來源：零售商業評論（ID：lssync）

3月17日下午
，永輝超市召開2025年第一次臨時股東大會：名創優品創始人葉國富正式掌舵改革領導小組，宣布年內關閉250-350家門店，同時啟動200家門店調改計劃。3月18日，東北永輝超市微信公眾號發布《永輝超市關於黑龍江、吉林地區門店閉店的說明與致歉》一文，稱永輝黑龍江、吉林共12家門店預計在今年4月18日停止經營。與此同時，黑龍江當地零售企業比優特也發布公告稱
，比優特與永輝達成協議，承接永輝黑龍江、吉林共12家門店。

這場被稱為“中國商超史上最激進改革”的背後

，是永輝連續四年虧損的殘酷現實——2024年營收同比下滑約12%，預虧14億元
，截至2024年三季度，資產負債率高達87%。曾經的生鮮超市王者，正以壯士斷腕的姿態，試圖通過“胖東來模式”和名創優品的資本加持
，探索出一條破局路徑。

01

永輝“胖改”：刀刃向內三重革命

2024年名創優品斥資63億元入主永輝超市
，標誌著傳統商超與快時尚零售的基因重組正式啟動。

此前葉國富直言：“中國超市的唯一出路是胖東來模式
，這是比Costco更適配本土市場的解法。”名創優品與永輝在運營方向上達成共識，以走胖東來模式調改的方針為第一前提。

永輝的變革源自中國零售業的殘酷現實，根據中國連鎖經營協會的調查，2024年連鎖超市行業壓力顯著，57.4%的企業銷售額同比下降，永輝、家樂福等巨頭集體虧損。與之形成鮮明對比的是，胖東來以“日均坪效超行業均值3倍
、員工滿意度95%”的數據，驗證了“品質+服務”模式的生命力，為傳統商超指明了一條差異化突圍路徑。

永輝超市改革的具體動作，首先是供應鏈的“斷舍離”。

此前在鄭州龍湖錦藝城店
，上演了一場“SKU大清洗”，8243個單品被淘汰，13936個新商品進駐
，其中90%為胖東來DL係列爆品。這背後是永輝供應鏈體係的深度重構——一改過去依賴KA（關鍵客戶）供應商的模式，砍掉60%的中間商，轉而與200家核心供應商推行“裸價直采”降低15%采購成本，進口商品占比提升至20%。

更激進的動作在自有品牌端，計劃2025年上架60款新品
，並孵化10個年銷過億的“超級大單品”。在鄭州試點門店，一款對標山姆的29.9元/公斤黑豬肉，首月即賣出15萬份

，驗證了爆品邏輯的可能性。

其次是場景和服務的重塑。

永輝將主力店型從萬平米大賣場壓縮至2000-3000㎡的社區店，SKU從3萬+銳減至8000個。走進改造後的永輝綠標店，曾經的“倉儲式迷宮”已蛻變為3000平米的社區生活中心。生鮮區的水產區不再是腥味撲鼻的“海鮮墳場”
，而是采用日清模式的“活鮮劇場”
，每天三次定時打折的清貨策略讓損耗率從8%降至3.5%。

在熟食區
，現烤麵包的香氣與現炒小菜的鍋氣交織，試吃台上的每一塊樣品都嚴格遵循3毫米厚度標準——這種近乎偏執的細節管控，讓永輝的“社區廚房”定位逐漸清晰。

更深層的變革在員工端。當一線理貨員的月薪從3500元漲至5500元
，工作時長從12小時壓縮至8小時後
，鄭州門店的員工離職率顯著降低。2025年2月，永輝向調改門店超過8000名員工發放1139萬元分紅，更讓每個參與改革的員工真切感受到“合夥人製”的溫度。

這種人性化管理帶來的服務提升，體現在調改後試點門店客流量和銷售額顯著提升
，顧客口碑改善，印證了胖東來“員工幸福度決定顧客滿意度”的底層邏輯。

還有數字化“隱形戰場”，從千店一麵到千店千麵。通過會員數據分析與“一店一策”調改策略，永輝聚焦高線城市核心商圈，推動門店差異化運營。比如鄭州信萬廣場店調改後進口商品占比提升至20%以上

，新增胖東來網紅商品專區，首日銷售額增長13.9倍。北京房山印象城店客單價翻倍至160元
，年輕客群占比顯著增加。這一模式驗證了數據驅動的精準運營能力。

02

冰火兩重天的調改成效

調改半年後
，永輝交出了一份充滿矛盾的成績單。根據其三季度報中
，永輝超市披露，已完成調改門店10家，其中自主調改7家
，調改門店營收均有較大幅度的增長。

鄭州信萬廣場店開業首日銷售額達188萬元（較調改前增長13.9倍）；北京房山印象城店首周銷售額1157萬元
，日均165萬元（較調改前提升近5倍），並帶動所在商場客流增長150%；調改門店商品結構優化後，烘焙與熟食區成為客流增長引擎，部分門店客單價提升超100%。更令人矚目的是會員黏性和複購率顯著提升
，遠超行業平均水平。

