文：胡一刀

來源：龍商網超市周刊（ID：cacszk）

五年前，Costco以首日16萬會員卡的銷售神話叩開中國市場大門時
，這家倉儲會員製巨頭曾被預言將重塑中國零售版圖。

然而五年過去，其在中國大陸卻用僅開出7家門店的擴張速度，讓這場“顛覆者”的宏大敘事逐漸顯露出裂痕。

招商證券分析師趙軍認為
，Costco中國正深陷“門店密度與訂單規模”的惡性循環：xishudemendianbujunanyixiyingongyingshangtouruzhuanshushengchanxian，ercaigouyijiaquanderuoshiyoufanxiangzhiyueshangpinchengbenyoushi。gengyanjundeshi，qibiaozhixingdedabaozhuangcelveyuzhongguoxiaojiatingxiaofeixiguanjiliepengzhuang——當廣東主婦麵對需要冷凍儲存的5公斤裝牛排皺眉，當長三角白領為消耗成箱飲料發起“辦公室拚單”，Costco的美式倉儲基因正遭遇中式消費文化的深層排異。

這個曾以極致性價比橫掃全球的零售巨頭發現
，中國市場的距離不僅在地理層麵，更在商業邏輯的鴻溝之中。

當山姆會員店以更靈活的本土化策略加速擴張，Costco遲緩的重資產模式，正讓它的中國故事從顛覆傳奇演變為困局樣本。

01

門店數量與訂單量形成惡性循環

在競爭激烈的中國零售市場，Costco的開店速度簡直像蝸牛爬行，自2019年在上海開設第一家門店以來，至今僅在6個城市擁有7家門店，擴張步伐極為遲緩。

“Costco在中國大陸僅有的7家jia門men店dian，如ru同tong散san落luo在zai廣guang袤mao沙sha漠mo中zhong的de幾ji顆ke沙sha礫li，輻fu射she範fan圍wei極ji為wei有you限xian
，這zhe直zhi接jie影ying響xiang了le供gong應ying商shang的de合he作zuo意yi願yuan。對dui於yu供gong應ying商shang來lai說shuo，投tou入ru專zhuan屬shu生sheng產chan線xian需xu要yao大da量liang的de資zi金jin和he資zi源yuan，隻zhi有you在zai有you足zu夠gou市shi場chang需xu求qiu的de情qing況kuang下xia才cai具ju有you性xing價jia比bi。然ran而er
，Costco目前的門店布局無法提供足夠的銷量支撐，使得供應商望而卻步。”一家不方便透露姓名的國際頭部飲料品牌中國區負責人就明確表示，由於Costco門店數量太少，現階段投入專屬生產線無法保證成本回收和盈利，因此暫未啟動其中國市場的準入流程。

龍商網&超市周刊了解到，乳業、休閑食品等行業的頭部企業渠道負責人也有類似的顧慮，倉儲會員店的排他性要求
，讓企業更傾向於選擇門店規模更大
、市場覆蓋更廣的渠道，比如山姆。

這讓Costco的供應鏈陷入了“先有雞還是先有蛋”的兩難境地。

youyukaidianshuliangyouxian，guimoxiaoyingnanyifahui
，daozhiqizaiyugongyingshangtanpanshiquefazugoudehuayuquan，nanyihuodegengyouhuidecaigoujiagehegenghaodegonghuotiaojian。ergongyingshangyeyinCostco的市場份額較小

，對其供貨的積極性不高
，進一步影響了供應鏈的穩定性。

招商證券負責零售板塊的分析師趙軍認為，Costco在中國發展緩慢，門店數量與訂單量形成的惡性循環是重要因素，有限的門店數量直接導致了訂單量的不足。

他分析說：“由於門店數量少，能夠覆蓋的消費者群體有限，很多潛在消費者放棄選擇Costco。這使得Costco的商品訂單量難以達到理想規模。而訂單量有限又對供應鏈的搭建產生了極大的負麵影響。”

