文：李言

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

近期，7-ELEVEn便利店(以下簡稱“7-11”)收購案引發業界廣泛關注。盡管媒體焦點多集中於其母公司Seven&i控股的戰略調整——包括出售伊藤洋華堂超市業務，但深入觀察發現
，這家便利店巨頭正麵臨前所未有的挑戰。

聯商網統計顯示，在全球範圍內，截至2025年2月末
，7-11共擁有85816家門店
，顯著多於全家(24620家)和羅森(22098家)。其整體銷售額約為全家的4倍
，並超過羅森的4倍。從市場規模來看
，7-11的地位巋然不動。

然而，平靜表象下暗流湧動。在剛剛結束的2024財年裏，與全家
、羅森營業利潤持續增長形成鮮明對比的是
，7-11利潤顯著下滑。更為關鍵的是，在客數和客單價兩個關鍵指標上，7-11前三季度甚至出現負增長，全年近乎零增長。

作為行業領軍者，7-11為何會陷入被競爭對手連續追趕的境地？三巨頭之間的激烈角逐
，是否預示著便利店行業正邁向一個全新的發展階段？

01

麵臨羅森
、全家的實質性挑戰

讓我們進一步剖析三大便利店近五年的經營數據情況。

以下數據均基於三大品牌的本土門店統計，不包含海外市場
，以避免區域差異對數據可比性的影響。截至2025年2月末
，7-11、羅森、全家在日本的門店數量分別為21743家
、14694家和16251家。

從單店經營效率角度看，雖然7-11的單店日銷(約合人民幣3.53萬)仍領跑市場，但其五年增長率僅為7.8%，遠低於羅森的17.9%和全家的16.2%。更值得關注的是
，羅森和全家的單店日銷在2024財年均達到約2.92萬人民幣
，與7-11的差距均縮小至約20%，表明羅森和全家持續優化店鋪運營效率。

消費者行為指標進一步證實了這一趨勢。7-11的現有店日銷增長率從2023財年的3.0%急劇下滑至2024財年的0.2%，客流量增長也從1.6%降至0.2%，客單價增長更是從1.4%跌至0.0%。這種“三零”狀態表明7-11的增長動能陷入瓶頸期。

相比之下
，羅森保持3.2%的現有店日銷增長率和2.1%的客單價增長率，展現出較強韌性；全家雖然客流量增長從3.2%降至0.4%，但在客流普遍下滑的大環境下，2.5%的客單價增長率也算是十分不錯的一個成績。

營業利潤率變化也反映出三者之間競爭力的消長。7-11雖然保持25.8%的高利潤率，但打破了連續三年的增長趨勢，同比下滑了1.4%；羅森和全家則分別提升至15.9%和16.9%，與五年前相比分別增長了8.5和1.9個百分點。這種分化趨勢若持續下去，7-11的盈利能力優勢可能被逐步蠶食。

綜合來看，雖然7-11的領導地位仍然穩固，但從增長動能
、盈利能力和消費者吸引力等前瞻性指標來看，其正麵臨來自羅森和全家的實質性挑戰。

02

7-11戰略層麵“重大失誤”？

過去幾年
，日本社會通脹持續，導致實際工資下降，消費者被迫采取“防禦性”消費策略。而隨著便當
、飯團等主打商品陸續漲價
，越來越多普通消費者減少便利店購物，轉向了價格更實惠的藥妝店、折扣型食品超市。

在便利店“隱形漲價”傳聞漫天飛揚時，全家和羅森先行一步。它們直麵質疑，多次推出“加量不加價”行動
，主要包括熱食小吃、飯團
、甜點和三明治等高頻複購商品。同時

，它們都專注開發“高價值”商品
，維持合理價格水平，深化了顧客對其“商品力”的認知。 

羅森“加量不加價”促銷活動產品展示

相比之下，7-11運營團隊陷入了一種戰略徘徊，直到2024年秋季才姍姍來遲地推出“喜悅價格！”促銷活動，遠遠落後於競爭對手的市場響應速度，且效果遠低於預期。對價格敏感型消費者而言
，這些產品呈現出“便宜但不夠美味”的尷尬定位