但光鮮數據難掩隱憂。單店改造成本超800萬元，2024年永輝調改的41家門店累計投入超3.28億元
，前三季度經營性現金流淨額同比縮水29.7%。比如北京房山印象城店調改後首周銷售額達1157萬wan元yuan
，但dan改gai造zao成cheng本ben高gao昂ang，導dao致zhi短duan期qi內nei現xian金jin流liu壓ya力li顯xian著zhu。管guan理li層ceng震zhen蕩dang也ye加jia劇ju了le外wai界jie擔dan憂you。這zhe種zhong搖yao擺bai不bu定ding
，正zheng在zai消xiao耗hao來lai之zhi不bu易yi的de改gai革ge動dong能neng。更geng嚴yan峻jun的de挑tiao戰zhan來lai自zi外wai部bu，山shan姆mu會hui員yuan店dian在zai二er線xian城cheng市shi的de加jia速su下xia沉chen，盒he馬ma鮮xian生sheng“500平米小店”的攻城略地
，都在擠壓永輝的生存空間。

“在實體零售行業整體承壓的背景下，胖東來模式在商品結構、供應鏈、員yuan工gong幸xing福fu度du方fang麵mian都dou很hen值zhi得de學xue習xi。而er永yong輝hui超chao市shi目mu前qian的de千qian店dian規gui模mo和he市shi場chang基ji礎chu，疊die加jia名ming創chuang優you品pin供gong應ying鏈lian資zi源yuan的de協xie同tong賦fu能neng。永yong輝hui超chao市shi要yao構gou建jian綜zong合he競jing爭zheng力li，這zhe是shi基ji於yu實shi體ti零ling售shou基ji因yin的de係xi統tong性xing變bian革ge。”業內人士向我們表示。

03

名創永輝，如何協同破局？

當葉國富提出“將永輝打造成中國版山姆+胖東來”時，這場跨界聯姻的戰略邏輯已經清晰。名創優品帶來的不僅是62.7億元資金
，更是1400家核心供應商資源
、全球設計團隊和“極致性價比”的運營基因。

葉國富的“三大變革”也直指行業頑疾。首先組織變革，大力推動精簡高效的組織架構，將四級彙報架構壓縮至三級
，總部決策效率提升40%。

其次運營變革
，從“規模擴張”轉向“單店盈利模型”，關閉虧損門店釋放8億元年化成本
；繼續推動胖東來門店調改經營模式，從賣貨架到賣商品
，全方位提高終端的運營能力。

最重要的則是供應鏈變革
，大力推動裸價直采和自有品牌
，去掉中間商，保留一線品牌和特色產品，提高產品的經營能力。通過“裸價直采”將采購成本降低15%，同時將核心供應商數量從2300家精簡至800家。

比如針對打造自有品牌，葉國富表示，2025年
，永輝計劃上架60支自有品牌的新品，並孵化出至少10支銷售額超1億元的超級戰略大單品，預計通過3-5年的供應鏈生態建設，推動永輝超市自有品牌銷售額占比達到公司整體銷售額的40%。目前

，永輝超市調改店中自有品牌銷售占比為5%-15%。

根據此前中國連鎖經營協會發布的《2023中國商超自有品牌案例報告》顯示

，盡管國內自有品牌相對啟動較晚，但是發展迅猛
，中國超市TOP100企業的自有品牌銷售占比呈逐年上升趨勢，2022年已經達到5%。這個數據還在增長。

而從商家端看，以山姆和Costco為代表的外資零售巨頭在自有品牌領域很早就有布局。山姆自有品牌的銷售占比達30%左右。國內多個零售企業爭相也布局自有品牌，比如盒馬
、胖東來等。

我們洞察到
，自有品牌關注度越來越高。自有品牌的核心是高質價比和差異化商品，它對零售商是從市場預測、產品設計
、供應鏈支撐到終端動銷能力的全盤考驗。對於頭部零售商而言，自有品牌的上升跨越了商業周期，也具有很強的市場競爭力。

轉型破局的關鍵還在於平衡。既要在烘焙

、熟食等體驗型品類加大投入
，又需嚴格控製SKU數量至8000-10000支；既要維持“優質平價”定位，又要避免陷入價格戰泥潭。正如葉國富所言：“我們要卷品質、卷創新，但絕不卷價格。”

目前看，永輝改革領導小組的成立，將在整合資源
、協調各方、推動創新等方麵發揮關鍵作用，名創優品的全球供應鏈敏捷性與永輝深耕本土市場的毛細血管網絡相結合
，在供應鏈整合
、自有品牌打造
、數字化建設等方麵實現突破。

"永輝的自我革命
，本質是傳統商超價值鏈條的重構。" 「零售商業評論」認為
，這場改革正在驗證三個關鍵命題：供應鏈效率能否支撐40%自有品牌目標
？組織變革能否激活15萬員工創造力？場景創新能否抵禦新零售物種衝擊？

麥肯錫預測，到2027年能完成"供應鏈重塑+場景創新+組織再造"三重變革的商超企業

，將掌握65%的社區零售市場份額。永輝的200家調改門店如同200個實驗樣本，其試錯經驗或將為中國零售業蹚出一條轉型通路。