供應鏈對於企業的發展至關重要
，它直接關係到商品的供應穩定性、成本控製和運營效率。然而
，Costco由於訂單量不足

，難以與供應商達成大規模的采購協議。供應商通常更願意與訂單量大、合作穩定的企業合作

，以降低自身的風險和成本。因此
，Costco在采購商品時可能無法獲得最優惠的價格和條款，導致商品成本上升。

這使得Costco在中國市場難以搭建起規模化
、高效的供應鏈，從而影響了其商品的供應和銷售，進一步限製了門店數量的擴張和市場份額的提升。趙軍認為：“更危險的是Costco在中國正在形成這樣的惡性循環。” 

02

規模化供應鏈遙不可及

Costco在中國難以搭建規模化供應鏈，受到多種因素的製約。成本首當其衝
，由於門店數量有限導致訂單量不足，Costco在采購環節難以獲得規模效應。

“供應商給予的價格優惠往往與采購量掛鉤，較小的訂單量使得Costco無法以更低的成本購進商品
，增加了商品的進價成本。同時，建設和維護供應鏈體係本身也需要大量資金投入，包括倉儲設施、物流設備等，對於門店擴張緩慢的Costco來說，分攤到每個門店的成本就會更高。”上述不方便透露姓名的國際頭部飲料品牌中國區負責人認為Costco很難短期內在中國形成規模化供應鏈。

趙軍和這位中國區負責人的觀點基本相同，“中國地域廣闊
，不同地區的消費需求和市場環境差異較大。要實現規模化供應鏈
，需要建立高效的物流配送網絡，確保商品能夠及時、準確地送達各個門店。然而，Costcoyouxiandemendianfenbunanyizhichengdaguimodewuliutixijianshe。wuliupeisongdefanweifensanqiedingdanliangxiao

，daozhidanweiwuliuchengbenjugaobuxia。ciwai

，wuliuguochengzhongdecangchuguanli、運輸調度等環節也需要專業的運營和管理能力，這對於Costco來說也是一項不小的挑戰。”

問題是對會員店企業來說，供應鏈是命脈，但市場留給Costco的時間不多了。

規模化供應鏈對企業有著諸多好處，它可以降低采購成本、提高物流效率
、保障商品供應的穩定性
，從而提升企業的競爭力和盈利能力。可對於Costco而言，在當前的情況下
，規模化供應鏈似乎遙不可及，這也成為其在中國市場發展緩慢的重要因素之一。

為什麼Costco的開店速度這麼慢？

Costco開店速度緩慢，籌備期過長是一大“絆腳石”。從確定開店意向到門店正式營業，往往需要經曆漫長的過程。選址
、談判、規劃、建設等一係列環節，每一步都充滿了不確定性和挑戰，耗費了大量的時間和精力。

而且，Costco采cai用yong的de是shi拿na地di開kai發fa建jian設she的de重zhong資zi產chan運yun營ying模mo式shi，這zhe意yi味wei著zhe前qian期qi需xu要yao投tou入ru巨ju額e資zi金jin用yong於yu土tu地di購gou置zhi和he門men店dian建jian設she。這zhe種zhong模mo式shi雖sui然ran有you助zhu於yu長chang期qi穩wen定ding運yun營ying，但dan也ye極ji大da地di限xian製zhi了le擴kuo張zhang速su度du。畢bi竟jing，籌chou集ji資zi金jin
、尋找合適的地塊並非易事

，任何一個環節出現問題，都可能導致開店計劃延遲。

在瞬息萬變的市場環境中，Costco如此緩慢的開店速度，很可能會讓其錯失發展良機
，被競爭對手遠遠甩在身後。

很顯然，這樣的開店速度成了“規模化供應鏈”的緊箍咒。

03

商品結構水土不服

太過執拗於以往的成功經驗
，讓Costco在中國遭遇水土不服。

“不同於美國的多子化大家庭
，在中國，小家庭模式較為普遍，家庭成員數量相對較少，日常消費需求有限。而Costco的商品多以大包裝形式售賣
，例如一大包有數十個的麵包、一yi大da瓶ping幾ji升sheng裝zhuang的de飲yin料liao等deng。這zhe種zhong大da包bao裝zhuang商shang品pin對dui於yu小xiao家jia庭ting來lai說shuo，很hen難nan在zai短duan時shi間jian內nei消xiao費fei完wan，容rong易yi造zao成cheng食shi物wu過guo期qi浪lang費fei。以yi廣guang東dong地di區qu為wei例li，當dang地di居ju民min飲yin食shi講jiang究jiu新xin鮮xian，習xi慣guan少shao量liang多duo次ci購gou買mai食shi材cai，對dui於yu需xu要yao大da量liang囤tun貨huo的de消xiao費fei方fang式shi十shi分fen抵di觸chu。像xiangCostco售賣的大包裝肉類，對於很多廣東家庭來說
，根本無法在短時間內吃完，而且存儲起來也不方便。”趙軍認為，Costco的商品結構與中國本土需求存在明顯錯位。其大包裝商品的策略在小家庭為主的中國市場顯得格格不入。

