文：羅欣

來源：餐企老板內參（ID：cylbnc）

01

動作頻頻的漢堡王

3月6日，漢堡王中國管理層發生人事變動。

據界麵新聞報道
，漢堡王母公司 RBI 集團(Restaurant Brands International Inc.)宣布由亞太區總裁 Rafa Odorizzi 臨時代理漢堡王中國首席執行官一職。

在此之前，漢堡王中國已經更換了董事長。天眼查顯示
，3月3日，漢堡王中國法定代表人由ATAKAN BOZKURT變成呂愛軍，董事備案中新進呂愛軍，呂愛軍成為該公司法定代表人、董事長。與此同時，漢堡王中國注冊資金從4.1億美元增至4.6億美元
，同比增長12.19%。

這一係列動作
，可以說是RBI集團強化中國市場控製權的信號。

此前不久
，RBI集團提前全資收回了漢堡王在華經營權。2024年10月，RBI 集團以1.58億美元代價提前8年終止與土耳其特許經營商 TFI 集團的合作，全資收回中國業務經營權。

RBI集團收回經營權後，宣稱要尋找“更懂中國”的合作夥伴。

◎來源：漢堡王官網

進入中國市場20年，漢堡王曆經過“慢一拍”的開局，也開啟過加速狂飆
，如今又進入了新的挑戰階段。一路發展，可謂跌宕起伏。

回hui顧gu其qi發fa展zhan曆li程cheng，可ke以yi看kan到dao這zhe個ge品pin牌pai在zai中zhong國guo市shi場chang既ji有you處chu境jing的de尷gan尬ga，也ye有you發fa展zhan的de韌ren性xing。在zai當dang前qian形xing勢shi下xia，如ru何he扭niu轉zhuan現xian狀zhuang並bing在zai競jing爭zheng激ji烈lie的de市shi場chang中zhong擴kuo大da份fen額e，是shi其qi需xu要yao思si考kao的de重zhong要yao問wen題ti。

02

錯失了黃金時代

自漢堡王初入中國市場，便已顯露出發展之路的坎坷端倪 。

2005年6月，漢堡王在上海靜安區開出中國首店時，麥當勞已在中國耕耘了15年
，肯德基的門店數更是突破1700家。姍姍來遲的漢堡王
，錯失了時代紅利。

這晚到的十幾年，正是西式快餐的“黃金年代”。

這zhe段duan時shi間jian裏li，中zhong國guo消xiao費fei者zhe對dui炸zha雞ji漢han堡bao等deng西xi式shi快kuai餐can從cong陌mo生sheng轉zhuan為wei熟shu悉xi。肯ken德de基ji與yu麥mai當dang勞lao也ye在zai這zhe段duan時shi間jian培pei養yang了le大da量liang忠zhong實shi顧gu客ke，成cheng為wei了le無wu數shu中zhong國guo人ren的de“童年記憶”。漢堡王沒有趕上這波西式快餐在中國的爆發期，開局就未能搶占先機。

不過
，漢堡王選擇了差異化競爭路線。與(yu)主(zhu)打(da)雞(ji)肉(rou)的(de)麥(mai)當(dang)勞(lao)和(he)肯(ken)德(de)基(ji)不(bu)同(tong)，漢(han)堡(bao)王(wang)主(zhu)打(da)牛(niu)肉(rou)漢(han)堡(bao)
，定(ding)價(jia)相(xiang)對(dui)較(jiao)高(gao)，走(zou)的(de)是(shi)有(you)一(yi)定(ding)格(ge)調(tiao)的(de)快(kuai)餐(can)品(pin)牌(pai)路(lu)線(xian)。這(zhe)種(zhong)定(ding)位(wei)實(shi)現(xian)了(le)差(cha)異(yi)化(hua)的(de)客(ke)群(qun)覆(fu)蓋(gai)，有(you)媒(mei)體(ti)探(tan)店(dian)時(shi)發(fa)現(xian)
，在(zai)非(fei)周(zhou)末(mo)時(shi)段(duan)
，店(dian)內(nei)外(wai)籍(ji)顧(gu)客(ke)占(zhan)比(bi)達(da)到(dao)一(yi)半(ban)
，其(qi)餘(yu)顧(gu)客(ke)大(da)多(duo)是(shi)附(fu)近(jin)公(gong)司(si)的(de)白(bai)領(ling)和(he)學(xue)生(sheng)情(qing)侶(lv)。

