
，Costco所堅持“郊區模式”和全部自建模式
，在大型城市城區開發已基本完成的情況下，隻能遠離城區，上海閔行店距市中心30公裏，南京江寧店周邊3公裏僅有4個社區
，這種看似強化了“會員專屬感”
，卻犧牲了便利性，中國一線城市家庭轎車保有量僅40%
，這種選址，不僅讓全球生活節奏較快的年輕一族較難觸達，也基本拒絕了無車家庭的友好接近。

山姆則采取拿地、租賃

、改(gai)造(zao)舊(jiu)店(dian)的(de)混(hun)合(he)模(mo)式(shi)，例(li)如(ru)，山(shan)姆(mu)的(de)上(shang)海(hai)聚(ju)豐(feng)園(yuan)路(lu)店(dian)由(you)沃(wo)爾(er)瑪(ma)大(da)賣(mai)場(chang)改(gai)造(zao)而(er)來(lai)。同(tong)為(wei)倉(cang)儲(chu)會(hui)員(yuan)店(dian)的(de)山(shan)姆(mu)
，對(dui)於(yu)普(pu)通(tong)消(xiao)費(fei)者(zhe)來(lai)說(shuo)距(ju)離(li)更(geng)近(jin)
，在(zai)今(jin)年(nian)1月和4月yue，沃wo爾er瑪ma在zai深shen圳zhen重zhong開kai社she區qu超chao市shi，以yi社she區qu店dian建jian立li信xin任ren背bei書shu，以yi到dao家jia服fu務wu獲huo取qu顧gu客ke心xin智zhi
，要yao離li顧gu客ke更geng近jin一yi些xie。而er奧ao樂le齊qi更geng是shi深shen諳an此ci道dao，選xuan址zhi社she區qu核he心xin，500米覆蓋1.5萬戶，以社區小店跑通模型
，以改變自身迎合中國顧客的消費習慣，取得了1000平門店日銷百萬的優良業績。遠離並非業態特性，山姆的接近也能保持業態
，這是“固執長尾”思維和“靈活應變”邏輯，在中國對撞產生出的火花和帶來的思考。

Costco一直以來奉行的"以大包裝顯示高性價比"的形式，在中國市場也遭遇了現實的阻擊，國家統計局數據顯示
，2023年中國戶均人口已降至2.62人。南京王女士吐槽說：Costco肉類確實便宜
，但5公(gong)斤(jin)以(yi)上(shang)的(de)包(bao)裝(zhuang)回(hui)家(jia)後(hou)分(fen)割(ge)困(kun)難(nan)
，家(jia)中(zhong)人(ren)口(kou)比(bi)較(jiao)少(shao)，吃(chi)很(hen)久(jiu)才(cai)能(neng)吃(chi)完(wan)，本(ben)來(lai)新(xin)鮮(xian)的(de)肉(rou)品(pin)，最(zui)後(hou)都(dou)變(bian)成(cheng)陳(chen)貨(huo)
，不(bu)如(ru)到(dao)就(jiu)近(jin)生(sheng)鮮(xian)店(dian)
，雖(sui)然(ran)貴(gui)點(dian)
，每(mei)次(ci)買(mai)新(xin)鮮(xian)的(de)來(lai)的(de)劃(hua)算(suan)。山(shan)姆(mu)的(de)“小家庭適配”策略
，讓山姆的85後、90後會員占比達67%。Costco中國續卡率僅為62%，不僅低於全球平均的90%
，也低於山姆的82%，顧gu客ke用yong實shi際ji行xing動dong對dui歐ou美mei通tong則ze和he中zhong國guo特te色se進jin行xing了le投tou票piao。而er奧ao樂le齊qi，正zheng是shi用yong貼tie近jin中zhong國guo家jia庭ting的de小xiao包bao裝zhuang贏ying得de了le更geng多duo的de認ren可ke，以yi價jia值zhi感gan讓rang普pu通tong老lao百bai姓xing就jiu近jin享xiang受shou到dao了le“有麵子的廉價”。

