來源：啟承資本（ID：genbridge）
人們常用“失去的三十年”來形容經濟泡沫破滅後的日本，但對於日本消費企業而言，這三十年並未失去，反而錘煉出了更強的能力。
盡管消費者錢包捂緊了，價格也漲不動了，但新的市場環境倒逼著消費企業學會取悅消費者、降低運營成本。在這場淘汰賽裏，比拚的不再是規模，而是誰更能適應變化。
巴菲特和芒格認為，世上有兩種生意：要麼是創造好產品，靈光一現帶來遙遙領先；要麼是保持聰明，持續應對競爭、自我演進。
瞬息萬變、近乎透明的零售行業顯然是後者。我們今天看到的日本知名企業，無一不具備極強的演進能力：
為了摸清消費者的喜好，三得利可以試錯1000遍，把70%的錢都用來迭代爆品；7-11重塑了上下遊產業鏈，動作快到一周上新200次；薩莉亞、神戶物產紛紛變身工廠，用製造能力澆築了便宜的壁壘……它們對變化保持敏感，隨時準備好調整策略。這將是存量時代的勝負手。
今年三月，啟承團隊再度造訪日本學習，與來自7-11、三得利、味之素、薩莉亞、神戶物產等日本長青企業的專家，交流了大單品、商品開發、自有品牌和低成本運營等話題，迭代我們對存量競爭的認知。
本(ben)文(wen)基(ji)於(yu)啟(qi)承(cheng)資(zi)本(ben)創(chuang)始(shi)合(he)夥(huo)人(ren)常(chang)斌(bin)與(yu)啟(qi)承(cheng)資(zi)本(ben)投(tou)資(zi)人(ren)古(gu)心(xin)宇(yu)的(de)對(dui)談(tan)整(zheng)理(li)，在(zai)對(dui)談(tan)中(zhong)，兩(liang)位(wei)嘉(jia)賓(bin)分(fen)享(xiang)了(le)本(ben)次(ci)日(ri)本(ben)訪(fang)學(xue)帶(dai)來(lai)的(de)反(fan)思(si)與(yu)收(shou)獲(huo)。你(ni)也(ye)可(ke)以(yi)在(zai)我(wo)們(men)的(de)播(bo)客(ke)（小宇宙ID：消費啟示錄）收聽本次對談。
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01
大單品不是一步登天
更不是一勞永逸
人們總是對大單品的成功津津樂道，卻閉口不談大單品的誕生之艱難。殊不知，一個成功的大單品背後，其實是上千次的失敗。
上世紀90年代，日本綠茶市場競爭激烈，很多商品上架後都活不過1個月。三得利屢次投入新品，卻全部宣告失敗。但三得利沒有因此氣餒，而是收集教訓，在酵母技術、研磨手法、茶葉品質和營銷方案上全部進行升級，才開發出了綠茶“伊右衛門”，上市第一年就賣了700億日元。
大單品開發不易，即便是手握多個大單品的三得利，其新品成功的概率也隻有千分之三。
然而，三得利的長盛不衰，不隻是因為它開發出了大單品，更在於它的大單品有著超長的生命周期——三得利烏龍茶於1981年推出，BOSS咖啡1987年誕生，“響”威士忌1989年麵世……這些產品在今天依舊風靡全球，暢銷30年以上。
大單品之所以長銷，並不是因為開發者從一開始就預判了未來數十年消費者的需求，而是迭代的結果。用持之以恒的消費者洞察，不斷地迭代大單品，使其始終符合時代精神。
三得利認為，企業應當把70%的錢都投入到現有爆品的迭代上，剩下30%才是開發其他有潛力的新品；一個產品如果持續2年不換包裝，消費者就會喜新厭舊。
1987年，三得利推出罐裝咖啡BOSS，采取小規格包裝，讓藍領工人們能在一根煙的時間裏喝完。隨著白領的咖啡消費需求愈發旺盛，三得利又為BOSS咖啡開發了PET塑料大包裝，滿足辦公室場景的飲用需求。疫情以來，BOSS咖啡還在原本的瓶身上增加了浮雕紋理，與消費者建立視覺、味覺之外的第三種交流“觸覺”，讓人們在不自覺地撫摸浮雕時，自然地緩解壓抑情緒。
關於大單品，第二個認知誤區是，大單品也有生命周期。
因而，當產品滲透率接近天花板，企業就需要新的爆品來開辟新增長曲線，完成下一個階段的增長躍遷。
我們熟知的日本零食公司卡樂比，就曾在這件事上踩過坑。最早，卡樂比的成功源於爆品“河童蝦條”和美國薯條。但在90年代，缺乏新品的卡樂比經曆了一段漫長的業績停滯期。直到2000年，公司才意識到，僅靠現有大單品並不長久，必須開發新商品。這才有了我們後來熟知的薯條三兄弟、水果麥片這些暢銷全球的商品。