；而對中高收入客群來說，產品體驗感則出現明顯滑坡，導致雙重流失的困境。

聯商網統計發現
，7-11“快餐食品”和“日配食品”兩大核心板塊雖貢獻了約40%的商品銷售額，但增速不及市場水平，甚至出現負增長。而羅森和全家則保持穩步上升。這一現象深刻反映了7-11在商品策略上的戰略性失誤
，其市場定位與消費者期待之間出現了“代溝”。

另一個關鍵症結，在於7-11缺乏“消費者視角”。其在2024年先後推出的“環保價格”和“喜悅價格！”活動，原本秉承著“不漲價”或“推出合作商品讓顧客開心”的de良liang好hao初chu衷zhong，但dan反fan而er損sun害hai了le品pin牌pai聲sheng譽yu。前qian者zhe給gei人ren一yi種zhong將jiang環huan保bao責ze任ren強qiang加jia給gei消xiao費fei者zhe的de居ju高gao臨lin下xia感gan，後hou者zhe則ze因yin商shang品pin力li與yu名ming稱cheng承cheng諾nuo的de落luo差cha招zhao致zhi質zhi疑yi。

相比之下，全家便利店對臨期商品使用“淚眼圖案”的降價貼紙，不僅避免了說教，還觸發了顧客情感共鳴，體現了“平等對話”的理念
，成功使打折商品購買率提升至少5%。羅森在推行增量活動時，標語是“我們羅森要挑戰看看能裝多少！”，既親切，又讓消費者感到好奇。這種差異不僅是營銷技巧的高下之分
，更是經營者與消費者互動姿態的區別。

全家將臨期商品打折標簽更換為淚眼標簽

作為“單一業態之王”，7-11在(zai)某(mou)種(zhong)程(cheng)度(du)上(shang)未(wei)能(neng)充(chong)分(fen)適(shi)應(ying)市(shi)場(chang)深(shen)刻(ke)變(bian)革(ge)。在(zai)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)求(qiu)日(ri)益(yi)多(duo)元(yuan)化(hua)的(de)今(jin)天(tian)，其(qi)強(qiang)調(tiao)標(biao)準(zhun)化(hua)的(de)成(cheng)功(gong)模(mo)式(shi)已(yi)經(jing)麵(mian)臨(lin)嚴(yan)峻(jun)挑(tiao)戰(zhan)。正(zheng)如(ru)日(ri)本(ben)經(jing)濟(ji)評(ping)論(lun)家(jia)鈴(ling)木(mu)貴(gui)博(bo)所(suo)指(zhi)出(chu)的(de)，7-11麵臨的是“重大失誤”
，而非普通的戰略調整不當。

03

日本便利店行業經曆結構性變化

近幾年，日本便利店行業經曆了一場靜默但深刻的結構性變化。主力客群正在從“麵向全體”逐漸轉變為“主要服務中產階級及以上人群”。此外
，連鎖便利店市場基本飽和，靠增加單一店鋪模式不再可持續。

在日本伊藤忠商事集團事業公司前高管司馬正樹看來

，包括便利店在內
，各大零售企業都在業態
、商品、低成本運營機製三大板塊發力，尋求突破。永旺集團旗下的都市型微型超市業態“My Basket(我的籃子)”是參考案例之一。

日本流通業分析師中井彰人也認為
，更明智的策略是開發“差異化”業態，針對不同客群提供不同的商品組合和價格策略。換句話說
，需要根據不同“時間限製模式”
，如商業區、住宅區
、醫院、工地
、地方道路沿線等，開發最適合的業態。 

全家在大阪世博會施工現場開設的無人拖車店

據日本經濟產業省最新統計，2023年日本線上實體商品銷售同比增長5%。其中
，食品
、飲料和酒類增長7%，服裝和雜貨增長5%。隨著各大電商巨頭和專賣店線上業務的普及
，便利店“近且便利”的優勢正在減弱。在這種情況下，自有品牌進一步成為便利店的重要抓手。

不過
，由於大部分自有品牌的研發都局限在常規類目之中，且可複製性高，導致各大品牌店內的商品同質化愈發明顯，從而難以突破“優化客群結構、提高客單價”的困局。正因如此，7-11開設“SIP商店”，增設大量冷凍食品