◎來源：漢堡王官網

從早期的定位
、產品品質以及麵向的中高端客群來看
，漢堡王的路線與麥當勞、肯德基存在差異
，反而和如今的 Shake Shack 更為接近。

但品牌起初堅持直營模式，不開放特許經營，這使得其發展速度較為緩慢。在華初期，漢堡王7 年時間僅開設了68家門店。

同期，麥當勞和肯德基的門店數量不斷攀升。到 2012 年，麥當勞的總門店數突破 1400 家
，肯德基在中國 800 多個城市和鄉鎮擁有超過 4200 家餐廳，成為中國規模最大的快餐連鎖企業
，漢堡王與它們的差距進一步拉大。

在關於這段時期的分析中
，不少業內人士都認為
，漢堡王在中國市場的戰略失誤主要體現在“管理層麵”和“產品策略”上。

2005年漢堡王初入中國市場時，聘請了前麥當勞大中華區總裁Peter Tan擔任高級副總裁兼亞太區總裁。由於Tan曾帶領麥當勞在中國成功開設超過1000家門店
，這一任命在當時看似明智之舉。不過，Tan在新加坡進行遠程管理，這或許為後續的業務發展埋下了隱患。

對此，《福布斯》指出：“中國是一個極其複雜、條件多樣的市場。企業必須絕對避免的一件事就是在中國之外經營中國業務。”

至於產品策略上，漢堡王則是陷入了“高端定位”與“本土需求”的撕裂。根據 Gentlemen Marketing Agency (GMA) 的de調tiao查zha
，漢han堡bao王wang在zai進jin入ru中zhong國guo初chu期qi增zeng加jia了le雞ji肉rou漢han堡bao等deng產chan品pin，認ren為wei中zhong國guo消xiao費fei者zhe偏pian好hao雞ji肉rou而er非fei牛niu肉rou。但dan這zhe種zhong搖yao擺bai不bu定ding的de產chan品pin策ce略lve
，使shi得de消xiao費fei者zhe對dui其qi品pin牌pai的de認ren知zhi變bian得de模mo糊hu，未wei能neng建jian立li起qi清qing晰xi的de品pin牌pai形xing象xiang。

03

TFI 時期的“狂飆”與“隱憂”

漢堡王中國的第一個關鍵轉折之年，是2012年。

這一年，TFI從RBI手中獲得了漢堡王中國市場的主特許經營權和獨家開發權，正式接手漢堡王在中國的業務。

◎來源：漢堡王官網

TFI延續了漢堡王“中高端西式快餐”定位
，主打美式大皇堡等核心產品，客單價高於麥當勞等品牌。初期通過一二線城市購物中心布局，建立品牌形象。

 

TFI接手後，漢堡王開啟了高光時刻，實現了“6年突破千店”的狂飆。

2012-2019年期間，漢堡王以“平均每兩天開設一家新店”的速度迅速擴張。到2014年

，門店數量達到400家
；2018年，門店數量突破1000家；到2019年，門店總數超過1300家。

在TFI的推動下，漢堡王也逐步從沿海城市向內陸城市擴張
，覆蓋範圍顯著擴大。到2019年，漢堡王已進入中國100多個城市。

◎來源：漢堡王官網

大規模擴張和差異化策略，終於打開了漢堡王在中國市場的品牌知名度。

與此同時，漢堡王中國也為RBI貢獻了可觀的收入。RBI 集團 CEO Jose Cil 稱
，2019 年中國地區漢堡王的銷售額占 RBI 集團整體銷售額的 2%。