從以上幾個案例可以看出，消費企業必須放平心態，不要幻想通過大單品一步登天、一勞永逸，而是回到消費者洞察的第一性。用量變換質變，用分母換分子。
02
做“平替”注定是死胡同
自有品牌應當差異化
零售商下場做自有品牌，常常會落入這樣一個陷阱：犧牲毛利空間換銷量，做品牌商的平替。短期雖然能實現PB（渠道商的自有品牌）的銷量，但長期會陷入和NB（獨立的國民品牌）的搏殺之中，不利於生意的長期發展。
那麼，零售商的自有品牌到底該怎麼做？
7-11給我們展示了一種可行的解法。自2007年起，7-11就開始發力自有品牌，與一般做法不同，7-11的自有產品並不便宜，反而售價平均高出20%~30%。即便如此，這些產品依舊大受好評。如果把711自有品牌食品的銷售額單獨拎出來計算，今天其規模已達650億~700億人民幣，堪稱日本最大的食品公司。
之所以能做到這一點，是因為711的自有品牌做到了差異化定位。711認為，國民品牌產品是每個渠道都有的通用品，麵向的是全國客戶，在滿足需求這件事上采取“最大公約數”原則；自有品牌才是根據自己渠道特點實現差異化的部分。它更專注自身的渠道特點，麵向門店周圍的消費者（即門店的私域用戶），解決通用商品無法滿足的那部分需求。
總結而言，7-11在選擇品類時有以下幾條標準：
1，NB商品的包裝規格，不滿足門店消費者需求的品類。例如，洗護類的NB產品往往都以大包裝為主，並不適配便利店消費“即時”和“便攜”的消費特征，那麼就可以開發單包紙巾、單片麵膜或是小規格洗衣液的自有產品。
2，NB競爭已經十分激烈，渠道利潤空間非常狹窄的品類。如果一個商品本身就已經處在價格戰的中心，門店難以從這類商品中獲利，那麼開發自有商品也是延伸價值鏈的方式。
3，NB商品無法滿足7-11上新頻率的品類。高密集度、空間狹小的便利店，對場景化需求和流行趨勢更為敏感。在7-11，每周要有200款商品上新，全年5200款新品，每年店內70%deshangpindouyaobeidiedaidiao。pinpaishangdeshangxinzhouqiwufamanzuzhezhongxuqiu。liruzaishipinpinlei，ziyoupinpaikeyikaifaduozhongkouweilaimanzuxiaofeizhechangxiandetansuoyu。
由此，對於這類差異化定位的自有品牌而言，深入的消費者洞察和持續高頻的上新，是最關鍵、也是最難的部分。7-11的組織架構、商品開發方式、供應商合作方式，都緊緊圍繞這一點。
商品、加盟和招商是711定義的盈利三部門，其中商品部門是唯一可以改變公司毛利的部門。商品部門按照品類進行分工，品類負責人同時負責下轄品類的NB采購和PB開發。
不同於傳統的鏈式開發，7-11采取的是圓桌式開發。如果要做一款咖啡產品，7-11會把所有與產品相關的供應商，包括咖啡豆烘焙、製冰廠、紙杯廠、電機廠、設計公司等等，全都聚在一起，由7-11直接采購，避免層層加價的同時，也讓各方形成合力。
和許多日本消費品牌一樣，7-11也遵循“52周MD”和“PDCA循環”結合的商品開發方式。在52周的計劃表裏，根據消費者在不同的時間節點麵對的消費場景，把所有的假說、驗(yan)證(zheng)和(he)日(ri)程(cheng)表(biao)都(dou)放(fang)進(jin)去(qu)。例(li)如(ru)，三(san)四(si)月(yue)是(shi)財(cai)報(bao)季(ji)，上(shang)班(ban)族(zu)加(jia)班(ban)時(shi)間(jian)變(bian)長(chang)，就(jiu)要(yao)相(xiang)應(ying)強(qiang)化(hua)鮮(xian)食(shi)便(bian)當(dang)類(lei)產(chan)品(pin)。每(mei)一(yi)周(zhou)過(guo)去(qu)之(zhi)後(hou)，就(jiu)會(hui)用(yong)實(shi)際(ji)的(de)銷(xiao)售(shou)數(shu)據(ju)放(fang)進(jin)去(qu)去(qu)驗(yan)證(zheng)假(jia)設(she)。