這種錯位對Costco的銷售產生了不利影響。許多消費者因為商品包裝過大、不(bu)適(shi)合(he)自(zi)己(ji)的(de)消(xiao)費(fei)習(xi)慣(guan)而(er)放(fang)棄(qi)購(gou)買(mai)
，導(dao)致(zhi)商(shang)品(pin)的(de)銷(xiao)量(liang)受(shou)到(dao)限(xian)製(zhi)。即(ji)使(shi)有(you)部(bu)分(fen)消(xiao)費(fei)者(zhe)出(chu)於(yu)價(jia)格(ge)優(you)惠(hui)等(deng)因(yin)素(su)購(gou)買(mai)了(le)大(da)包(bao)裝(zhuang)商(shang)品(pin)
，但(dan)後(hou)續(xu)可(ke)能(neng)因(yin)為(wei)體(ti)驗(yan)不(bu)佳(jia)而(er)不(bu)再(zai)選(xuan)擇(ze)Costco，影響了其客戶忠誠度和市場口碑。

zhongguoyinshiwenhuayuanyuanliuchang，duixinxianshicaidezhongshiguanchuanqizhong。wulunshijiatingrichangpengren，haishicantingdejingzhicaiyao，xinxianshicaidoushibaozhengcaipinkouganhepinzhideguanjian。zhongguorenxiguanxianmaixianzuo，zhuiqiushicaideyuanzhiyuanwei，yixiangshouzuixinxiandemeishitiyan。

然而，Costcodeshangpinzaizhefangmiancunzaimingxianbuzu。qiliangfanshidexiaoshoumoshi，weilebaozhengyidingdekucunhegongying，shangpinwangwangpiliangcaigouhechucun
，zhejiudaozhibufenshicaidexinxiandunanyimanzuzhongguoxiaofeizhedegaoyaoqiu。liru
，Costco的肉類
、shucaidengshengxianchanpin，kenengzaiyunshuhechucunguochengzhongjinglilejiaochangshijian，xinxiandudadazhekou。duiyuzhuzhongyinshixinxiandezhongguoxiaofeizhelaishuo
，zheshinanyijieshoude。

“還是以廣東地區為例
，廣東人飲食以‘鮮’為首位

，對食材的新鮮度極為講究。他們更傾向於去當地的菜市場或生鮮超市
，購買當天新鮮上市的食材。”趙軍認為，Costco大包裝、批量銷售的生鮮商品
，很難滿足廣東消費者對新鮮食材的即時需求。

這種消費邏輯導致許多消費者在購買生鮮食材時，會優先選擇能夠提供新鮮食材的商家，而放棄Costco。這使得Costco在生鮮市場的競爭力受到削弱，進一步限製了其在中國市場的發展。

成也蕭何敗也蕭何
，Costco賴以成功的選品邏輯，在中國市場上卻嚴重製約了其擴張步伐。

站在中國零售業深度變革的十字路口，Costco的困境折射出跨國企業本土化進程中難以回避的結構性挑戰。

其引以為傲的全球標準化模式
，正遭遇本土化適配的尖銳拷問——供應鏈的規模化幻影、重資產擴張的沉重枷鎖、消費文化的認知錯位
，構成三重門般的進階挑戰。在盒馬閃電配送與山姆本土化選品的夾擊中

，Costco若不能完成從“美式模板”到“中國解法”的基因重組，恐將淪為商業進化的棄子。

Costcodepojuzhidao
，huoxujiuzangzainaxieshangweichaifengdedabaozhuangshangpinyuzhongguojiatingzhenshixuqiudefengxizhijian。zhechangguanhushengcundelingshoujinhualun
，liugeimeishijutouxiedajuanshijianyiranbuduo。