不過，在逐漸光鮮的數字背後

，也存在“隱憂”。在本土化和營銷方麵
，漢堡王中國仍存在短板
，未能讓產品完全打透消費者心智，客群覆蓋麵也相對較窄。

04

在華單店營收墊底，

加盟商與品牌矛盾爆發

2018年底，漢堡王中國第 1000 家門店在上海青浦合生新天地正式揭幕。時任漢堡王（中國）投資有限公司CEO Ekrem Ozer宣布了一項戰略目標：3年內在中國再開1000家門店。

但這個目標
，至今仍未實現。

口罩期開始後，漢堡王中國的困境開始凸顯：

一方麵是下沉失速。當肯德基、麥當勞、華萊士、塔斯汀等品牌在三四線城市瘋狂鋪店時，漢堡王在下沉市場的布局相對滯後。數據顯示

，截至2024年，漢堡王1558家門店中，超60%門店集中在長三角
、珠三角。 

另一方麵是更多新興漢堡品牌的“圍剿”。除了肯德基
、麥當勞、華萊士老這些對手們
，近些年大批新興漢堡品牌崛起，進一步加劇了市場競爭。塔斯汀以“中式漢堡”定位切走年輕、下沉客群
，Shake Shack等高端品牌也接連進入中國市場

，無論是往上，還是往下，競爭重重。

除了來自外部的危機，讓品牌更顯艱難的是來自加盟商的矛盾。

根據RBI集團披露的2024年度報告
，在RBI的國際市場中，漢堡王中國雖然門店數量最多

，但年銷售額和單店收入卻墊底。2024年，漢堡王中國的年銷售額約7億美元
，單店平均年銷售額約為40萬美元。而其他9個國際市場中，單店收入最少的巴西和土耳其也達到了100萬美元，與中國鄰近的韓國也有120萬美元。

◎來源：RBI集團年報

門店銷售額下滑，也激化了漢堡王與加盟商的矛盾。

2024年，漢堡王多次因加盟商問題陷入輿論風波。雙方矛盾集中三個方麵：一是加盟商表示運營成本過高，門店盈利空間被嚴重壓縮；二是食材供應存在臨期、腐爛等問題
；三是管理政策上
，加盟商表示合同中存在諸多不合理規定。

尤其在去年快餐市場被卷入價格大戰，漢堡王也加入“9.9元漢堡陣營”。整個行業向價格低頭，進一步壓縮了加盟商的利潤空間。

從“千店狂奔”到“單店平均年銷售額僅40萬美元”
，漢堡王的中國二十年，暴露出國際品牌本土化的艱難：既要依靠本地夥伴快速落地
，又難以避免管理失控
；既想保持品牌調性，又不得不卷入價格血戰。  

因業績持續低迷，RBI集團於2024年10月提前終止與TFI合作，並開始尋找新的合作夥伴。

05

未來迷局

近期RBI在華動作頻頻
，密集調整戰略，能否讓漢堡王中國力挽狂瀾？

值得注意的是，留給漢堡王的時間窗口正在收緊： 

一方麵，規模上和頭部品牌差距再度拉開：截至 2024 年底，肯德基中國市場門店數量已達到 11648 家
；麥當勞中國門店數量為 6820 家；而漢堡王仍舊停留在 1500 家左右；

另一方麵，品牌的供應鏈短板愈發明顯：zijiangongyinglianxuyaojuetouru，erbentujingzhengduishoukendejihemaidanglaozaoyiwanchengquanguobuju，jianlilegaoxiaodelenglianwuliuwangluo
，dandianpeisongchengbendiyuhanbaowang，shidehanbaowangzaiyunyingchengbenshangchixuchengya。

於漢堡王中國而言，急需一場從產品力，到供應鏈，再到本土化運營的徹底變革。從當前品牌的“大動作”來看，其正在積極地自救。而這場變革的效果如何，我們將拭目以待。