由此，7-11把看似創意驅動的商品開發，變成了一個顆粒度非常細的流程管理工作。這成為7-11持續上新的底層支撐力。
03
一流的零售服務業
往往也是一流的製造業
近兩年，“卷低價”成為了消費行業的共識，蜜雪冰城、鳴鳴很忙、鍋圈食彙等“價格殺手”品牌，成為了萬眾矚目的明星。
但是，許多人仍對“卷低價”存在認知誤區，試圖通過一味降價來贏得比賽。這隻是在自己或是合作夥伴的毛利上做加減法，並沒有從根本上改變成本結構。
實際上，真正健康的低價，需要從一開始就進行全鏈路的成本設計，在每一個環節上精益求精。換句話說，那些最一流的零售業、服務業公司，往往也有著一流的製造能力，從而實現低成本運營。
在zai這zhe次ci訪fang學xue中zhong，我wo們men與yu神shen戶hu物wu產chan業ye務wu超chao市shi的de專zhuan家jia進jin行xing了le交jiao流liu。作zuo為wei一yi家jia超chao市shi，神shen戶hu物wu產chan全quan體ti上shang下xia始shi終zhong自zi我wo定ding位wei為wei一yi家jia製zhi造zao企qi業ye，希xi望wang成cheng為wei“食品的基礎設施企業”，為此，神戶物產持續並購不同品類的公司，自持了25家工廠。
反常識的是，在並購時，神戶物產並不會選擇那些產能大、效益好的工廠，而是瀕臨破產、或已經破產的公司。通過自己的這些能耗，把這些工廠的產能利用率拉上來，以實現商品製造的低成本。
對製造業的深度參與，也為神戶物產帶來了差異化商品的機會。在神戶物產，消費者能買到牛奶盒包裝的羊羹、豆腐盒裝著的芝士冰淇淋，這些爆品的靈感，都來自於商品開發團隊絞盡腦汁為工廠創收的奇思妙想。
平價連鎖餐廳品牌薩莉亞，也非常認可製造能力在企業增長中扮演的角色。
薩莉亞前社長堀埜一成認為，製造業的成熟度比服務業更高，工廠是通過精密計算進行設計和運營的。“隻需將製造業中積累的技術訣竅引入服務業，服務業就能變得更加高效，並能提高生產率。”
在前端門店裏，薩莉亞使用工廠的管理方法，來降低終端運營成本。為了避免水洗地麵帶來滑倒風險，薩莉亞的廚房統一采取幹式廚房；為了節約電費，空調室外機統一放置在避光處，工作人員還會定時灑水降溫；餐盤容器統一改為樹脂材料，減少破損消耗。
改良後的拖把和容器，門店運營更高效
薩莉亞還參考豐田生產方式，設計了“消除七大浪費”的工作細則。這些在傳統餐飲店裏被忽視的細節，在薩莉亞變成了標準化流程。
至於薩莉亞的供應鏈，更是將製造能力發揮到極致。
薩利亞在澳大利亞擁有自己的工廠，主要產品是漢堡牛排和白醬，爆品“米蘭風味焗飯”就是用了澳大利亞生產的醬汁。此外，薩莉亞還在日本培育自己的生菜。市場上的1棵普通生菜隻能製作2~3盤沙拉，薩莉亞認為效率太低，因此培育出更大的生菜，1棵生菜能製作5~7盤沙拉。
canchubufen，saliyacaiqudeshizhongsuozhouzhidezhongyangchufangmoshitongyijiagong，xianyouzhongyangchufangjiangshicaizhizuochengbanchengpin，zaipeisongzhimendian，zheyangbujinnengjianshaomendianhouchurenli，hainengshixianchucanbiaozhunhua，tishengxiaolv，congertigaofantailv。
正是這種一流的製造水平，支撐著薩莉亞成為全球門店數量最多的意大利餐廳品牌。
結語
能否真正嚴格執行商品開發的科學流程，反映了管理體係和人才培養上的成熟度。客觀來說，國內企業在這方麵仍有巨大成長空間。
因此，在學習方法論的時候，我們不必急於求成，要根據自身的優勢壁壘、市場環境來循序漸進，找到本土化的應用方式。在每一次的本土實踐裏，慢慢鍛煉團隊、建立機製、加深消費者洞察。
作為中國消費行業的堅守者，啟承也將繼續組織日本參訪和研究分享活動。希望與你攜手同行。
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