，試水各種熟食單品
；全家先後推出自營服裝品牌“Convenience Wear”和美妝品牌“hana by hince”；羅森同樣積極拓展冷凍食品和時尚領域。

另外，便利店作為POS係統單品管理的成功者

，雖然對細致把握商品動向貢獻巨大，但其主體是商品，而“顧客是什麼樣的人”基(ji)本(ben)上(shang)難(nan)以(yi)看(kan)清(qing)。在(zai)積(ji)分(fen)和(he)應(ying)用(yong)程(cheng)序(xu)已(yi)經(jing)普(pu)及(ji)的(de)今(jin)天(tian)，數(shu)字(zi)化(hua)轉(zhuan)型(xing)已(yi)經(jing)成(cheng)為(wei)繞(rao)不(bu)開(kai)的(de)一(yi)個(ge)話(hua)題(ti)。能(neng)否(fou)充(chong)分(fen)利(li)用(yong)大(da)數(shu)據(ju)，在(zai)分(fen)析(xi)消(xiao)費(fei)者(zhe)所(suo)需(xu)的(de)商(shang)品(pin)組(zu)合(he)和(he)價(jia)格(ge)敏(min)感(gan)度(du)之(zhi)上(shang)，進(jin)一(yi)步(bu)優(you)化(hua)客(ke)戶(hu)細(xi)分(fen)等(deng)營(ying)銷(xiao)和(he)業(ye)態(tai)開(kai)發(fa)，成(cheng)為(wei)重(zhong)大(da)課(ke)題(ti)之(zhi)一(yi)。

04

日本便利店行業“煥發新春”

據日本特許經營連鎖協會數據，該國便利店數量自2021年達到55950家後趨於停滯，截至2024年底降至55736家。另據官方披露，7-11、全家
、羅森計劃在2025財年淨增約400家門店，創七年來新高。在與藥妝店和電商平台競爭加劇的環境下，這一輪擴張計劃尤為引人注目。

各公司在市場回暖的背景下重啟增長戰略
，但麵臨著市區和道路沿線傳統黃金位置已趨飽和的現實挑戰。7-11計劃淨增223家店鋪
，主要布局城市再開發區和交通要道
；全家預計淨增約100家，與日本郵政建立戰略合作；羅森則連續第三年保持增長，專注於填補超市撤離後的鄉村市場空白。

為應對空間限製
，三大便利店創新性地轉向小型化、專業化店鋪模式，在工廠、企業園區等特殊場所設立“迷你店”，這些店鋪不僅占地麵積僅為傳統店的四分之一
，設置成本低
，還能精準對接特定客群需求，降低經營不確定性。

麵對行業普遍的人才短缺問題，便利店加速數字化轉型。全家已開設46家依靠智能攝像頭和傳感器運營的無人結算店；7-11在世博會引入遠程服務機器人；羅森則試驗智能訂購配送係統。同時
，7-11推出最高可獲200萬日元(約合人民幣10.2萬)的店主推薦獎勵，緩解加盟店主招募難題。

這(zhe)一(yi)輪(lun)擴(kuo)張(zhang)與(yu)十(shi)年(nian)前(qian)每(mei)年(nian)千(qian)店(dian)增(zeng)長(chang)的(de)規(gui)模(mo)相(xiang)比(bi)雖(sui)然(ran)較(jiao)小(xiao)
，但(dan)標(biao)誌(zhi)著(zhe)行(xing)業(ye)已(yi)從(cong)追(zhui)求(qiu)網(wang)點(dian)覆(fu)蓋(gai)向(xiang)提(ti)升(sheng)單(dan)店(dian)經(jing)營(ying)效(xiao)率(lv)和(he)差(cha)異(yi)化(hua)競(jing)爭(zheng)轉(zhuan)變(bian)，反(fan)映(ying)出(chu)日(ri)本(ben)便(bian)利(li)店(dian)業(ye)在(zai)成(cheng)熟(shu)市(shi)場(chang)中(zhong)尋(xun)求(qiu)可(ke)持(chi)續(xu)發(fa)展(zhan)的(de)新(xin)路(lu)徑(jing)。