Costco不敢深入中國內地開店的原因，有物流專家坦言說
，是Costco較低的商品毛利，不足以支撐門店數量少，訂單密度不夠而產生相對較高的物流費用。還有一個原因是Costco供應鏈本土化也遠落在了80%商品實現本土采購的山姆身後
，38%消費者認為Costco商品缺乏本土親和力。Costco的SKU經典商品占比超60%，而對於喜歡求新的中國消費者，商品固化在顧客視覺疲勞後
，將目光投向了競爭對手。

04

美式固執與中式變通

當山姆針對盒馬“移山價”采取的大規模降價引流，樹立價格形象
，劍指整個快消零售行業時，Costco仍守著“全球統一定價”，當山姆實行極速達和全城配分別滿99元和299元就可免除配送費的政策時，Costco目前仍需另付20元的配送費。Costco的de解jie釋shi是shi，將jiang配pei送song成cheng本ben明ming碼ma標biao價jia，而er不bu是shi讓rang消xiao費fei者zhe在zai商shang品pin價jia格ge中zhong買mai單dan，這zhe可ke能neng是shi美mei式shi思si維wei和he中zhong式shi現xian狀zhuang最zui大da的de對dui衝chong。對dui習xi慣guan了le包bao郵you的de中zhong國guo消xiao費fei者zhe來lai說shuo，免mian費fei配pei送song早zao已yi被bei視shi為wei行xing業ye的de基ji本ben配pei置zhi，對dui另ling外wai支zhi付fu配pei送song費fei是shi打da心xin裏li排pai斥chi的de。一yi位weiCostco會員直言
，“保證商品低價，另加運費，理智上覺得是對的，但身體很誠實，我連線上買菜不滿額度付3元郵費都覺得虧

，Costco上無論買多少都要付運費
，這個不符合中國消費者心理”。

在Costco布點的一二線城市
，年輕消費者的生活、工作和社交早已全麵線上化，線上購物已成為不可或缺的一部分。山姆會員店線上訂單已達48%，已是其營收增長的新引擎
，到家業務更是成為吸引消費者的重要利器。奧樂齊也以線上訂單45%的成為新一代的社區零售之王，相比之下，Costco的線上服務則顯得低調且遲緩，在競爭中逐漸被拉開差距。有專家預言，Costco若三年內無法實現“門店翻倍+運費全免”，Costco或將淪為“小眾玩家”。

結語：

對於Costco來說，學生山姆
，從選址靈活化、供應鏈本地化

，在維持業態的前提下，做出了榜樣；友商奧樂齊

，在商品包裝適配性、自有品牌的開發和優化
，也取得了佳績，這兩家目前中國零售業最火的外資企業的共同點，都借助全球獨一無二中國特色線上購物+到家服務找到了生意增長的第二曲線，對於恪守13%毛利率的Costco，在規模和成本、供應鏈本土化和商品更新率等方麵，都到了必須取舍的關鍵節點，而利用中國最發達物流體係，擁抱即時零售
，可能是Costco立馬就應該解決的問題。

在源流戰略定位谘詢聯合創始人胡亞楠看來，對眼下的Costco，更嚴峻之處在於
，消費者生活方式的變遷，人口結構的變化
，以及更多玩家的湧入…….中國市場不會再給一個寬鬆的20年

，山姆、奧樂齊也不會。Costco在中國市場積極探索已有6年，其極致的性價比、無wu理li由you退tui貨huo承cheng諾nuo等deng優you勢shi，本ben就jiu與yu中zhong國guo消xiao費fei者zhe追zhui求qiu實shi惠hui與yu品pin質zhi的de心xin理li相xiang符fu。中zhong國guo零ling售shou市shi場chang海hai納na百bai川chuan，需xu要yao各ge種zhong不bu同tong的de商shang業ye模mo式shi滿man足zu顧gu客ke多duo元yuan化hua的de需xu求qiu
，而erCostco的商品和運營效率，始終是零售業的楷模和範本
，期待Costco能離顧客更近，讓更多的老百姓享受全球優品。

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